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4P薪酬设计与4D绩效管理辅导式咨询实战班

【课程编号】:MKT000305

【课程名称】:

4P薪酬设计与4D绩效管理辅导式咨询实战班

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:绩效管理培训|薪酬管理培训

【时间安排】:2010年10月22日 到 2010年10月23日4980元/人

2010年04月23日 到 2010年04月24日4980元/人

【授课城市】:杭州

【课程说明】:如有需求,我们可以提供4P薪酬设计与4D绩效管理辅导式咨询实战班相关内训

【其它城市安排】:广州 成都 上海 北京

【课程关键字】:杭州薪酬体系设计培训,杭州绩效管理培训

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课程背景:

2010年,随着国内经济逐步回升,企业之间的人才竞争愈加激烈,如何领先对手掌握最新市场信息及管理方法是企业构筑竞争优势的关键。自2002年以来致力于为企业提供最及时全面的人力资源管理服务。此次培训,我们将与您分享2009年行业薪酬调研状况,同时探讨2010年人力资源发展趋势,并就企业薪酬设计与绩效管理相关问题进行讲解,分享最佳实践。“4P薪酬设计”是基于王老师多年管理咨询案例提炼和我们薪酬数据调研积累而研发的,培训特色以案例剖析、现场咨询为主,充分分享各类极具代表性的企业咨询案例。课程重点是帮助企业管理者和HR掌握一套薪酬体系设计和绩效管理体系设计方法,促进企业自身改进和完善。

4P薪酬将内外部公平性的要素整合在一个统一的框架内:

第一个P: Position岗位薪酬

第二个P: Person能力薪酬

第三个P: Performance 绩效奖励

第四个P: Price市场薪酬

基于战略建立4D绩效管理循环:

第一个D:Design BSC设计目标

第二个D:Drive驱动执行

第三个D:Domination of result绩效评估

第四个D:Reward & Develop绩效激励

绩效考核误区重重,本培训老师将手把手教您制订一套先进高效的的绩效管理体系方案,使您的绩效管理工作效果彰显。以绩效考核有效地拉动企业战略,掌握平衡记分卡、KPI等指标设计手法,加强绩效辅导实操,激励机制设计。

课程对象:

企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、经理、绩效、薪酬主管等中高层管理者。

课程收益:

如何设计更具激励性的薪酬体系——4P薪酬体系设计?

如何充分发挥薪酬的激励性提高企业的人力资本投资回报率?

掌握战略性绩效管理的规划、流程、步骤与方法及解决方案。

掌握基于战略建立4D绩效管理循环的理念与技巧。

分享德翰数据调研2009年行业薪酬状况及研讨2010年薪酬绩效管理热点。

课陈大纲:

第一模块 4 P薪酬体系设计

一、战略、人力资源与4P薪酬设计

1.1 如何更有效地管理人力资源

- 企业成功的两大关键

- 如何提升人力资源回报率

- 薪酬策略与人力资源战略

1.2组织激励能力(薪酬理念、薪酬分配方式、薪酬管理)

- 薪酬理念

- 4P模式 ,为岗位、市场、能力、绩效付薪

练习:能力绩效矩阵

- 薪酬分配方式

- 薪酬管理的常见误区和挑战

- 4P付薪模型解析与四定,以岗定级、以战略定位、以能力定薪、以绩效定奖

- 薪酬管理

二、岗位梳理与评估——以岗定级:Position

2.1 组织结构

- 组织结构设计的模型

- 组织架构的方式

- 信息沟通要求

2.2 岗位分析

2.2.1 职责匹配,一个分析组织有效性的有力工具

- 职责匹配的工具——ARPCI

- 职责匹配的应用

练习:如何应用部门职能分配表梳理岗位职责

2.2.2 如何撰写适用的岗位说明书

- 岗位说明书的效果: 一致的认同

- 岗位说明书的主要信息

- 介绍岗位信息收集四种方法:看、听、写、抄(观察、访谈、日志、标杆法)

- 如何书写岗位目的(举例:信息系统主管)

- 如何确定主要岗位职责

- 注意事项

2.3 岗位评估及应用:

- 岗位评估是什么...

- 岗位评估常用四种方法:排序法、岗位归类法、点值法、因素比较法;

- 工作分类举例

- 点因素法

点因素法的利弊

因素的辨别与选择

点因素法的种类

- 岗位评估的应用

通过岗位评估确定岗位价值

作为一个公平的工资等级的基础

设计与级别相联的薪资结构

- 岗位评估的实施流程及注意要点

- 如何运用数学办法确定等级数量及制作岗级图

练习:点因素岗位评估系统的应用

演示:德翰咨询“岗位评估软件”的演示

三、薪酬调查与薪酬体系设计——以战略定位:Price

3.1整体薪酬的概念

3.2薪酬结构的框架

3.3薪资结构设计的程序

3.4薪酬调查

- 为什么及何时要进行薪酬调查?

- 了解市场薪酬水平的途径

- 薪酬调查的流程及如何保证数据的准确性?

- 如何阅读及使用薪酬报告?

分享:最新薪酬福利调查数据(包括离职率、薪酬增长、薪酬水平、毕业生起薪、福利,含医药、高科技、旅游文化等行业)

3.5 如何依据人才政策确定薪酬定位?

3.6 如何使用回归方法拟合薪酬政策线:确定相应的参数:中点级差、幅宽、重叠度等,并设计工资架构表

练习:通过数学方法拟合薪酬曲线,确定参数和工资架构表,建议学员自带笔记本电脑参与练习。

3.7 薪酬结构的应用与管理

- 薪资比率

- (红点和绿点问题的解决)

- 年度调薪(领先、滞后、领先/滞后策略)

- 升职时的薪酬政策

- 招聘时的薪酬政策

3.8 宽带结构简介

案例1:某民营集团薪酬管理诊断

案例2:某国有集团人力资源与薪酬管理诊断

案例3:某民营集团薪酬体系设计

案例4:某高科技公司薪酬设计

四、能力评估与薪酬入档¬¬——以能定薪:Person

4.1 能力与业绩的关系

4.2按员工人岗能力匹配度确定薪酬档的两种方法:

- 能力模型法

- 综合能力素质评估法

案例5:某制造公司薪酬设计

五、如何建立高效的绩效激励(短期激励)体系及年终奖励方案设计——以绩定奖:Performance

5.1 激励的常见问题

5.2 什么是短期激励

5.3 为什么需要短期激励

5.4 短期激励机制的示意

5.5 考虑短期激励的基本要素——如何设计短期激励方案

- 短期奖励方案设计的7个关键因素:适用范围、目标薪酬定位、薪酬构成、绩效指标矩阵、绩效杠杆乘数、方案管理、奖励方式

- 如何定义绩效等级

- 方案设计的难点

- 成功的关键是与员工进行充分的沟通

5.6 选择适合企业的短期激励方案

- 常见的三种短期激励方案

平衡计分卡方案

分层方案(独立的或非独立的)

项目/里程碑方案

练习:奖金分配如何与公司、部门、个人绩效挂钩

5.7销售人员的激励方案及模式

- 销售人员激励的8种模式

- 销售人员的奖励公式构建

5.8 研发人员的激励方案及模式

案例6:项目小组的奖励结构案例(研发人员)

5.9生产工人的激励方案及模式

- 计件方式

- 计时方式

六、福利与薪酬管理

6.1 介绍激励福利及如何用积分方式确定

6.2 需要与员工沟通的薪酬政策

小结

–现场答疑及案例分析

第二模块 4D绩效管理体系设计

一、如何理解绩效管理

1.1绩效管理的常见误区和主要问题表现

1.2 如何正确理解绩效管理

1.3绩效管理的价值

1.4绩效管理体系设计的基础

1.5绩效管理体系设计流程(“4D”循环架构:绩效目标、绩效跟进、绩效评估、绩效奖励与发展)

二、绩效目标与指标的开发:Design KPI、BSC

2.1什么是目标与指标?

2.2 四步骤指标开发流程(指标草拟、指标检验、确定目标值、方案细化)

- 指标草拟:学习并练习四种草拟指标的工具(职责法、价值树法、鱼骨图法、平衡记分卡)

2.3 KPI

- 从战略到KPI(战略、价值树法、鱼骨图法分解关键因素、KPI指标)

- KPI指标的操作注意要点:刻度问题、可控性问题、行为问题,时点时期、定量定性、总量相对,职能部门的定性指标

案例1: 某制造公司的战略研讨

2.4平衡计分卡

- 如何理解平衡计分卡

- 从战略到指标(战略、战略地图、战略任务、战略指标)

平衡计分卡就是四个纬度吗?

练习:如何制作战略地图

案例2:某集团公司的绩效管理

案例3:某集团引入BSC案例

2.5 指标检验与确认

- 指标检验:学习通过指标特性、平衡、相互关系测试检验指标,SMART目标要求

- 确定目标值:学习如何使用战略法、历史数据法、标杆法确定目标值

确定KPI的目标值和记分方式问题:竞争,资源,能力对目标的影响、联合基数法、什么时候做到了该加分或扣分;

- 方案细化:学习指标权重与组合、计算公式设置、数据来源的确定,并最终形成绩效合同

如何分解KPI——分解指标的2种基本方法(按驱动因素、按责任部门),需注意的问题

练习:指标分解

举例:某IT公司的指标分解

案例4:某IT公司人力资源规划与指标

案例5:某公司绩效管理

研讨案例:“完美”绩效激励计划为何破产?

三、绩效跟进:Drive

3.1如何理解绩效跟进与辅导?

3.2如何理解管理人员基本职责?

3.3目标跟进的原则

3.4目标跟进的方法:绩效回顾会议、跟进表格

案例6:某销售公司的绩效管理方案

案例讨论:好战略,执行起来为什么这样难?

四、绩效评估与沟通:Domination of result

4.1 常见的考评错误

4.2 如何使用平衡调整工具有效区分员工绩效

4.3 SOLID业绩评估与面谈的五个步骤

4.4 绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;

角色扮演:绩效考核面谈

案例7:某汽车集团如何构建绩效管理体系

五、绩效奖励:Reward & Develop

5.1 如何确保薪酬与绩效挂钩

5.2 如何通过绩效管理提升员工能力

小结:

- 绩效管理的五个理念

- 现场答疑及案例分析

王老师

清华大学MBA,中国科学院心理所心理学硕士,注册咨询师。

中国人力资源管理专家、中国心理学会、中国人类工效学会会员、北京科技咨询业协会监事长、中科院心理所MBA项目长期特聘讲师。

王老师老师是我国较早从事人力资源管理咨询工作的专家。专长于组织及人力资源管理咨询、战略管理咨询。曾在中国科学院心理所进行了多年的研究工作,出任过大型合资公司的经理人和知名管理咨询公司的经理人。曾任职于中科院心理所、伟易达集团(全球最大的教育电子企业)和中粮集团(世界500强企业之一)。为上百家知名企业设计薪酬体系。培训服务过的客户包括中国网通、中粮公司、远大公司、首信公司、伊利集团、中青旅、中国玻纤、劲量集团和博德公司等,涉及了高科技、机械、房地产、消费品、冶金、化工、医药等几十个行业。

王老师老师先后领导并参与了众多企业人力资源管理改善、企业战略和组织调整等管理咨询项目。王老师老师领导的专业团队,专注于人力资源管理咨询、人力资源数据调研与培训,其中薪酬调查数据库是中国最完善的人力资源数据库之一,为全国1600多家企业提供过专业的数据服务,每年在专业媒体上发布的《年度薪酬调研报告》得到了广大人力资源工作者的高度认同。

咨询服务的主要客户:

中国玻纤 巨石集团(职位分析与评估、薪酬设计)

中国国际展览中心 (组织结构设计、职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计)

中国保利集团 (职位评估、绩效管理、薪酬设计)

振石集团 (职位评估、绩效管理、薪酬设计)

保利上海集团公司 (职位评估、绩效管理、薪酬设计、改制重组)

云南曲靖卷烟厂 (组织架构设计、职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计)

中国第一拖拉机集团公司 (组织架构设计、职位分析与评估、薪酬设计)

中国第一重型机械公司 (组织架构设计、绩效管理、人力资源规划)

中科恒业中自技术有限公司 (职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计)

中国冶金设备总公司 (组织结构设计、职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计)

保定交通运输集团有限公司 (改制重组、组织结构设计、职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计)

北京拓尔思信息技术有限公司 (职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计)

民航鹏远航空服务公司 (职位分析、绩效管理、薪酬设计)

北京新燕莎集团 (职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计)

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