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向华为学习:研发项目管理

【课程编号】:MKT005147

【课程名称】:

向华为学习:研发项目管理

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:研发管理培训|项目管理培训

【时间安排】:2012年08月30日 到 2012年08月31日3800元/人

2012年03月30日 到 2012年03月31日3800元/人

【授课城市】:上海

【课程说明】:如有需求,我们可以提供向华为学习:研发项目管理相关内训

【其它城市安排】:武汉 广州

【课程关键字】:上海研发项目管理培训

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课程前言:

产品研发是企业可持续发展的战略基石,如何有效地管理研发项目是企业面临的最大管理问题之一。项目领导者需要面对组建团队、控制进程、规避风险等难题,对于如何高质高效完成项目研发及完美收尾,许多管理者对此深感困惑——

r 如何实现质量、时间、成本、范围之间的平衡?

r 如何结构化产品开发的流程?

r 如何进行项目实施及风险管理?

针对以上问题,我们特邀原IBM产品总监刘铭先生,与我们一同分享《研发项目管理》的精彩课程,从项目研发的启动-计划-实施-控制-收尾管理流程,为项目管理人员提供具体的解决思路、管理模式及应对措施,从而提高项目计划的合理性,有效管理风险,降低返工率,实现高效研发,培养项目管理人才。

课程收获:

1、 演练组建项目团队的过程

2、 描述项目和项目管理的概念

3、 陈述产品开发的结构化流程

4、 运用项目风险管理的方法

课程大纲

【第一天上午】

一、开启“破冰”之旅,深度理解管理,实现角色转换(1H)

1、建立培训学习小组,开启融冰之旅

2、识别学员演练项目,以便后续学以致用

3、了解学员对研发项目管理的基本认识,提高针对性

4、对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整

5、讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础

6、理解研发、项目、管理三个词汇,了解学员对管理、项目、研发的基本认识,自然导出本课程主要讲解内容

7、往往“技术优则仕”的项目经理该如何实现角色转换?

8、识别研发项目管理过程中的管理难题

(1)为什么研发项目总是延迟

(2)为什么需求总是在变化

(3)为什么计划不如变化快

(4)为什么研发过程中总是解决不完的突发事件

9、学员演练:——组建项目团队,识别后续演练用项目

(1)目的:建立课程中的学习项目组,让学员学会如何建立项目组

(2)各项目组识别实际的研发项目,以便后续课程中结合讲师的讲解,现场学以致用

(3)为上述项目界定项目范围/需求,讲师评述项目目标和需求的界定

(4)了解学员关于本课程的关注点

二、理解研发项目管理的平衡思想(1H)

1、通过提问讲述项目管理基本概念,达成共识,消除误区

2、体会项目管理的平衡管理理念

3、什么是项目,研发项目基本特征

4、场景1:当张总将小王叫到办公室,交给其A项目,两人如何开始关于A项目的第一场对话?

5、什么叫项目管理

6、项目管理的精髓——平衡,如何平衡?

7、三个三角形,9个纬度

(1)项目干系人:客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。

(2)质量、时间、成本、范围之间的平衡。

(3)人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。

8、场景2:经专家初步估计A项目需6个月完成,张总迫于客户压力,要求小王在3个月内完成此项目,小王该怎么办?

(1)讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成(缩短开发时间)的手段,至少10种以上。

(2)针对每种手段,讲师讲解其优点、缺点、适用场合等,提高学员应对该类问题的能力。

9、案例分析:Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目,保证5.17产品能够交付?

10、场景3:张总和小王就A项目目标进行讨论,达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。

【第一天下午】

三、系统化的项目管理全过程(6Hs)

1、掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程

2、掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法

3、关键工具与模板:项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标

4、项目管理过程组(启动、计划、实施、控制、收尾)

5、启动子过程:明确项目目标,正式地开始项目

6、计划子过程:界定和分解项目目标,及产生行动方案(注意:不是技术解决方案)

7、控制子过程:清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施

8、收尾子过程:有序而正式的收尾,实现个人/项目能力向组织能力的转化

9、项目过程与产品开发流程之间的关系

10、启动过程

(1)什么是有效的项目目标,遵循SMART原则

(2)什么才是合理的目标——有挑战性的目标

(3)案例:以某公司为例,说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。

(4)举例:项目任务书(系统产品:项目型、产品型)

(5)选择合适的产品开发流程——生命周期模型

(6)建立项目团队,明确项目成员职责

(7)项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录

(8)项目开工会

(9)场景5:张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外,还需要做什么?

11、计划过程

(1)为什么要制定计划

(2)计划制定的原则

(3)项目计划 vs. 项目进度计划

(4)进度计划制定的过程

①第一步:活动定义(WBS)

②第二步:活动排序(PERT)

③第三步:活动工期估计(宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等)

④第四步:制定进度计划

⑤第五步:进度计划控制

(5)如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题,一个原则

(6)场景6:小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划,大家七嘴八舌说了很多,也尝试着用WBS来分解项目活动。

(7)学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表

(8)目的:掌握项目分解的方法,体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用

(9)任务时间的估计和计算

(10)对高度不确定性任务时间的估算

(11)PERT、关键路径和GANNT

(12)关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

(13)场景7:初步项目计划制定完成后,小王发现项目进度远落后于进度目标,他该怎么?

(14)项目计划如何分层:客户、高层、项目经理、项目团队成员

①举例:MS Project进度计划

②举例:某金融安全产品的完整项目计划

【第二天上午】

12、控制过程

(1)场景8:张总要求小王每双周当面向他汇报一下A项目进展,小王会如何汇报?

(2)为什么要进行控制?——你知道你负责的项目的状态吗?

(3)计划的分层实施与分层控制

(4)控制过程——会议加报告,用数据说话,准确了解项目的状态

(5)如何表示项目状态——项目参数

(6)控制理论:控制图

(7)控制手段介绍

(8)里程碑管理

(9)项目报告

(10)度量数据:定量项目控制

(11)变更控制:偏差申请、变更跟踪

(12)项目会议:开会就一定是为了解决问题吗?

(13)项目参数测评:举例说明进度偏差参数的测评方法,其它参数类推

(14)决策评审与例外管理

(15)挣值管理

(16)问题分析工具

13、收尾过程

(1)项目正常关闭

(2)项目非正常关闭

(3)举例:经验教训总结

(4)学员演练:项目总结报告

四、研发项目的成功是团队运作的必然结果(1.5H)

1、了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合

2、掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践

3、体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责

4、项目的组织形式

5、职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

6、项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

7、矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题

8、企业研发组织的分层分级(决策层、管理层、执行层、资源支持层)

9、如何组建产品开发团队

10、IPD之PDT团队介绍

11、项目经理的角色和职责

12、项目核心组成员的角色和职责

13、项目外围组成员的角色和职责

14、职能部门经理在产品开发中的角色和职责

15、引导者的角色和职责

16、研发项目经理应具备的技能

17、研发项目经理的素质特征和性格特征

18、项目经理如何培养所需要的能力

19、学员演练:伊莱克斯的案例,IBM的案例

20、学员演练:如何解决企业面临的沟通不畅问题

【第二天下午】

五、研发估计方法提升项目计划合理性(2Hs)

1、了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合

2、掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践

3、估计的意义:为什么要进行估计?

4、有效估计的基础:如何才能进行有效的估计?

5、估计对象:对什么进行估计?

6、估计对象之间的关系

7、估计的方法

8、估计时点:何时进行估计?

9、宽带德尔菲方法的估计过程

10、三点估计法的估计过程

11、选择不同估计方法的依据

12、学员演练:根据各个项目组识别的项目,应用估计方法进行估计

13、学员演练:两个命运截然不同的项目经理

六、研发项目风险管理(1H)

1、建立对研发风险的正确认识

2、了解风险管理的实践过程

3、通过大量案例,掌握风险应对方法

4、风险管理的意义与过程

5、风险类型

6、风险性质

7、风险优先级

8、风险管理的步骤

9、风险识别

10、风险分析

11、风险相应措施

12、风险监控

13、风险跟踪矩阵

14、风险管理的实践与经验

15、学员演练:中石化某加油计费项目风险分析

16、学员演练:某公司新品开发需要第一次运用无线遥控技术,该如何规避这种风险

17、学员演练:客户对产品认识不清,无法清晰界定产品需求,该怎么办?

七、项目经理意识(0.5H)

1、深刻理解项目经理的价值

2、体会优秀项目经理的基本素质,为个人/组织成长作出贡献

3、项目经理是什么

4、项目经理不掌握资源,但项目成功又需要大量资源,该怎么办?

5、项目经理的计划意识

6、项目经理的团队意识

7、项目经理的流程意识

8、项目经理的资源意识

9、项目经理的职业素养

10、项目经理的市场意识

11、项目经理的知识产权意识

12、学员演练:技术好的小李适合当项目经理吗?

刘老师

清华大学MBA、西北工业大学 飞行器制造工程学士。国内最早一批美国项目管理协会认证专家PMP。IBM(ISC、ISD)工作经验。与华为深度合作项目。17年产品开发、产品管理经验。6年研发管理咨询与培训经验:为30余家企业提供过产品管理与研发管理咨询、为近300家企业做过相关的内训、参加公开课的各类型企业达千余家

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