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基于第4版PMBOK® Guide的PMP考试培训

【课程编号】:NX05212

【课程名称】:

基于第4版PMBOK® Guide的PMP考试培训

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:项目管理培训

【培训课时】:8天

【课程关键字】:PMP考试培训

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课程特点

授课形式:理论讲解+案例分析+真题讲解

突出“理论”特点,注重知识理解,其中理论讲解60%,案例分析35%,互动答疑5%。

课程收益

帮助学员深入理解《项目管理知识体系指南》(第四版),顺利通过PMP 考试

理解项目管理的五大过程组及42 个过程

掌握项目管理的九大知识领域

了解PMP 考试规则及应试技巧

课程模式

中文教学、面授

课堂练习、互动式答疑

受众对象

准备参加PMP 资格认证考试的人士

从事项目管理相关工作人士

对项目管理感兴趣的人士

时间安排

强化培训(5天)+考前冲刺 (2天)+ 考前真题(1天)

课程内容

第一章 引论

PMBOK指南的目的

什么是项目

可交付成果(Deliverable)

干系人(Stakeholder)

项目的临时性

项目的独特性

项目的渐进明细性

下列是否为项目

组织的两类工作:运营和项目

项目与运营

项目与运营相互支持

事业环境因素

组织过程资产

事业环境因素与组织过程资产

事业环境因素总结

组织过程资产总结一

组织过程资产总结二

什么是项目管理

项目管理是什么?

项目、项目集、项目组合的关系

项目管理办公室

项目干系人

项目经理的角色

项目管理的发展

项目管理现状

项目管理知识领域

项目选择方法

项目选择模型

第二章 项目生命期与组织

项目生命周期

项目生命周期特征

三种生命周期及比较

项目生命期与过程组

项目阶段

阶段间的关系

项目治理

项目阶段与项目治理

项目生命期示例

典型项目生命周期—瀑布模型

典型项目生命周期—V模型

研发项目生命期管理最佳实践

组织结构对项目的影响

职能型组织的实例

职能型组织

矩阵型组织的实例

矩阵型组织

项目型组织的实例

项目型组织

组织类型比较

没有哪个组织会纯粹采用某种结构

第三章 单个项目的项目管理过程

项目管理过程与产品导向过程

结构化VS非结构化

项目管理过程间的作用关系

项目管理过程映射

启动过程组

规划过程组

执行过程组

监控过程组

收尾过程组

项目管理过程组间的关系

过程组之间的关系

第四章 项目整合管理

为什么要整合

怎样整合

制订项目章程

关于项目章程

项目启动会议

制订项目管理计划

项目管理计划

关于基准

关于项目管理计划

项目开工会议

指导与管理项目执行

可交付成果的演变过程

关于可交付成果

关于工作绩效信息

工作授权与执行变更

监控项目工作

关于变更请求

关于项目管理计划更新

实施整体变更控制

变更控制委员会

实施整体变更控制

变更处理流程:万能公式

关于变更

变更权限

变更应对分析

项目管理的几大系统

结束项目或阶段

整合管理的输入输出关系

第五章 项目范围管理

划定边界、管好边界

需求的重要性

收集需求

思维导图实例

亲和图实例

收集需求

需求跟踪矩阵实例

定义范围

创建工作分解结构

关于分解和WBS

创建工作分解结构

WBS的作用

工作分解结构格式

WBS实例

总承包工程的WBS

控制帐户实例

WBS词典实例

与范围有关的几个文件

核实范围

控制范围

产品核实/范围核实 /质量控制

工作信息和报告

范围管理的输入输出关系

第六章 项目时间管理

工具VS思想

定义活动

排列活动顺序

4种逻辑关系

3种依赖关系

排列活动顺序

紧前关系参考答案

估算活动资源

资源分解结构与资源确认过程

估算活动持续时间

学习曲线

三点估算

PERT

估算活动持续时间

三点估算参考答案

估算活动持续时间

紧前关系练习

制定进度计划

紧前关系参考答案

紧前关系与关键路径法练习答案

制定进度计划

关键链法(参考)

制定进度计划

各种浮动时间

进度压缩(赶工)练习

紧前关系参考答案

资源平衡示例

控制进度

项目的三重约束

控制进度

蒙特卡洛技术

蒙特卡洛技术示例

时间管理的输入输出关系

第七章 项目成本管理

范围、进度、成本的综合考量

估算成本

输入

工具与技术

输出

项目的成本构成

制订预算

制订预算工具与技术

输出

关于成本绩效基准

估算VS预算与估算等级

项目预算基础

项目预算过程

项目预算实例

控制成本

工具和技术

挣值术语

挣值技术

工具与技术

控制成本

挣值分析

挣值技术(EVT)

实现值技术(EVT) 案例II

经济学术语

成本管理的输入输出关系

第八章 项目质量管理

质量概念

现代质量管理与项目管理的共识

质量管理大师

规划质量

质量成本

规划质量

矩阵图(参考)

优先矩阵(参考)

规划质量

核对表

规划质量

实施质量保证

实施质量控制

因果图(石川图、鱼骨图)

直方图

帕累托法则

中国手机上网用户需求帕累托分析

压缩机缺陷的帕累托分析

质量管理的输入输出关系

第九章 项目人力资源管理

TEAM

制订人力资源计划

工具与技术

RAM与RACI

过程输出

制订人力资源计划

人力资源直方图

关于责任和受权

组建项目团队

工具与技术

组建项目团队

建设项目团队

工具和技术

人际关系技能

土库曼团队建设理论

过程输出

管理项目团队

工具与技术

输出

两头驴子的故事

冲突管理

冲突来源及补充

领导风格与管理风格

权力来源

Maslow的需求层次理论

麦戈格雷X 、 Y 理论

赫兹伯格双因素理论

弗鲁姆的期望理论

麦克利兰的成就动机理论

三个绩效评价

管理定律

管理定律

人力资源管理的输入输出关系

第十章 项目沟通管理

项目的沟通管理引论

沟通常识

常用的沟通技术

沟通维度与沟通方式选择

项目的沟通管理引论

识别干系人

干系人分析

识别干系人的输出

干系人登记册

干系人管理策略示例

规划沟通

工具和技术

沟通模型

沟通方法

规划沟通的输出

沟通的重要性

发布信息

发布信息的输出

管理干系人期望

报告绩效

输入

工具和技术

过程输出

不得不面对的现实

项目会议总结

并非沟通时间越长越好:半衰法则

语言沟通衰减

第十一章 项目风险管理

墨菲定律

风险是什么

风险态度—风险效用函数

风险术语与风险应对措施

风险管理术语

风险 & 项目生命周期

规划风险管理

工具和技术

规划风险管理

某国家重点工程的风险分解结构

识别风险

某国家重点工程的风险识别

识别风险

实施定性风险分析

风险影响评级

风险值的计算

定性分析案例

某国家重点工程的风险损失

实施定性风险分析

敏感性分析工具:龙卷风图

定量风险分析

规划风险应对

工具与技术

规划风险应对

过程输出

规划风险应对

监控风险

项目风险管理的输入输出关系

第十二章 项目采购管理

规划采购

合同类型及其对比

合同类型对比

PTA及其意义

规划采购

实施采购

工具与技术

谈判

实施采购

要约与承诺

合同过程与评标程序

管理采购

工具与技术

采购绩效审查VS检验和审计

工具与技术

合同变更与合同解释

合同解释

合同变更与索赔管理

索赔类型与违约

过程输出

结束采购

合同终止与争议解决

结束采购VS结束项目或阶段

合同收尾VS行政收尾

项目采购管理的输入输出关系

附录 职业道德

利益冲突及其相关

紧前关系参考答案

紧前关系与关键路径法练习答案

PMI主义

考试中的默认条件、答题技巧

PMI 道德与专业行业规范

郭老师

副教授、知名实战派项目管理专家、资深项目经理

PMI认证的项目管理专业人士PMP

工业和信息化部认证的高级项目经理

风险与危机管理协会认证的注册高级风险管理师CSERM

亚洲风险与危机管理协会会员

高技术研究发展计划(863计划)、重点基础研究发展计划(973计划)、重点专项项目风险管理专家

国家重点工程项目管理专家组成员

国防系统项目管理培训师

14年项目研发项目、总承包项目和国内大型工程项目的项目管理经验,主持了近二十项大中型项目的研发和管理开发(总价值近三十亿元)

.主持项目涉及航天、电子、保险、交通、公安、工商、互联网等11.出版软考专著一部,被学员称为软考“蓝宝书”

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