从市场需求到产品规划-刘铭老师

从市场需求到产品规划-刘铭老师

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课程收获

1、获得跨部门协同的产品规划、结构化的分析方法的理念提升

2、掌握一套市场需求收集、分析，并形成产品规划的系统流程和工具

3、明确四大产品管理的团队、职责及其相互关系，映射企业实际状况

4、陈述产品经理的角色定位、素质模型、能力要求及与项目经理的区别和联系

5、获得产品创新管理先进的、系统的、结构化的方法

课程前言

精准捕获市场需求，系统制定产品规划！

目前，国内越来越多的企业认识到了需求分析和产品规划的重要性，但是在实际操作过程中，许多产品型企业在准确捕捉市场需求，传递客户声音，建立系统化的产品规划方面存在以下问题--

市场与研发脱节，缺乏市场意识

没有系统化的产品规划方法并且需求收集整理分析的方法不系统

"产品经理和项目经理分工不明确，混为一谈

针对以上问题，我们特邀原IBM产品总监刘铭先生，与我们一同分享《从市场需求到产品规划》的精彩课程，以自身30余家产品型企业的咨询实践，为课程提供了信手拈来的案例分享。并从市场需求到产品规划整个过程中具体工具和方法介绍，以学习小组方式实际演练，体会上述工具在市场需求分析、产品规划中的运用。

培训对象

产品总监、产品经理、项目经理、市场部需求分析和产品策划人员等、营销部的管理人员、一线销售骨干等、产品部从事产品规划的工程师等、产品开发部中的开品开发业务骨干等

课程大纲

一、开场及产品管理概念与框架

1、业界公司在产品管理方面存在的主要问题

2、理解生命周期的概念：产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期、技术生命周期等

3、理解企业产品管理的对象：产品包，而非产品；细分市场，而非市场

4、澄清市场、细分市场、产品、产品包、产品系列、产品族等概念及其关系

5、学员讨论：什么是成功的产品？应具备哪些特征？

6、国内外一流研发企业的产品管理现状

（1）七个概念只有一个能转化为市场成功的产品

（2）导致产品失败的问题所发生的百分比

（3）IBM实施"拥抱客户"的产品管理策略后的效果

（4）华为推崇的"技术商人"的产品管理方法后的效果

（5）美国企业研发绩效指数的变化及预测

7、当今优秀产品管理方法PACE与IPD起源

8、PACE与IPD的核心思想

9、PACE与IPD实施给企业带来的好处

10、产品全生命周期管理的体系框架：四大流程

（1）产品定义流程--市场管理与产品规划

（2）产品开发流程--产品开发流程

（3）技术开发流程--产品平台与技术开发

（4）需求管理流程--端到端的市场与产品需求

11、产品全生命周期管理的组织框架：四大组织，三层结构

（1）决策层：业务决策团队

（2）规划层：产品规划团队

（3）实施层：产品开发团队

（4）实施层：技术开发团队

（5）产品线与资源线并重，横向与纵向协同

12、产品管理的1个核心

13、产品管理的2个关键

14、产品管理的3种模式

15、产品管理的4个流程

16、产品管理的5个阶段

17、产品管理的6类活动

18、产品管理和项目管理的区别与联系

19、案例分析：某产品型企业产品管理现状

（1）目的：学员分析真实案例，体会产品管理各阶段的问题。

20、本课程推荐读物

二、系统化结构化的产品规划六步法

1、第一步：理解市场

（1）理解市场的概述：目的、主要活动、输出

（2）产品线使命、愿景和目标（举例）

（3）市场评估定义

（4）核心战略愿景（举例）

（5）市场评估的内容及输出

-环境分析、竞争分析、公司自身分析、市场分析

（6）识别优势与劣势、机会与威胁--SWOT分析

（7）绘制市场地图（举例）

（8）确定业务设计

①业务设计四问（举例）

-确定卖什么给谁？

-赚钱方式是什么？

-为什么买我们的产品？

-我们提供什么和做些什么？

（9）专题：22种利润模型（每种利润模型距离，讨论自身企业产品线的利润模型）

（10）专题：10种战略控制点

（11）制定市场评估报告（举例）

（12）学员演练：制定选定业务的市场地图及业务设计

2、第二步：市场细分

（1）市场细分的概述：目的、主要活动、输出

（2）企业为谁开发产品？

（3）市场细分 Vs. 细分市场

（4）行业不同发展阶段对市场细分的要求不同

（5）为什么要进行市场细分

（6）市场细分八法

（7）不同市场细分方法的利弊

（8）三维细分方法：客户特征、产品特征、利益特征

（9）市场细分七步法

（10）举例：某产品进行市场细分的过程

（11）市场细分中要注意的问题

（12）细分市场概要介绍的内容

（13）举例：A公司某产品线细分市场简介

（14）学员演练：对选定产品线进行市场细分

3、第三步：组合分析

（1）组合分析的概述：目的，主要活动，输出

（2）战略地位分析的工具：SPAN

-SPAN分析中四种类别的细分市场

-如何评估市场吸引力

-如何评估竞争地位

-SPAN应用举例

（3）财务分析工具：FAN

-FAN应用举例

-SPAN与FAN组合应用举例

（4）对细分市场进行SWOT分析

（5）对细分市场进行深入的$APPEALS分析

（6）学员演练：对初步选定的细分市场进行组合分析

4、第四步：制定细分市场业务计划

（1）制订业务战略概述：目的，主要活动，输出

（2）针对SPAN框架中四类不同细分市场的行动策略框架

（3）细分市场业务计划制定过程概览

（4）确定细分市场目标及关键行动

（5）制定细分市场的业务战略及计划

-抢、护、扩、攻、退

（6）细分市场行动计划（举例）

（7）学员演练：制定选定细分市场的业务战略及计划

5、第五步：制定产品线业务计划

（1）整合产品线业务计划：目的，主要活动，输出

（2）建立细分市场、产品包与产品线对应关系

（3）为什么要采用组合路标管理

（4）组合决策标准（PDC）

（5）组合决策标准六步法（举例）

（6）整合为公司级、产品线、细分市场的项目清单

（7）整合产品线业务计划

-Buy、Hold、Watch、Sell

（8）产品线业务计划书的主要内容

-使命、愿景与目标

-绩效与机会差距

-业务评估与业务设计

-财务评估

-风险分析

-运作子计划（研发、集成营销、服务、制造、采购、品质等）

（9）举例：某公司某产品线路标规划

（10）制定产品线路标规划

-产品分类、项目分类

-路标图（ROAD MAP）

-项目清单：产品、技术、预研等

-产品生命周期规划

（11）学员演练：制定某产品线路标规划

（12）第六步：管理业务计划并评估表现

6、第六步：管理业务计划并评估表现

（1）根据产品规划，"抛出"项目

（2）组建产品开发团队

（3）形成产品包业务计划书

-细分市场与目标客户

-竞争对手及状况

-竞争性产品优劣势比较

-投资回报

-风险分析

-开发计划

-资源保证

（4）形成项目任务书

-产品包开发任务目标（范围、进度、质量、成本、市场目标）

-产品包市场/客户需求规格书

-开发团队及其授权

-注意市场需求可能发生的变化

（5）项目立项

（6）开发过程阶段控制

（7）产品开发过程中的汇报模式

（8）处理跨产品（包）的冲突

（9）处理跨产品线的冲突

（10）绩效评价

-根据产品线业务策略，制定合适的KPI

-产品管理责任人（产品经理）的考核

-产品开发团队责任人（项目经理）的考核

（11）产品规划行动：一场运动+定期优化

三、市场需求收集，为产品规划提供准确输入

1、市场需求收集，及时捕获第一手市场信息

（1）运用"市场地图法"回答三个问题：

-识别客户：谁是我们的客户

-我们开发的是什么：产品 Vs. 产品包

-客户为什么购买我们的产品

（2）客户分析

-干系人分析

-决策影响分析

-关注点分析

-学员演练

（3）需求收集方法和渠道

-需求收集渠道：外部渠道与内部渠道

-客户需求收集的12种方法（"捡金子模型"）

（4）需求收集的准备工作

①需求收集框架设计

-论点－假设－问题

-需求收集方法选择

-客户甄别

②需求收集问题设计

-客户购买标准$APPEALS

-需求访谈问题梳理

-需求收集考虑的问题类型和方面

-需求收集10问

-需求收集调查问卷设计

-演练与问题讨论

③制定实施计划

（5）需求收集需要注意的问题

①听的技巧

②真正理解客户的意图

-案例分享：听筒10 米长的电话机

③探究原因而非简单问题

④聚焦期望

⑤询问而非推销

（6）需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）

①收集人信息、客户信息、需求信息、优先级、关联需求

②案例分享：某公司单项需求描述要素讲解

③演练与问题讨论

（7）如何构造例行化的需求收集机制？

①讨论：需求分析和管理的现状问题？

-如何提高需求收集的积极性、主动性？

-研发与市场如何有效衔接？

-如何提高市场需求分析的充分性、有效性，避免被动响应客户？

②组织：组建跨部门需求收集分析小组；

③流程：建立端到端需求管理流程

-控制神经末梢（出差、展览、招标等）；

（8）管理：建立绩效管理的指标收集和考评机制；并与员工任职资格结合。

（9）案例分享：某公司市场需求管理制度讲解

2、市场需求分析，精准理解市场与客户期望

（1）需求整理和分析流程介绍

（2）需求解释

①解释需求的五个原则

②客户陈述和需求描述

-案例分享：具体产品客户陈述到需求描述案例分享

（3）需求初步过滤

-需求专题研讨会（Workshop）

（4）需求分类（需求群的划分）

①需求群划分的基本原则

②需求分类方法（KJ亲和图法）

③$APPEALS八要素

④如何保证需求的一致性

（5）需求排序（设置权重，确定需求优先等级）

①KANO需求类型

-基本需求（强制性需求）、最好满足的需求、兴奋需求

-如何正确区分以上３类需求？（正反求证法）

②单项需求优先等级划分法（BSA 法）

（6）准确理解需求，建立关键需求到产品卖点的关系：FFAB法

-产品的特点、功能-->优点-->客户价值

3、市场需求传递，为产品规划提供准确输入

?基于需求分析的结果，正确传递需求到产品规划、产品开发中。

（1）市场需求分配

①需求分配的主要目标

②需求分配的主要活动

③需求分配的机制

（2）市场需求数据库结构

（3）市场需求数据库的管理

（4）市场需求传递到产品规划中

（5）市场需求传递到项目任务书中

（6）市场需求传递到产品开发需求分析阶段

（7）市场需求传递到产品开发实现阶段

（8）需求传递依据

（9）需求传递注意事项

4、市场需求收集与分析的两大系统化工具

（1）$APPEALS八要素法

①站在客户角度思考问题，判断客户购买要素

②八要素细分为子要素，根据子要素设计调查问卷或访谈问题

③$APPEALS访谈会议和客户评分

④整理客户反馈结果，分配客户反馈进入研发、安装、售后、品质、市场、销售等领域

⑤识别客户关注的差距：与客户满意之间的绝对差距、与竞争对手的相对差距

（2）VOC（Voice of customer客户之声）九步法

四、产品全生命周期管理组织保障

（1）为什么产品全生命周期管理需要团队运作

（2）产品管理的组织模式：四个团队、三层结构

①分层分级、全员参与、目标导向、团队合作

②决策者

④日常管理者

-产品经理

-项目经理

⑤执行者

⑥领域专家

⑦监控者

（3）产品规划团队的目标与责任（清单）

（4）产品开发团队的目标与责任（清单）

（5）产品生命周期管理团队的目标与责任（清单）

（6）四个团队与企业组织结构的关系（举例）

（7）组织结构对产品管理团队运作有效性的影响

（8）产品经理定位、职责与素质要求

①产品经理和项目经理的区别

②产品经理的定位及工作职责

③产品经理的1个定位

④产品经理的2个跨越

⑤产品经理的3种类型

⑥产品经理的4个阶段

⑦产品经理的5项素质

⑧产品经理的6种职责

⑨产品经理的7项原则

（9）学员讨论：如何理解产品经理应该是一个"总经理"

（10）实例讲解：某案例公司的产品经理素质模型及任职资格标准

（11）实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册

刘老师

原IBM产品总监 刘铭

清华大学MBA、西北工业大学 飞行器制造工程学士。国内最早一批美国项目管理协会认证专家PMP。IBM(ISC、ISD)工作经验。与华为深度合作项目。17年产品开发、产品管理经验。6年研发管理咨询与培训经验：为30余家企业提供过产品管理与研发管理咨询、为近300家企业做过相关的内训、参加公开课的各类型企业达千余家。

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