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产品中试管理-从样品到量产

【课程编号】:MKT012702

【课程名称】:

产品中试管理-从样品到量产

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:研发管理培训

【时间安排】:2017年01月09日 到 2017年01月10日3200元/人

2016年11月28日 到 2016年11月29日3200元/人

2016年08月29日 到 2016年08月30日3200元/人

【授课城市】:北京

【课程说明】:如有需求,我们可以提供产品中试管理-从样品到量产相关内训

【其它城市安排】:上海 深圳

【课程关键字】:北京中试管理培训

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培训受众:

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部

经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等

课程收益:

1.了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践

2.掌握面向制造系统的产品设计(DFM)的方法与实施过程

3.掌握面向生产测试的产品设计(DFT)的方法与实施过程

4.掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法

5.掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧

6.了解如何建立从样品到量产的管理机制

课程背景

我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现,很多企业的新产品开发从样机到量

产的过程中(产品化过程)存在着共同的问题:

1.新品没有经过中试或中试的时间很短,制造部门戏称研发的新品是“三无”产品,没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管;

2.转产没有标准,研发想快点转产,生产对有问题的产品又不愿接收,希望研发把问题都解决了才转过来,而市场又催得急,经常被迫接收,长此以往,导致研发与生产的矛盾激化;

3.有些企业开始成立中试部门,希望在中试阶段把产品质量问题解决掉,但中试的定位与运作也很困惑,发生质量与进度的冲突时,如何取舍与平衡,以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾,中试成了矛盾集散中心;

4.市场的压力并不因中试的产生而减少,中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求?中试的业务是面向研发还是面向制造,还是兼而有之?

5.量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工,影响发货;

6.产品到了生产后还发生大量的设计变更;

7.产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”......本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累,总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法,配以大量实际案例,以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。

课程大纲

一、案例研讨

二、从样品到量产概述

1.企业在追求什么:技术?样品?产品?商品?

2.研发与制造的矛盾:

1).制造系统如何面对研发的三无产品?

2).研发如何面对制造系统越来越高的门槛?

3.研发与制造矛盾的激化:中试的产生成为必然

4.中试的定位与发展:

1).研发(RD)、中试(D&P)、生产(P)的关系

2).中试的使命是什么?

3).中试如何定位?

4).中试的发展问题:

a 大而全?

b 专业化分工?

c 产品线划分与共享平台

d 中试人员的发展定位:广度与深度问题

5.中试的业务范围

1).中试业务:新产品导入(NPI)

2).承上:如何面向产品的研发?

3).启下:如何面向产品的制造?

4).桥梁:中试作为连接研发与制造的桥梁,独木桥还是阳关道?

6.演练与问题讨论

1).根据企业的实际情况,是否需要建立并发展中试的职能?

三、新产品导入团队

1.新产品导入团队的构成

1).工艺工程

2).设备工程

3).测试工程

4).工业工程

5).产品验证

6).试生产(计划、生产、质量)

2.新产品导入团队的职责

3.新产品导入团队与产品开发团队的关系

1).开发模式的演变:串行变并行

2).并行工程在产品开发中如何体现?

3).新产品导入团队如何提前介入研发?

a 为什么要提前介入?

b 提前到什么时候介入?

c 提前介入做什么?

4).新产品导入团队的管理

a 新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通

b 新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制

4.演练与问题讨论

1).根据企业的实际情况,研讨建立新产品导入团队的时机

四、面向制造系统的产品设计(DFM)

1.如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计

1).从制造的角度来看产品设计

2).工艺人员介入产品开发过程的切入点:从立项就开始

3).工艺管理的三个阶段:工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制

4).工艺设计:

a 如何提出可制造性需求?

b 需要哪些典型的工艺规范?

c 可制造性需求如何落实到产品设计方案中?

d工艺设计与产品设计如何并行?

e 产品工艺流程设计

f 电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析

g 如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现?

h 工艺评审如何操作?

i 什么时候考虑工装?

j 如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件

5).工艺调制与验证

a 工艺验证的时机

b 工艺验证方案包括哪些内容?

c 如何实施工艺验证?

d 工艺验证报告的内容

e 如何推动工艺验证的问题解决?

f 研发人员如何配合新产品的工艺验证?

g 制造外包模式下的工艺如何验证?

6).工艺管制

a 工艺管制的困惑:救火何时是尽头?

b 工艺转产评审(标准、流程、责任)

c 量产过程中的例行监控与异常管理

2.演练与问题讨论

1).分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度?存在哪些差距?

3.工艺管理平台建设

1).谁负责工艺平台的建设?

2).工艺委员会的产生:责任与运作模式

3).如何进行工艺规划?

4).基础工艺研究与应用

5).支撑工艺管理平台的四大规范:

a 品质规范

b 设备规范

c 工艺规范

d 设计规划

6).工艺管理部门如何推动DFM业务的开展?

7).工艺体系的组织构成、发展与演变

8).工艺人员的培养与技能提升

4.演练与问题讨论

1).分析学员企业的工艺平台建设工作做到什么程度?存在哪些差距?如何改进?

五、面向生产测试的产品设计(DFT)

1.基于产品生命周期全流程的测试策略

1).研发测试(Alpha)、试验局测试(Beta)、生产测试

2.研发测试(Alpha)与BETA测试

1).测试人员介入产品开发过程的时机(提可测试性需求的时机)

2).可测试性需求需要考虑的内容(示例)

3).单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析

4).产品开发过程中测试业务流程分析

5).企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作(短平快的项目测试工作如何开展)

3.面向生产测试业务的产品设计与开发

1).生产测试业务流程分析

2).典型的部品测试、整机测试方法介绍

3).开发专门的生产测试工装的条件分析

4).生产测试工装的开发管理

5).在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计?

a 如何提出可测试性需求?

b 可测试性需求如何落实到产品设计方案中?

c 研发面对众多的需求如何取舍?可测试性需求的优先级分析

d 如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装?

e 如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件?

f 如何进行测试工装的验证?

g 如何推动测试验证问题的解决?

6).如何推动可测试性设计(DFT)业务的开展

7).如何进行测试平台的建设?

4.演练与问题讨论

1).分析学员企业的DFT工作做到什么程度?存在哪些差距?如何改进?

六、产品试制验证管理

1.影响产品试制周期的因素分析

2.研发人员对试制准备提供的支持

3.试制团队的构成、职责与定位(设置试制部门的时机与优缺点分析)

4.试制人员介入产品开发过程的时机

1).如何进行试制准备(准备要素示例)

5.面向制造系统的验证

1).研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化

2).制造系统的验证策略与计划

3).制造系统的验证方案

4).如何实施制造系统的验证:

a 工艺验证(工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺)

b 工装验证(装配工装、测试工装、生产设备)

c 结构验证

d 产品数据验证(BOM验证、制造文档验证)

e 产品试制验证(质量、效率、成本)

5).批次验证报告,验证多少批才合适?

6).如何推动验证问题的解决?

6.转产评审

1).研发人员如何支持新产品的转产工作

2).转产评审的评审组织如何构成?

3).评审标准是什么?

4).如何判定是否转产?

5).评审流程与运作机制

7.产品转产后的管理

1).新产品的试制效果评价

2).新产品的质量目标达成情况

3).工程变更管理

4).缺陷与问题管理

5).质量审计

8.演练与问题讨论

1).分析学员企业的产品试制验证过程,分析差距,提出改进建议。

总结

曹老师

研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师

专业背景:16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务;

曾在国内某著名通信设备公司工作过7年(97~04),期间与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。

研发管理咨询经验:

7年的研发管理咨询经验,主导了20多个研发管理咨询项目,项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下:

1)科达通信

2)OPPO

3)TCL家网事业部

4)苏州金龙

5)宇通重工

6)京信集团

7)福建敏讯

8)中电集团某军品研究所

研发管理培训经验:曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。

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