MTP-中高层管理干部管理

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规划说明及特点

MTP（ManagementTrainingProgram 管理研修教程）源于二战结束时美国为日本开发的实战性管理培训课程，是美国企业管理研究机构与世界10余家著名跨国公司的企业管理人员合作，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套训练课程。主要针对中、高阶管理者所承担的职责与任务形成两个侧重点不同的训练体系。它的成功源于深厚的管理学、心理学、行为学基础，MTP最突出的特点是完成了“知”、“行”合 一的训练构架，注重实际管理问题的解决，对训练成效给予明确的承诺和保证。其训练方法强调 在训练目标上 MTP不仅注重现实问题的解决 同时强调参加者主动获取知识、转化信息能力的形成。

企业外部的环境不断变化，对经营者来说，今后的展望经常难以预测。但是，为达成企业目的和目标，不断适应新的变化是永恒的课题。为对应迅速变化的商务环境， 构筑高效高活力的经营组织，关键在于培养人才！

主管在企业中扮演着承上启下的重要角色，举凡政策的布达或工作指派，主管都扮演着决策单位与作业核心单位的重要 信息 传达者、转换者、联络人者、确认者！然而，企业所期待的优良管理能力并非天生就具备的，而是要经过不断地学习与启发才能成为称职的管理者。因此，在现今这个多变、充满冲击与变革的经营环境里，主管的核心能力具有决定性的影响，将是企业追求成长的重要课题。

依托于多年的管理工作背景及管理培训、咨询经验，并结合相关的管理理论，在众多的具体案例分析中，使课程翔实生动——既能调动学员积极参与的兴趣，活跃气氛，又能使学员在短暂的交流中有所收获。

课程主要特征：案例分析 ＋ 分组讨论 ＋ 情景模拟 ＋ 互动游戏。

课程训练目的

全方位认知中坚干部应有职责、扮演角色及作法，全面提升单位组织经营绩效。

了解如何协助与辅导部属达成工作目标与问题解决，共创双赢有绩效的合谐的工作环境。

建立团队合作工作气氛，培养良好工作文化与默契，进而建立高绩效的工作团队。

加深理解新世纪形式下的现代企业管理的新要素

了解作为优秀的高效能中层干部所应具备的条件

了解如何协助上司完成组织的任务，了解如何推动下属做好工作

确立主管的五大功能—计划、组织、用人、指挥、控制，全面管理素养的提升。

掌握部属培育、激励、冲突处理技巧。

树立新时代主管应建立的心态及必须培养的技能、人际技巧、概念技巧、改善技巧。

掌握有效的团队协作和沟通技巧

掌握领导力与问题分析与决策的技巧

讲师风格

讲师具有专业魅力的表达技巧，课程活泼具启发性。

讲师具备各类型课程的规划与讲授的实际经验，实践性强。

课程内容深入浅出，幽默风趣、见解独到。

理论与实务兼具, 使学习轻松愉快。

透过问卷分析及个案解说，轻易掌握课程内容。

由实际演练中得到随学即用的效果。

学员对象

中高层管理

课程大纲

第一单元：管理者的角色定位与认知

一.管理者的定位与职责

互联网时代需要的组织管理

外部环境的变化，颠覆了原有的竞争力

传统管理的模式开始变迁

组织设计创新将会日新月异

中国式管理思想必然逐步建立

互联网时代工作者的特性

成长背景的特殊性

工作动机与对工作心理预期的变迁

多元化的价值观

与现有管理方式的冲突

重新定义互联网时代的管理者

管理的四大构面及工作

因应变化—变革成为常态

从控制者转变为支持者

重新定义新一代的管理者

二.正本清源-中层管理者的角色认知

向上管理—管理者做为下级的角色认知

职务的起源

组织伦理与行政体制

做下属的四项职业准则

下属常见的角色错位

向下管理—管理者作为上司的角色认知

现代经理做为管理角色的转变

对下属管理者工作全景分析

现代职业经理的五大角色

职能盘点-您是合格的管理者吗?

平行管理—管理者做为同事的角色认知

角色定位分析

平衡—职责与角色

部门管理者之间常见误区现象

管理理念的转变

第二单元：协助上司完成组织的任务-目标管理与计划落实

一.衔接战略

战略执行的四大障碍

确定财务目标、增长路径、客户价值

对策矩阵

直线部门管理者—内部运营主题确立

支持部门管理者—核心资源准备

二.策略思考

KSF、KRA在管理中的运用

发展策略性管理目标

建构KPI的因果关系

发展发展行动方案

个案分享

三.制定目标

目标管理的含意与价值

目标设定五大步骤与程序

目标设定的要素及重点

目标设定具体化、定量化方法

设定合理目标的基础

OGSM-T关联矩阵的运用

四.管理计划

计划的重要性

订定计划的原则

要能配合上级中高层管理者的目标、方针

要能实现自己部门的任务

要能成为部属行动的依据及

要能成为评价部属工作成果的基准

计划制定的步骤

工作分解

时程规划

任务分配

管制点设置

PDPC法-风险评估与对策

计划管理的程序

Step1确认目的

Step2把握真实的现况

Step3设定工作目标

Step4制订工作计划执行方案

Step5落实执行

Step6检讨与结案

五.控制结果

何谓控制-比较、检讨事前的计划和实施过程及结果，寻求必要的对策。

控制的原则-建立标准-掌握执行

广义控制V.S狭义控制

前馈控制V.S同期控制V.S反馈控制

控制的范围：人员、财务、信息、作业、绩效

第三单元：高效管理沟通

一.团队协作的核心-沟通技巧

跨越组织边界

组织运作要义

组织的边界如何形成

组织的协力和灵活性是企业生存的关键

寻找组织协调性的障碍

二.对上沟通

积极的心态

全局的思维

汇报：将信息消化整理，重点摘要

意见：陈述意见、不抱怨与批评

分析：分析问题,思考解决之道

建议：提出具体建议，非问如何处理

三.对下沟通

做个不偏听的管理者

聆听：了解下属的需要以及了解自己的行为

有效发问技巧

反馈：

如何向下属下达工作任务

如何授权

如何听取下属的工作汇报

激励与责备

如何向下属推销自己的想法

主持会议

协调与解决冲突

四.平行沟通

跨部门协作中沟通的要点

尊重和欣赏

换位思考

知己知彼

有效的会议

跨部门沟通的主要问题

信息交换不充分

观点与认知的差异

次级目标内化

部门权限之间交叉地带的事该不该管？

跨部门协作的冲突管理

回避与抑制冲突带来的危害

诱发建设性冲突

处理方式的评量的标准

获取第三方干预的模式

五.形成群策群力

跨功能小组（Cross Functional Team）的理念

确定群策群力小组的成员

群策群力的3个阶段

群策群力的六个步骤

第四单元：部属培育与启发

一.部属培育的基本原则

部属培育的重要性与主管的职责

培育部属的时机与特性。

事前原则

重要性原则

错误原则

系统化原则

成年人学习的原理

成人学习的动机

成人学习的心态

成人学习的有效方法

成人学习的思维分析

对症下药

部属学习需求的掌握

组织成长的需求分析

工作职务的需求分析

个人成长的需求分析

掌握成长需求步骤

掌握需求的手法

二.部属培育的要点与步骤

部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD

OJT原则

OJT法：适用于技巧、技术与操作型任务

说明，向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。

示范，由指导者或示范人员亲身操作。

操作，让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作。

边做边说，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌握所有的要点。

定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。

部属培育的基本步骤

明示培育目标→OJT的基本理念的建构

掌握培育的要点→如何实施OJT面谈

制定训练计划→如何拟订OJT训练计划

训练的实施→如何做好工作教导

成果的评估→OJT的推动与效果的评估

部属的职涯发展与指导重点

部属培育的成功关键

三.部属培育的组织价值

三大结合

与公司策略计划结合

与公司组织变革结合

与公司核心竞争力结合

三大价值

提供顾客价值

塑造员工价值

创造组织价值

案例分享与回馈

第五单元：员工激励技巧

一.员工激励五大理论

马斯洛的需求层次理论

赫茨伯格的双因素理论

麦戈莱伦的成就需要理论

弗隆的期望理论

亚当斯的公平理论

二.员工激励技巧

主管用人的课题

赢家用人之道

自我启发的重要性

员工激励的原则

结果均等转移到机会均等

创造公平竞争环境

激励要把握最佳时机

激励要有足够力度

物质奖励与精神奖励相结合，

正负激励相结合

构造员工分配格局的合理落差

了解激励与激励他人

部属的需求分析

部属的个性分析

部属的情绪掌握

部属的心态分析

正面激励部属的要点

激励的程序与障碍

有效的激励技巧

组织激励的要点

工作激励的要点

管理的机能性激励

激励管理的特性与功能

三.企业三种员工的激励的方法

成就主导型员工的激励措施

为他们布置具有挑战性，但通过努力可以完成的工作任务

及时准确的对他们地工作业绩进行评价和回馈

权力主导型员工的激励措施

让他们做完整的工作，避免让他们做协调性的工作

尽量让他们参加工作讨论，并参与决策的制定

使他们有权力控制他们自身的工作

友谊主导型员工的激励措施：

让他们在团队中进行工作

尽量对他们的工作进行表扬和认可

让他们做协调性的工作

第六单元：授权的艺术

一.授权的要点

领导者应尽可能授权的工作

领导者不应当授权的工作

授权的层次

授权的要点与模式

主管决定授权项目

清楚界定员工的职权利

授权后，员工承担的责任

二.如何进行有效授权的技巧

有效授权八个指导原则

确保受权者有能力承担

提供必要的训练与资源

明确说明对受权者期望结果

确保受权者知道绩效衡量指标

透过会议报告控制进度监督进展

大胆放手,出问题立即纠正

需要介入时及时介入(收权)

视情况奖励,赋予更大权力

三.有效授权的要点与流程

授权工作的展开

目标设定

结果预测

沟通与派任

改善与回馈

四.有效授权的方式与做法

操控型授权的方式与作法

教练型授权的方式与作法

顾问型授权的方式与作法

协调型授权的方式与作法

不充分授权的几种具体情况

五.控制授权技巧

控制活动的设计与实施，

控制政策的建立

实施与这些政策相符的控制程序

确认控制政策被遵从

行为控制

实体控制

如何跟进授权？

何时收回授权？

避免收回授权

第七单元：高效团队建设与管理

一.团队的形成

何谓有效团队

建立团队的5PS

团队的种类与特性

建立高效团队的步骤

团队形成的阶段与策略运用

§形成期 §风暴期 §规范期 §表现期

§转换期 §服从期成功走过团队发展的各阶段

二.揭开团队的面纱-团队建设与管理

建立有效团队的关键要素

建立共同愿景

凝聚力与共识的形成

团队的使命与挑战

目标的设定与承诺

专长特色与分工

信任与领导

团队规范

有效沟通与协调

有效团队建设的十二项特征

富创意的团队合作艺术

水平式的领导

有效的策略伙伴

目标共有且清晰

有弹性的定义角色与责任

深度交谈

创建适合团队运作

与发挥的无障碍空间

激发热忱、引爆动能

发展有效团队的要点

如何养成成员间有高度的信赖感

如何加强成员间高度的互动

如何打造生命共同体

如有有效的领导团队

团队激励技巧

团队绩效的影响因素

影响团队绩效的因素

信赖性的建立

凝聚力的建立

要求性的建立

同理心的建立

三.团队领导者与成员的角色任务-发挥领导力

团队领导者的角色分析

团队领导者的行为特质

团队领导的方法

团队成员应有的基本能力与态度

合适的人才才是团队的资产

健全的团队人员

有效团队运作方式

四大领导力层级

吸引部属追随的能力（感召影响力）

面对面领导力（情境领导）

间接领导力（影响群体的能力）

组织决策力（建构可持续发展组织的能力）

双驱动领导力构建-成就卓越个人与组织

个体领导力的结构-情境技术

群体领导力的结构-方向+承诺

四.运用团队领导力提升员工绩效

绩效问题

为何产生负面绩效

如何解决负面绩效问题

与跟随者建立伙伴关系

建立伙伴关系的步骤

建立伙伴关系的关键

如何有效解决分歧

情境领导与员工绩效

员工状态发展循环模式

员工状态退化循环模式

分析两种循环模式，有效提升员工绩效

实战模拟训练

领导风格运用

指导与分派

提问与倾听

激励与反馈

授权与控制

五.发展团队塑造文化

团队共识的凝聚与整合

塑造共同的愿景

强化团队成员价值观的认同

强化组织成员共识

提升团队运作共识、默契与习惯

提高个人及组织团队的行动力

消除团队的杀手.

团队的延展与扩张——文化的力量

强调有纪律的文化

第八单元：卓越领导力

一.领导的基本功夫（向下扎根）

领导的基本原则与应用练习

领导的互动要领与应用练习

领导的成长秘诀与应用练习

领导的心态调整与交流分享

二.领导的未来共识（向上开花）

领导主管的未来挑战（趋势分析）

领导主管的未来困境（个案分析）

领导主管的团队运作（实例分析）

领导主管的团队共识（共识分析）

三.领导力的实务应用-情境领导

情境之评估

领导者效能因素

跟随者的准备度

跟随者状态评

定义跟随者准备度

定义跟随者分类

跟随者准备度变量分析

跟随者准备度周期分析

领导者的效能因素

跟随者状态之动态关系

跟随者状态的评估方法及工具

案例分析

领导者的领导风格

动态领导模式理论——情境理论

工作行为与关系行为的分析

领导风格的分析

权力基础与相对应的领导风格分析

实施情景领导的3个步骤

情境问题综合研讨

情境领导法

情境领导模式

情境领导模式之运用

作风与准备度之配合

情境领导应培养人才

如何做？

奖赏与惩罚

第九单元：成就卓越管理人生的必备技巧-问题分析与决策

一.问题意识与问题解决

何谓问题

问题分析与解决流程

方法、工具、理论

方针与价值

人员、组织、环境

问题状况与问题环境

二.现状评估与问题确认

问题结构与组织结构

如何掌握信息

三.问题原因分析与真因确认

问题的核心原因探究

问题分析的应用工具

真因确认的工具与方法

四.问题的决策

决策的工具运用

决策的可行性分析

决策的具体化

决策潜伏问题的分析

建立问题分析与决策的良性循环

全景案例运用演练

刘老师

学历与现职：台湾政治大学法律系毕业，MBA 出生：台湾

经历：台湾大英法律事务所所长；欧亚法律事务所合伙律师；雍华国际电子有限公司CEO；春达国际股份有限公司总经理；台湾麦金士企管顾问股份有限公司执行副总广东龙邦物流有限公司执行总经理兼华北区总经理；深圳市麦金士企业管理咨询有限公司CEO；清华大学长春总裁班客座教授，北京交通大学汽车营销EMBA班特聘讲师,上海交通大学及华北电力大学研修班特邀授课讲师，众多银行证券等金融机构特聘讲师。

简要介绍

台湾刘成熙老师为两岸三地著名实战管理培训专家，曾是台湾著名律师，拥有8年的律师生涯和7年的高管实战管理 (战略及市场，以及人力资源)，18年管理咨询与培训功底和经验，全面深入了解两岸三地企业特点（国企；私企；中资；外资企业）的全部营运，以国际化的培训理念，传授学员实战思路，透过突破习惯领域，用行动学习的方法；让学员成功突破心智模式，使学员产生行动，带领企业再创佳绩）。他已悄然服务授课50家世界五百强企业，120余家中国五百强企业，1500多家中型企业，线上线下累计近百万企业中高管和精英学员，始终坚持专业创造价值的服务理念，获得客户超高满意度和客户返聘率，授课量在行业内遥遥领先。

品牌知名度：

中华讲师网管理领导类讲师排名前5名以内，综合实时排名前15名以内，总裁网博客点击率人际全网前20名以内, 中国实战派讲师100强之一，台湾讲师内地授课量前三甲，持续九年授课每年达到280天以上。

演讲与授课专题：

企业战略管理与策略规划

战略解码与执行工作坊

年度经营计划制定与执行

企业战略创新与变革

突破习惯领域-打造组织再成长的动力

创新管理与领导变革之道

LTP卓越领导力&情境领导&情商领导力

教练领导力&变革领导力

MTP中高层干部管理技能提升（12大模块）

商务演讲与呈现技巧

部属培育与在职OJT

目标管理与绩效考核

卓越绩效管理实务

高效执行力打造卓越企业

企业内部讲师培训TTT(初中高)

跨部门沟通与协作技巧#管理沟通技巧

非职权影响说服力与冲突管理

问题分析与决策方法&系统思考&决断

BLM战略与执行&战略KPI制定与目标分解

麦肯锡解决问题七步成诗

双赢商务谈判技巧

高效能人士的七个习惯

创新思维&金字塔原理逻辑思维训练

高绩效团队建设#冲突管理

新生代后员工管理技巧#学习型组织创建

绩效面谈与辅导技巧&招聘与面试技巧

企业教练技术&基于教练技术的辅导技巧

人才培养与组织建设

非人力资源经理人的人力资源管理

高端客户营销心理学与沟通技巧

高端优质客户服务与投诉技巧

顾问式销售与大客户销售技巧

市场营销策略与销售技巧

无边界管理与群策群力

授课方式

启发式讲授、互动式教学、体验式学习，小组讨论、案例分析、角色扮演、情景模拟、管理游戏、导师多年的实际工作经验和从事职业顾问案例开放式与您分享

讲师风格

透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快；讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析；授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合

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