商务谈判：华为博弈方法论

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课程背景：

商务谈判作为商业文明的核心载体，其发展脉络贯穿人类贸易史——从早期物物交换的朴素博弈，到工业时代的契约谈判，直至数字经济时代演变为融合心理学、法学与战略管理的综合性学科。随着全球化进程加速，企业面临跨国技术合作、供应链博弈、市场准入谈判等复杂场景，传统"价格主导型"谈判模式已无法应对高阶商业挑战。

华为的谈判方法论诞生于其全球化进程中的真实困境：2003年首次竞标欧洲电信项目时遭遇技术标准排斥，2012年应对美国市场准入审查时陷入知识产权博弈，2019年供应链断供危机中需在72小时内完成跨国替代谈判。这些生死攸关的实战案例，倒逼华为构建了"战略预判-价值重构-动态博弈"的三维谈判体系。

本课程以华为实战案例为骨架，系统解析商务谈判的战略设计、战术执行与危机应对，首次对外体系化输出。

课程收益：

对企业客户的价值：

● 通过华为谈判模型复制，降低企业跨国合作中的交易成本，提升合同利润率10%-15%（基于华为2018年运营商业务谈判数据）

● 构建“双赢博弈”文化，减少因谈判僵局导致商业机会流失（参考华为欧洲市场突破案例）

对学员的价值：

● 掌握“压力测试-利益地图”工具，在3小时内快速定位对手核心诉求（应用华为2016年芯片供应链谈判技术）

● 通过“红蓝军对抗”演练，具备在知识产权、定价权等高风险议题中制定BATNA（最佳替代方案）的能力

课程核心价值点：

● 唯一性：首次公开华为内部谈判沙盘模型（如“三阶让步法则”）

● 可量化：提供5个关键KPI（如让步幅度、信息交换效率）的现场诊断工具

课程对象：

公司中高管理层，销售组织各层骨干成员

课程方式：

讲授（40%）+案例研讨（30%）+小组演练（30%）

部分课程工具：华为“五维评估法”；关键客户决策链鱼骨图；供应链逆向分析；非正式关系网络；压力测试型信息诱导；华为供应商谈判中的“成本拆解七步法”；“三阶让步法则”；替代供应商评估矩阵；三库一平台

课程大纲

第一部分：战略框架与华为博弈哲学

第一讲：商务谈判的底层逻辑与华为进化史

一、从零和博弈到增量创造

1. 全球商务谈判三大流派对比

1）传统立场型谈判（零和博弈）

核心：双方固守立场，以压价、让步为核心，结果往往“赢-输”对立

局限：易陷入僵局，损害长期关系（如早期国际贸易关税战）

2）哈佛原则型谈判（利益整合）

核心：基于《Getting to Yes》理论，主张“关注利益而非立场”，通过客观标准（如市场数据）创造双赢。

案例：波音与空客供应商谈判中，以“成本透明化”达成联合降本协议

3）华为“铁三角”模型（增量创造）

核心：客户经理（AR）+解决方案经理（SR）+交付经理（FR）协同，将谈判升级为“技术-商业-服务”价值重构

案例：Ooredoo集团的CAPEX2.0无线核心网项目谈判中铁三角模型的价值重构

2. 趋势

现代谈判正从“分配存量”转向“共创增量”，需融合技术赋能（如AI模拟）与生态思维

案例：

二、华为谈判能力发展的四个阶段

1. 生存期（1987-1995）：价格战中的“以战止战”策略

典型特征：低成本突围，以价格换市场

案例：农村包围城市战略中的“1分钱投标”战术

2. 突破期（1996-2005）：欧洲市场准入的“技术换市场”杠杆

典型特征：技术认证突破，建立国际标准话语权

案例：英国电信（BT）21世纪网络认证谈判

3. 全球化期（2006-2018）：系统性谈判能力建设

典型特征：铁三角组织成型，流程标准化

案例：德国电信5G网络架构谈判中的联合创新模式

4. 博弈期（2019-至今）：极限施压环境下的反制谈判

典型特征：非对称博弈，备胎计划激活

案例：美国实体清单后的全球供应链重组谈判

第二讲：华为核心谈判工具——从准备到执行

一、谈判战略设计：华为“五维评估法”

“权力、利益、风险、文化、时限”五维度量化分析，动态调整谈判策略

1. 权力动态分析

1）决策链穿透术：识别关键决策人→分析其KPI痛点→针对性设计利益交换方案

工具：关键客户决策链鱼骨图（基于华为决策分析框架优化）

案例：欧洲5G基站项目谈判文化风险对冲

2）文化势能转换：通过Hofstede文化维度模型量化差异，将文化冲突点转化为谈判优势

3）三阶适应框架

a表层（礼仪/语言适配，如尊重当地宗教习俗）

b中层（决策流程匹配，如适应日本“禀议制”）

c深层（价值观共鸣，如以技术严谨性打动德国客户）

工具：跨文化谈判沙盘、文化对冲条款库

案例：华为在沙特谈判中，通过"伊斯兰金融合规方案"将宗教文化约束转化为竞标优势

2. 利益量化分析

价值映射技术：通过“需求-资源矩阵”量化双方可交换利益点（如技术授权vs市场准入）

工具：华为利益平衡计分卡

案例：德国汽车厂商谈判中，以电池技术专利共享置换当地工厂税收优惠

3. 风险动态评估

三维评级模型：概率（30%数据建模+70%专家研判）×影响度（财务/声誉/战略）

工具：华为红蓝军对抗风险沙盘

案例：巴西项目谈判前预演3类汇率波动方案，最终锁定加密货币支付条款

4. 时限压力管理

双轨时钟系统：物理时限（合同截止日）→ 逆向拆解里程碑；心理时限（对手焦虑点）→ 制造“最后优惠”窗口

工具：华为谈判时间熵值仪表盘（动态预警节点）

案例：2021年东南亚5G招标中，提前2周释放“限时联合研发名额”促成签约

“五维评估法”协同应用：在挪威新能源项目谈判中，华为通过五维评估最终实现溢价12%签约，并锁定10年维护合约

二、“双螺旋”准备体系

1. 情报收集的3个灰色地带

1）合法边界内的信息获取

——供应链逆向分析（反向工程情报）

2）非正式关系网络

——通过行业论坛、技术标准组织等非正式渠道建立信息节点

3）压力测试型信息诱导

——在谈判中故意释放矛盾信息，观察对手反应以验证假设

案例：2019年华为预判美国制裁的供应链备胎计划

2. 利益地图绘制

——显性需求与隐性恐惧的挖掘

工具：华为供应商谈判中的“成本拆解七步法”

（材料→工艺→物流→管理→研发→税费→利润，逐层分析挤压水分，精准锚定谈判空间）

三、博弈战术工具箱

1. 高压情境下的“三阶让步法则”

大（5%-8%）→中（3%）→小（1%）

——逐次缩窄让步幅度，同步换取对手对等妥协

数据：华为云核心网报价中预留让步空间的计算公式

2. 僵局破解

1）角色构建：虚构中立第三方（如技术委员会/独立评估机构），将矛盾转移至虚拟角色

2）功能设计：红脸（强硬条件由VND提出）；白脸（我方扮演协调者）

案例：华为虚拟谈判代表（VND）在德国5G谈判的实战应用

第二部分：复杂场景实战与组织能力沉淀

第一讲：高风险谈判场景攻坚

一、技术封锁与反制谈判

1. 专利交叉许可谈判的“不对称平衡术”

1）弱势方以市场准入换技术授权

2）强势方用专利组合换取产业链控制权

案例：华为与高通5G专利费的“荷兰式拍卖”博弈

2. 美国实体清单下的“B计划”激活流程

技术解耦→备胎转正→二级供应商扶持→重构去美化供应链生态

工具：替代供应商评估矩阵（含技术匹配度/政治风险系数）

二、跨文化谈判的“熔断机制”

——情绪冲突的“15秒冷静窗”技术

冲突爆发时强制暂停15秒，通过呼吸调节与焦点转移（如喝水/记录）中断情绪升级，重启理性对话

案例分析：2018年Ooredoo CAPEX2.0无线核心网项目BAFO谈判现场

第二讲：组织谈判能力固化

华为谈判知识管理的“三库一平台”

一、三库：案例库、策略库、风险库

1. 案例库：结构化存储历史谈判案例

1）按行业、对手、议题标签化管理

2）采用华为谈判案例库的标签体系，包括事实标签、规则标签、模型标签

2. 策略库：收录战术模板

案例：“红蓝军对抗”“锚定效应应用指南”

3. 风险库：记录谈判失败原因及应对方案

案例：“1分钱投标”恶性竞争应对策略

二、一平台：华为内部谈判支持系统（NSS）

——支持案例检索、策略推演、实时数据看板

案例：小米印度市场供应链谈判（2022年），小米NSS系统的关键应用

1. 案例检索：调取2021年越南谈判数据，发现“本地化采购+关税补贴”组合策略成功率82%

2. 策略推演：模拟显示若承诺年增30%印度制造占比，可换取土地优惠政策

3. 实时看板：监测供应商产能利用率波动，抓住芯片降价窗口期锁定长单

4. 财报分析：发现关键元件供应商（三星显示）存货周转率恶化，针对性压价7%

5. 舆情监测：预警印度“抵制中国制造”舆情，提前启动本土KOL合作计划

成果：零部件成本降低12%，避免潜在3.5亿美元关税损失

课程总结与答疑

1. 核心交付物

1）华为谈判能力成熟度评估表（含12项关键指标）

2）高风险条款清单（含28类“魔鬼细节”示例）

2. 答疑聚焦

Q1：如何判断让步的临界点？（参考华为“成本-关系”双轴评估模型）

Q2：弱势地位下的反制策略？（解析华为早期与IBM咨询谈判的“技术捆绑”战术）

温老师

温剑老师 大客户营销实战专家

24年华为市场体系战略和营销管理实战经验

华南理工大学工学硕士

加拿大约克大学Schulich商学院MBA

现任：华为（世界500强） 丨 战略预备队辅导员、专家库老师

曾任：华为（世界500强） 丨 商业模式架构师、销售总监

曾任：北京博睿宏远数据科技股份有限公司（上市） 丨行业销售总监

曾任：珠海市圣鸿建筑劳务有限公司 丨 副总经理

【久战出良将】-5亿美金国际营销项目经手：经历华为发展初期到大规模发展壮大的营销全过程，主导华为国际市场的开拓与大客户关系维护，同时任商业模式架构师，进行全球商业模式的管理和优化，带领团队拿下Ooredoo集团CAPEX2.0无线核心网现代化等大项目，累计经手金额超5亿美金；

☛【名师出高徒】-1000+营销人才培养：开发《企业战略规划DSTE》、《客户关系管理》、《品牌营销》、《解决方案式销售》、《商务谈判》、《销售项目管理》等8+优质营销管理课程，输出8+套实用营销工具，赋能华为、博睿宏远、珠海圣鸿建筑等多家企业超1000+营销人才，并培养提拔10+优质营销人才，包括2名架构师、3名总监级和6名经理，其创造累计20亿+美金的业绩；

【勤耕出硕果】-华为多个营销项目获奖：

因“对于合同审结和PSP项目组”获得总裁特别奖；

因Ooredoo集团四国CAPEX 2.0项目项目获得公司总裁特别奖；

因拉美6国的IaaS项目获得公司总裁特别奖；

因印尼Indosat vEPC项目获得地区部总裁奖；

因哥伦比亚、玻利维亚CBS项目获得系统部金牌团队；

擅长领域：战略营销、商业模式架构、大客户关系管理、大客户开发与管理、商务谈判、价值营销、销售项目管理、销售体系打造、高效销售团队打造、营销增长……

实战经验：

温剑老师深耕华为大客户营销24年，全程经历华为从初期发展到全球领先的商业生态体系，独创兼具海内外双栖视角的跨学科营销战略框架，精通千亿级复杂项目全流程沙盘推演与关键破局，兼具商业模式架构智慧与实战攻坚双重领袖基因。

——■ 国际视角：跨国界的战略级市场拓展 ■——

→主导华为全球化市场的开拓，从0到1组建南非、西欧、中东、拉美等多个大客户营销团队，多次高效超额完成公司战略目标，累计拿下10+个大型/公司级战略级营销项目，经手金额高达10亿+美金，实际为公司创造收入超5亿美金：

【01】-南部非洲地区部、西欧地区部：组建南非和西欧地区的智能网国际行销团队，并进行战略规划与落地形成年度规划，带领团队超额完成销售目标，实现：

——实现南非团队销售收入300亿万美金

同时拿下肯尼亚、坦桑尼亚、赞比亚等多国家智能网项目，促使南部非洲智能网市占率80%，让华为成为第一品牌；——

【02】-美国/加拿大代表处、拉美北地区、America Movil系统部：制定市场目标与战略，多次进行市场深度调研并管理线索机会点，提升关键项目和决策链的客户关系，同时多次组织市场营销活动，实现：

——America Movil系统部订货量达到6900万美元；

——墨西哥Telefonica托管中心云项目（3000万美金）；

——America Movil/Telmex融合视频项目（500万美金）；

——中标加拿大Windmobile计费系统项目（200万美金）；

——Telmex CDN项目（公司级）ETB IPTV项目（500万美金）；

【03】-Millicom集团系统部、Ooredoo集团系统部：带领团队进行销售项目的LTC全流程销售工作，通过铁三角操盘项目；并且每年进行81X战略规划，完成本部门的战略规划，制定年度商业计划和销售计划并落地执行，实现：

——Ooredoo集团五国CAPEX 2.0项目（3年2亿美金，公司战略级项目）；

——哥伦比亚、萨尔瓦多、玻利维亚和巴拉圭CBS项目（1500万美金）；

——拉美6国的IaaS项目（700万美金，3年独家）；

——哥伦比亚Tigo/UNE B2B云项目（300万美金）；

——印尼Indosat vEPC项目（500万美金）；

——科威特Ooredoo核心网现代化项目（800万美金）；

——■ 国内践行：跨行业的大客户营销实践验证 ■——

→整合华为大客户营销实战经验，构建跨行业客户关系管理体系，成功落地多领域营销项目，为其他企业累计签约项目超3亿元，直接创收2000+万元：

【01】-任职北京博睿宏远数据科技股份有限公司期间带领团队分析重点大客户的需求并制定相应的性能监控和运维管理的解决方案，完成博睿数据产品上华为云市场，进行生态合作：

——完成和华为技术5年拨测合同框架续签，年均收入达500万元；

——携手华为、STC、中国移动、联通合作“智能体验运营，释放商业潜能”催化剂项目荣获2021年TM Forum创新方案最佳实施奖；

【02】-任职圣鸿建筑劳务公司期间进行战略规划，调整公司架构，带领团队锁定重点销售场景与重点项目，带领团队成功拿下多个千万级工程项目：

——惠景悦来花园项目总承包工程主体及粗装修工程项目（6100万元）；

——中山大学珠海校区一号学院楼群项目劳务分包项目（2070万元）；

——京华家和花园B区Ⅰ标段工程项目（408万元）；

——西安军事院校元宇宙教学项目（210万元）。

——■ 营销培训：20年培训领域深耕 ■——

→华为战略预备队辅导员，任职期间为南非、西欧、拉美等地区多个部门开展《LTC流程管理与实践》【大客户部培训项目】等多项营销培训，成功带班40期，培养高级人才1000+；同时将营销经验进行萃取，为科技、建筑等多领域、多行业授课赋能：

序号企业项目内容期数

1华为技术有限公司【战略预备队的转岗培训项目】40期

2华为技术有限公司《LTC流程管理与实践》

《销售项目管理理论与实践》4期

3华为Ooredoo集团系统部【Ooredoo系统部的战略规划和销售培训项目和CAPEX2.0项目】2期

4华为Millicom集团系统部《开发战略到执行DSTE》

《81X战略规划》2期

5华为南部非洲地区部《销售项目运作》1期

6华为America Movil系统部《BLM和战略规划》2期

7华为Millicom集团系统部

博睿宏远数据科技公司《客户关系管理理论与实践》2期

8圣鸿建筑劳务有限公司《如何高效管理线索》

《如何高效管理机会点和合同》1期

9杰华特微电子有限公司【大客户部培训项目】1期

主讲课程：

《面向销售体系的解决方案式销售：深度洞察痛点需求，实现价值共赢》

《企业战略规划DSTE——华为战略规划到执行理论与实践》

《客户关系管理打造持久忠诚客户，实现持续盈利》

《销售项目管理精准掌控销售全流程，提升赢单率》

《品牌营销：品牌定位、操盘、传播》

《商务谈判：华为博弈方法论》

授课风格：

以华为的知识体系为基础，分享结构化理论框架和流程体系（如PPVVC为基础的解决方案式销售的理论和实践，如DSTE，LTC流程等）

融合实战经验，会分享高科技和新能源等行业的案例，并提供项目运作，解决方案，客户关系等场景的角色扮演场景演练

随时穿插互动闭环，如即时问答，小组研讨（输出思维导图并发言）。最终通过个人和小组积分，评学优秀学员和优秀小组，并给与精神和物质激励

特点：干货密度高、工具即学即用、PK式学习，确保学员“听得懂、记得住、用得上”

部分服务客户：

华为技术有限公司、华为Millicom集团系统部、华为Ooredoo集团系统部、华为America Movil系统部、华为南部非洲地区部、华为西欧地区部、华为美国/加拿大代表处、华为拉美北地区部、珠海市圣鸿建筑劳务有限公司、北京博睿宏远数据科技股份有限公司、杰华特微电子有限公司、Ooredoo Q.P.S.C.（卡塔尔的跨国电信运营商），Millicom International Cellular S.A.（总部在卢森堡的跨国电信运营商）……

部分客户评价：

理论和实践都可以落地，可操作，对接下来KA 客户的突破有很好的借鉴作用。方法简单明了，容易理解和消化，对后续工作能力的有指导意义，对于提高自己的销售技巧有帮助。如何从0突破客户，如何经营大客户，如何做好项目管理，收获颇丰。老师们经验丰富，台风稳健，案例生动深刻。还有三位同事的分享，每个人侧重主题不同，很具有启发性。

——杰华特微电子有限公司 大客户部总监 臧总

温老师的销售培训项目极具实战价值！通过《线索管理》和《机会点管控》系统化培训，结合真实的建筑工程投标案例分享和沉浸式销售场景演练，我们的团队不仅掌握了全流程方法论，更在模拟客户谈判、标书制作等实战环节中显著提升了应变能力。助力团队成功斩获惠景悦来花园6100万总承包工程和中大珠海校区2070万劳务分包项目。这种'案例解析+实战演练'的培训模式，让销售技巧真正转化为签约成果！

——珠海市圣鸿建筑劳务有限公司 董事长 阳总

温老师的战略规划和销售培训为Ooredoo CAPEX2.0项目提供了系统性方法论支撑！2018年3-5月的《战略规划》《销售项目管理》培训，通过真实案例分享和铁三角角色演练，使我们一线团队掌握了从商机挖掘到项目落地的完整能力。在后续核心网现代化改造项目中，我们严格运用课程中的战略规划和销售项目管理方法，成功完成9国子网需求调研，输出包含现网评估、5G演进路径、商业模式设计的完整咨询方案。这不仅赢得客户认可，更直接助力我们拿下印尼、伊拉克等优质子网合同，实现3年2亿美金的业务突破！温老师的培训真正实现了'战略-战术-战果'的闭环转化。

——华为Ooredoo系统部 大客户部总监 郭总

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