考核与绩效

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第一，要有一个强有力的领导集体，但要能听得进批评意见。

第二，有制度和规则，让制度和规则守望华为。

第三，要有一个奋斗群体，既人力资源队伍。有个限定词就是“善于学习”而且要奋斗。

这的确是华为管理最重要的三点，这三点之中干部队伍排在第一。

由于华为是一家很成功的公司，有华为经历“镀金”，在劳动市场上很值钱，除了虚名之外，华为员工主要的优势是专业能力强，劳动态度坚决，对结果负责。举个例子，目前中国手机行业都陆续建立了质量管理体系，而这些人绝大多数都是来自于华为的质量运营部。华为长期实践有了专业性，知道这事怎么做。华为人力资源体系在其它公司任人力资源高管的也特别多，这是挖华为人学华为最综合的途径。

一、人力资源关键原则

人力资源最核心的部分则是激励制度。1998年华为颁布的《基本法》确立了华为价值创造，价值分配的主要原则。在长期发展中，一直优化人力资源管理模式，为公司发展注入不竭的动力。

98年颁布的基本法上写到：

（价值创造）

【第十六条】我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。

（价值分配形式）

【第十八条】华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。

（价值分配原则）

【第十九条】效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。

华为的激励制度从效果上达到了上千军万马日夜奋斗。2018年3月20日公布的《华为公司人力资源刚要2.0》上说是“拉开差距，保持平衡”。多数人只强调前半句，忽略了后半句。事实上，必须兼顾二者，才是最佳模式。如果仅仅强调拉开差距，很多上市公司的前期员工、高管都成了亿万富翁、百亿富翁，但在整体队伍激励上却比不上华为。

好的激励措施，必须深刻结合行业特点。

华为的总结是：全力创造价值，正确评估价值，合理分配价值。

如果一个公司能够解释清楚上面三句话，公司的业务就会快速发展，进入价值多，分配多，干劲足的良性循环。如果不能创造较大的价值，公司就无米下锅，士气低落，就无法给公司发展注入澎湃的动力。

全力创造价值

以华为公司的业务为例，重点启发企业讨论你的公司、你的行业的价值逻辑。这个部分的重点是和学员一起分析行业，分析你的公司，大致找到公司价值创造的关键点。

正确评估价值

绩效考评是人力资源管理中比较成熟的模块，但大多数公司只能完成一个大概，就算是华为，在正确评估价值上也没有做到很好。绩效考评有许多工具和方法论，重点是要深刻理解几种最常用的方法论。

合理分配价值

如果价值创造出来了，又能够正确评估，分配价值并不难。

华为分配价值的模式是独特的，也是相对合理的，这是激励千军万马奋斗的物质基础。分配价值的方法也相对成熟，华为的分配包括工资、奖金和内部股票三个部分。华为根据业务特点，兼顾社会习惯，形成短、中、长期激励结合的方法。

每个行业价值创造的模式是不同的，必须深入理解自己行业特点才能制定正确的人力资源激励制度，华为根据不同业务模式设计的制度可供参考。

大部分对价值创造模式认识是很不清晰的，许多公司人力资源动力不足的主要原因是价值创造和价值分配过于不合理，导致军心涣散，工作懈怠，不能充分调动员工的积极性。

二、在实践中摸索具体实施方案

在总体原则指导下，要制定具体的细则，通过考评、激励的具体措施人力资源政策才能落地。华为人力资源、考核激励具体措施是多种途径综合形成的，主要有以下主要因素：

1、企业家和高管团队的认识与原则；

2、行业对标；

3、咨询机构提供方案，常年对标；

4、历史沿革

像其它公司一样，华为考评、激励机制也分成两个大部分：

任职体系

就像科长、厅长、县长、6级钳工、8级车工一样，华为也是通过这样的任职资格体系确定每个的基本面报酬。

总体原则是“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”。级别定下来之后，工资、股票、奖金三大件的范围就大致确定了。

华为的任职资格体系又包括两个部分，第一工资级别，大概从13级到30级。第二，职业能力标准，相当于“几级钳工”，“几级程序员”，两者有一定的匹配度，但不完全重合。

考评体系

华为考评体系的基本规则是“组织有KPI，个人有PBC”，通过KPI和PBC牵引各个部门完成经营指标和战略牵引。

考评第一会影响奖金的分配，根据不同的岗位、不同的年份，奖金收入会占到员工总收入的10~50%左右。第二，考评还会影响任职资格的评定。所以，公司员工是非常注重考评的，考评指标就成了员工行为的指挥棒，公司要想贯彻某种战略方针主要通过调整考评指标实现。例如，公司拓展海外市场，牵引某个重点的业务方向就靠升官、发财这个指挥棒实现。

价值创造

价值创造是核心，价值评价和价值分配要为价值创造服务。

价值创造的基本动力是业务策略与组织能力。业务策略的基础公司对某个业务基本规律洞察和假设。组织能力则是要采用什么样的组织模式才能最大限度的发掘生产力。业务策略和组织能力到位就能保证方向大致正确。

创造出来价值，才能更好的分配。评价和分配反过会影响价值创造的动能。价值评价、价值分配比较合理是让组织充满活力的主要因素。

三、内容要点

华为分配模式概览：工资、奖金、股票情况

公司分配的总原则

华为考评理念

什么是责任结果导向

试用制度

赛马机制

“之”字形发展

职位牵引人才

向一线倾斜

不同工种的大类划分

任职资格

KPI

PBC

PDCA循环

业绩辅导

非物质激励

Q12辅导

孟老师

【背景介绍】

华为管理专家

华为大学金牌讲师

熟悉战略、营销、流程等

华为公司官方讲师

【实战经验】

华为经历 1999-2016年

一线营销：接入服务器销售从0到20亿，推销、策划，行销部总工程师

战略：华为战略与MKT组建的第一批员工

研发产品规划和需求管理：业务软件产品规划，需求管理

流程：LTC（从线索到现金，销售主流程）流程在中国区落地，优化

蓝军：华为公司战略与管理问题洞察，调研，为公司提供战略建议

【主讲课程】

主题 1：华为文化

主题 2：管理管理、绩效、激励

主题 3：流程组织与技术变革

主题 4：创新

主题 5：大客户营销

主题 6：管理业务动力

【服务客户】

一汽集团 、中车集团、青岛啤酒集团、中国外运集团、胜利油田、金风科技、浙江移动、山东移动、五菱汽车、二汽集团、北控水务、舜风传播、南京大学EMA、浙江大学创新、易事特、昆明钢铁、北京卷烟厂、莎普爱思、安信证券、首创集团、华夏基石、广东移动、重庆路桥、中建三局

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