外部环境复杂多变，中国企业需要突围，需要自我革命：从中国制造到中国创造，从中国走向世界，从代工到建立自主品牌，每一次突围都需要组织潜能的释放和提升，都需要公司领导者充足的数量和能力的提升。

而人才不会从天而降，需要时间来发掘和培育。而这背后更需要组织能够跳出传统的工业时代思维，研发并运转含有自己公司独特DNA的领导力引擎。对寻求自我转型和突围的中国企业来说，打造一个高效运作、让组织人才辈出的领导力引擎已经不是一道选择题。

很多企业的一把手把领导力引擎交给人力资源部门。而真正的企业家本能地意识到：高管班子的建设、领导人选拔和培养的引擎，必须自己亲自抓。不但是口头讲，而且要切实从时间、精力的分配上列为自己的头等大事。

科技和社会形态的深刻变革，需要我们重新审视“企业”和“个体”的关系。工业时代的传统型企业，企业习惯俯视员工，“企业命令——员工执行”是一种常态。而信息科技赋予个体知晓权、参与权和决策权，每个人都是主角。真正的学习型创新型组织已经学会“平视和尊重”员工。这些企业不再通过汗牛充栋的管理手段“术”来控制员工，而是致力于建立一个使命和价值观驱动的组织，用“道”引领每个有智慧有梦想的个体。

我们服务过的一家国内企业，初创期一直秉承“命令——执行”式文化，员工们不需要关心为什么，只要把事情做对就好。当这家定了地区全扩张战略才发现原来固有文化行为方式在出去过程遭遇极大挑战原有成功经验反而成了继续前进绊脚石如何实现整个转型成长？如何培养够全性管理班子？

虽然我们看到中国企业在领导力培训方面的投资不断增加：商学院进修、出国考察、内部培训、拓展运动、军训拉练……但罕有企业把领导力项目和企业的战略和业务有机结合，水乳交融。“培训、业务两张皮”现象比比皆是，以致收效甚微。而我们坚信，领导力项目必须紧扣公司所面临的内忧外患，在战略和执行间搭建无缝“曲轴”。

领导力项目的设计视角，必须紧扣参与者此时此刻此地面临的实际挑战，深刻体会把握参与者的视角、学习动因和习惯，邀请参与者与设计者在整个项目中“共生内容”，只有这样参与者都会觉得项目与自己有关，才会进入学习状态，有所收获和心得。具有战略意义的突破性项目，恰恰能够把“课堂里学习到的理论”和“课堂外的实际”相结合。我们曾经用6个月的时间辅导过一些快速成长期的中国企业，每位高管会结合自己年度工作重点，制定在领导力项目进行的6个月期间需要聚焦的战略突破性项目，无论是公司未来3——5年战略目标的明晰和分解，还是集团的战略管控项目，无论是打造公司的整体人才管理体系，或是推进全面预算管理体系和绩效管理体系，尽管每个突破性项目内容不同，但是都具有两个特点：都对公司战略的实施具有关键作用；都需要负责人在推动项目实施中实实在在地走出自己的“舒适区”，锻炼和提升自己的领导力。另外，目前现有的大量的领导力课程没有能够触及高管的内心，仅仅讲授了“什么是好的领导”，而缺乏方法帮助学员“怎样才能成为更好的领导”。

我们的实践表明，“修身、齐家、治国、平天下”的传统智慧，加上现代心理学和实践总结的教练/辅导方法，完全可以帮助每一个高管找到属于自己的领导力提升之路。

我们辅导过这样一位企业董事长兼创始人，他是一名锐意进取创意十足的学者型企业家。正是因为他在专业领域的技术突破，成就了他的企业。但是，也恰恰因为他的随性而为和发散思维，使得他的企业管理水平停留在创业初期的粗放随意。企业继续前进，需要把战略的聚焦明晰和坚持，需要销售渠道的拓展和下沉，需要供应链的整顿和提升，需要生产工艺的精益，而这一切的实施不能仅仅依靠某一个人的智慧和决策。

道理好讲，如何让董事长看到“盲区”里的自己，看到自己的行为对团队和企业带来的影响，从而产生改变的动力？这绝非一件易事。我们精心设计了“陪跑教练”，项目一开始，我们就给这位董事长介绍了一位“陪跑教练”，教练做一面镜子，坚持不懈地在企业家面前把这个镜子举起来，让企业家看到自己企业的停滞不前和创新乏力，看到组织里只有一个皇帝，群臣只能俯首帖耳效忠听令。让他意识到市场变幻莫测，仅仅靠一个人的判断和决定，风险极高。这种心态和思维的转变绝非易事，我们通过“突破性项目”和“一对一辅导”，为企业领导者的转变提供温度水分和土壤，而转变的发生源自企业家深刻的使命感：“这家企业不属于我，它属于整个国家和社会，我会变老，会退休，到时候谁来打理这家企业？我要从现在开始培养接班人，让企业人才兴旺。”

他自己制定和实施了集团管控项目，清晰界定了董事长在集团层面需要聚焦的要务，把各个事业部需要做聚焦和自主做出的决定彻底下放。当企业的创始人实现心态和定位的根本转变，解放了自己，也解放了团队，让兄弟们从“旁观者”变成“主力军”，也才能真正实现他在突破性项目中描述的“集团定位为战略管控，而各个事业部才能大展拳脚”。

越来越多的中国企业意识到系统化人才培养的重要性，通过建立企业大学、内训体系等，希望打造自己的“黄埔军校”。然而怎样才能系统的发现、选拔、培养和保留企业未来的领导人？把自己倾注心力打造成的领导力引擎固化成为企业的管理流程、并形成可以代代相传的基因，是很

多企业家的梦想。个有企业的领导人，不遗余力地选拔和培养了一个优秀的领导班子，带领企业创造了一个又一个奇迹。在任期快要结束时，他开始意识到，他的这些努力，很多还是个人色彩很浓的“管理创新”，很可能随着他的离任而悄然终结。

他于是首先管理人员员讨论清晰定义了模型然后他人资源副总、党委书记一起重新修订了公司的人力资源流程，编写了一系列的制度，规定如何进行“高潜力人才”的招聘、选拔、培养和保留，作为长期坚持执行的蓝本。与此同时，他和经过挑选的高管培训机构签订了合作协议，形成每年固定培训的课程、预算和节奏。最后，他设立了关于公司前50名干部考评和选拔的例会制度，使得这个年度会议具有了宗教仪式般的地位。

在接调任通知后他反思道“衡个人不但要看他在位的时候做出了什么成绩，更要看离任以后，他在组织里留下了什么财富。”

中国最优秀的企业家们很早就把握到了领导力引擎的重要性。柳传志告诉我们，企业一把手的责任就是：建班子、定战略、带队伍。王石在卸任万科集团总裁时，回顾自己创业二十年的成就，他如是评价自己：选对了一个行业、培养了一个领导团队、建立了一个品牌。可见，中国优秀企业家都把领导班子的建设作为头等大事。相信新一代的中国企业家，能够汲取前辈们的养分，借助世界级的管理工具和理念，打造新的领导团队，创造世界级的中国企业群体。