物管企业可持续扩展成长之道

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课程背景

（一）风靡全球的BPR（企业流程再造）卷土重来，焕发企业活力！

BPR: Business Process Reengineering 又译为：业务流程重组、企业流程再造

20世纪6、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临严峻挑战。这种背景下，美国企业为应对来自日本、欧洲的威胁而展开了变革的探索。

1993年，美国著名企业管理大师迈克尔.哈默和詹姆斯钱皮首次提出企业流程再造理论，他们指出：“BPR是对企业的业务流程（以及组织形式）作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的、突破性的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。

这一全新思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为业界热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。相关刊物培训咨询也盛行一时，遍及全球企业以及学术界。

“再造工程”首先在欧美的企业中受到了高度的重视，IBM、科达、通用汽车、福特汽车等企业率先推行，取得了巨大成功。BPR得到迅速推广。

1994年，专业机构对北美和欧洲6000家大公司进行了621家抽样问卷调查。调查的结果是：北美497家的69%、欧洲124家的75%已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目。

BPR带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。AmericanExpress（美国信用卡公司）通过再造，每年减少费用超过10亿美元。德州仪器公司的半导体部门，通过再造，对集成电路的订货处理程序的周期时间减少了一半还多，改变了顾客的满意度，由最坏变为最好，并使企业达到了前所未有的收入。

同样，由于BPR全新的理论尚未得到深入研究发展，也出现过大量失败案例。BPR一度陷入低潮。

九十年代末，BPR传入中国。

从1999年开始，海尔开始进行流程再造，实施的“并行工程”使海尔收益明显：按原有开发程序，海尔彩电从设计到整体投放市场需要6个月；按国际最快的开发程序需要3个月，而海尔“美高美”彩电仅用了2个月！

2003年末，华为公司以20亿人民币的天价聘请IBM公司做流程顾问，实施BPR流程再造，帮助华为发展进入了快车道，成就了今天打不垮的华为、持续创新、所向披靡的华为。

经过30多年的实践探索和积累完善，随着全球化竞争与互联网技术的成熟，现代商业社会发展日新月异，市场信息瞬息万变，顾客需求日益增高，市场竞争异常激烈。这样的背景下，BPR重新被广大企业所重视。

BPR顺应了通过变革创造企业新活力的需要，成为当今企业和管理学界研究实践的热点，也是当前众多世界级企业应对外部环境剧变和挑战、提升竞争力的最佳管理实践方法之一。

（二）物管企业学习运用BPR助力企业发展正当时！

当今物管行业整体随着地产的发展而持续扩大市场规模，但对众多物管企业而言，在

客户变化：单一需求向多元化、个性化；企业主导转向客户主导。。。

竞争加剧：物业公司的势力范围“最后一公里”逐渐被侵蚀、物业公司之间竞争兼并加剧。。。

科技冲击：尤其是互联网技术、人工智能技术的冲击。。。

等多重挑战下，物业公司发展遭遇瓶颈困难。但众多物业高层干部视野封闭、反应迟钝，他们对物业服务上的认识大多还停留在从前，他们认为：

物业管理还是劳动力密集行业；

物业服务就是一种契约型公共服务，我们提供的是标准化服务，甚至国家规范就是依据！

管理需要强化执行力，员工听话照办就可以

在组织架构依赖金字塔式的层层审批、层层管控、人盯人、人管人。。。

面对物业服务管理以及竞争所呈现出的“高度综合化、高度系统性、高度竞争性”等变化趋势，原有的管理模式已明显不适应，新的管理模式尚未形成，企业发展遭遇瓶颈，出现许多共性的问题，典型表现如下：

1.企业战略难以落地，项目和总部之间、业务部门和职能部门之间各自为政、协作不畅，效率低下；虽然高层不断呼吁宣讲“团队协作”，但一到具体工作内耗不断。

2.项目缺乏管理服务的主动性积极性，服务管理工作主要靠人盯人、管控、靠上级向下强力介入和层层督促才能推进，...

3.不能前瞻性把握客户需求及时调整、改善管理，往往顾客投诉才有行动，却常常无的放矢，客户不满日增！

4.管理模式和流程缺乏标准化、规范化，服务管理品质波动明显、难以支持项目复制和企业扩张；

5.干部员工反复做无用功或低效劳动，浪费资源，推高成本；

6.服务管理缺乏系统性、有序性，顾此失彼，风险救急层出不穷，从公司到项目，干部疲于奔命；依赖少数骨干员工的超额、超负荷的付出；同时，员工流失严重，缺乏积极主动性和责任感...企业项目缺乏人才培训体系和机制...总是期待少数难以复制的英雄人物和完美员工。。。人盯人、强调简单执行，忽略甚至压制创新大量重复低效的工作，效益低下期待超人员工力挽狂澜这些问题频繁出现，最终影响了企业的拓展，丧失高速成长的机遇。尽管企业采取诸如加大培训、强化考核、督导等各种手段，仍然难以根本上解决。企业对此极为苦恼！事实上，这些普遍的顽疾在提醒我们企业的高管：旧的思维模式、管理模式已经不适应当下的现实，企业需要从管理的根本上进行系统化的思考和变革。

这些变革包括：

观念变革：建立以客户为导向，以客户为中心核心价值观、经营管理观。

流程变革：建立以客户为导向的系统化运营流程,用流程确保服务成果，确保客户满意。

组织变革：建立流程导向型的高效运营组织模式，提升最终绩效。

人力资源管理变革：基于流程以及组织的变革，重新定义管理和服务的成果，从而建立“以有效管理者、有效服务者为本”的HR管理体系和机制、通过工作分析、职位分析等任职资格管理方法，建立员工发展通道和宽带薪酬模式、绩效管理模式，激发员工的责任心、积极性，同时提升个人和组织能力，支持企业战略目标的实现！

标杆的企业正是通过实施上述关键的变革，建设完善以客户为导向、项目运营为基础的运营管理体系，夯实客户导向的企业价值观、实现了高效运营管理模式的复制、服务标准的复制和人才的复制，支撑了企业快速高质量的扩张。

中国有两家企业是成功实施管理变革（BPR流程再造）的典型代表，一家海底捞、一家华为！

物管企业的员工普遍水准低不过海底捞、高不过华为。 海底捞、华为的变革成功说明：只要想变革，方法总比问题多！

国内地产-物业50强以内的企业大都已经或正在不同程度的实施BPR！这表明了行业管理改善的发展方向，值得关注和准备！

课程目的：

揭示当今社会、行业变革的必然趋势，为成长型物管企业解析全面实施管理变革（文化、组织与流程变革）的提升之道。

提出企业提升服务管理有效性，提升竞争力、提升效益、加快综合高级人才培养，以实现企业可持续快速复制发展的全景解决方案。

课程适应群体

物业公司董事长、总经理、物业高层干部

物业公司职能经理、资深物业项目经理

本课程不适合人群：物业基层人员、基层干部、后备项目经理及以下职位人员，以及物业管理初入行的人员。

课程价值与学员收益

这是一堂传播物业管理企业管理变革的理念和方法论的课程。以管理大师德鲁克、哈默的经典BPR理论，借助IBM 、华为、海底捞、万科等变革成长案例，结合物管行业的现实问题难点，阐释了企业竞争力的根本来源。深刻指明了当前许多企业“管理无效”的根源、误区。

对企业高层管理干部，揭示了企业适应剧变，赢得客户、赢得市场竞争的系统方法论。

中高层干部通过学习，收益：

1．能够洞悉管理无效的根源，减少浪费的、无效管理动作和行为；

2．产生变革的紧迫感、增加变革的共识

3．了解标杆企业的变革发展规律，掌握变革的底层逻辑和方法论

(1)认知客户导向的流程建设价值、掌握企业核心价值流程的建设方法

(2)掌握高效流程型组织建设的原理、方法

(3)掌握支持企业高速复制成长的人才链建设方法

课程大纲

第一部分客户导向的流程梳理与建设

（一）物业行业的机遇、挑战

（二）企业发展的瓶颈与应对误区之根源（深刻触动）

1．机会大好，为何企业扩张成长乏力？

2．众多管理措施为何成效不彰？

3．从一线看典型表现

4．企业变革的误区及其根源

5．管理干部是旧模式的受害者与施害者

6．时代剧变下管理旧模式陷入困境！

7．路在何方？

（三）企业变革之正道（透彻、信心！）

1．企业家、管理大师的启迪

2．管理溯源：企业管理的第一性原理

3．哈默博士：流程第一性原理

4．管理的本质与流程价值链

5．全新认识“流程”与“流程型组织”（精彩）

(1)流程的新定义：此流程非彼流程

(2)业务增加100倍，时间减少90%的流程再造案例

(3)流程再造引发的组织变革

6．企业流程与组织变革案例解析（重点、穿透、启发）

(1)企业流程与组织优化再造的层次

(2)流程优化再造的逻辑、思路与主要方法

(3)工作任务层次流程优化的案例与成效

(4)企业运作层次流程再造的案例与成效

(5)行业层次流程再造与颠覆案例

7．结论，客户不满，管理不善，根在流程和组织！

8．标杆企业成功的真经：客户导向的流程型组织建设

任正非：企业管理的目标是建立流程型组织！（坚定）

（四）企业流程型组织变革中的高层角色（醒悟！）

1．企业家的第一角色？

2．新中国的2个关键CEO

3．流程变革与流程型组织建设在企业中的地位

4．如何发挥流程的价值，企业家的作用！

5．企业流程再造与组织变革的三大内容

（五）客户导向流程型组织变革与建设方法实操解析（重点）

1．流程型组织建设的本质是变革，变革的方向是客户导向

2．流程型组织建设路线图

3．物业流程型组织建设方法8大环节实操解析：

① 企业家的发心

② 高层干部学习与共识

③ 变革的酝酿规划

a.物业管理企业运作的整体流程规划

b.企业关键问题与关键流程梳理示范

④ 启动流程建设项目

如何组织？

为什么必须强调广泛参与？

⑤ 企业流程现状诊断

---如何有效诊断、分析？案例解析

-⑥ 企业流程创新与优化

a.如何实施流程创新与优化？

b.案例分享解析

c.核心规律方法与实战演练（含情景模拟）

⑦ 企业新流程试行与落地

a.流程落地推行9步法

b.流程落地中的新角色：流程OWNER与“一条龙经理”

c.为什么项目经理和管家的培育难？！

⑧ 流程落地与组织建设的支撑体系建设

第二部分 客户导向流程型组织的支撑系统建设（通透激发人的逻辑）

（一）流程型组织建设成功必需的支撑系统

1．客户导向的企业文化

2．组织架构优化

3．IT系统

4．任职资格为基础的组织能力建设与人才梯队建设

（二）任职资格管理与组织发展的竞争力

1．物管行业人才困境拖累企业发展复制的根源

2．百年老店的内在机制：企业发展的核动力！

3．机制为王：建立以“有效管理者-有效服务者”为本的HR系统

4．任职资格管理与员工发展通道（支撑企业可持续发展的人才梯队建设）

5．任职资格与HR体系之关系

6．任职资格体系设计建立6步法

① 职位分析

② 通道设计

③ 任职资格标准梳理

④ 职位认证

⑤ 接口设计（薪酬、绩效、培训等）

⑥ 试行及推广

（三）研讨与答疑

孙老师

孙凡

龙湖物管服务体系的创建者

地产物管共创品牌的先行者

服务品质与组织绩效提升专家

干部培训专家

【经历】

超25年地产营销管理与物业管理从业及培训咨询经验。

曾供职龙湖地产营销管理，后调任物业公司，担任常务副总经理。在龙湖物业公司任职期间，主导规划并成功实施了龙湖物业服务流程、管理机制建设及核心干部梯队培育。同期，在行业中率先实践“物业服务营销、地产物业一体化，三位一体品牌营销”等创新模式，有力支撑了龙湖地产-物业的品牌塑造。成效突出，获龙湖地产最具含金量的干部奖项“管理创新奖”。

【擅长】擅长物业服务管理流程、标准、机制建设、服务品质与客户满意度提升、核心干部训练及梯队培育体系搭建等，致力传播先进的管理理念和模式，促进企业可持续发展。

【客户】实施内训和咨询服务的地产、物管企业过百家，其中过半客户为上市公司、全国地产百强、全国物业百强，如：

龙湖地产、保利地产、中海地产、华润地产、招商地产、碧桂园地产、融创地产、中铁建工、新城股份、合景泰富、绿城地产、越秀地产、金茂地产、中粮地产、中建集团、金融街控股、金隅地产、鲁能地产、仁恒置地、中房集团、凯德地产、富力地产、中南地产、。。。

龙湖物业、万科物业、保利物业、华润物业、雅居乐物业、融创物业、金融街物业、泰禾物业、世茂物业、华侨城物业、东原物业、鑫苑物业、爱家物业、开元物业、中奥到家物业、中南物业、越秀物业、广州时代物业、中铁建物业、当代置业第一物业、第一太平-华宇物业等。

【任职】受邀担任多家重点大学（如：复旦大学、北大汇丰商学院、北大经济系、浙江大学、华中科技大学、中山大学、厦门大学等）担任房地产EMBA总裁班物业管理专题客座教授，同时担任多家全国性地产、物业咨询培训机构（百锐、博志成、钧涵、赛普、北大纵横、京海博锐、北京中建博雅、上海蒙田智慧、深圳合创、青岛聚城、重庆博众城市发展管理研究院等）特约讲师顾问。

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