量化经营——科学决策与成果评价（3天1夜）

量化经营——科学决策与成果评价（3天1夜）

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课程背景：

管理者的决策锦囊，提升经营管理效益；打通事前算赢、事中控制、事后评价；

掌握科学决策与成果评价的套路与工具，让经营管理创造价值。

您是否遇到这些问题：

1.未来不确定，直道变弯道。企业战略要变，打法要变，而且要快。可是：试错成本高，机会转瞬即逝。如何提供决策正确率，即使发现不对也能及时纠偏？

2.业务部门重视局部利益，忽视整体利益，各部门内耗，企业整体目标推进乏力。如何把局部利益与整体利益统一起来，既赋能业务端灵活决策，又实现企业整体目标？

3.公司上下忙了一年，怎么没盈利？这几年利润不错，可是钱到哪里去了？领导着急，要求降本增效，财务举起大刀砍成本砍费用，结果打击了业务积极性，吓跑了客户和供应商…怎么办？如何通过简单易懂的方法和工具，找到哪里在“漏钱”“烧钱”，把资源投到真正赚钱的地方去？

4.管理分析报告离业务太远，看不出真问题，如何透视管理分析报告直指业务问题、预警重大风险？

《量化经营——科学决策与成果评价 》从企业家与高管视角深入探讨经营管理如何创造价值，从经营家与管理者视角开启经营难题解决思路，促进公司经营决策能力的优化与提升，助力企业基业长青。

培训对象

企业主，董事长，董事，股东成员或企业核心成员，总经理及其他企业高管

课程收益

企业收益：

1.事前算赢：测算方案结果，避免管理层拍脑袋决策

2.事中控制：密切跟踪经营进度，真实反映成果和问题

3.事后评价：客观总结经营成果，合理激励团队和员工

岗位收益：

1.培养量化思维，发挥数据的价值，以数据驱动运营，推进科学决策，提升盈利能力

2.深入销售、采购、运营等关键决策场景，掌握思路、方法、工具，让决策能创造价值、经得起考验

3.培养有战略高度、有经营意识、有财务思维的高管团队

课程大纲：

第一模块 激活组织：管理者转型经营者

1、转型时代，如何激活组织的生命力？

竞争力目标和财务目标，定义清楚了吗，达成共识了吗

2、投资回报率的统合与分解

量化拆解：利润、周转、杠杆

决定因素：商业模式、竞争力、业务流程、供需关系……

3、运用杜邦分析模型，统筹测算，实现目标【模型演练】提升利润和回报率的5个业务方案

4、管理者与经营者的区别

管理者对要求负责、经营者对结果负责【思考】企业里管理者和经营者比例是多少

5、把管理者升维到经营者的四大法宝

从“关注局部 ”到“关注全局 ”【案例】找到高价值客户，生死攸关

从“直觉思维 ”到“量化思维 ”【案例】面对危机怎么选，降价保量 or 保价缩量

从“快行动 ”到“慢思考 ”【案例】不加配置、不降价也能拿到订单

从“短期目标 ”到“长期主义 ”【案例】投资哪台设备，谁说都有理

6、不懂量化就不能成为真正的经营者

第二模块 传递责任：打通目标和执行

1、目标、方案、考核，说清楚了吗

传递责任有多难

【案例】妻子怎么说，老公都不懂；【案例】KPI成了发奖金的理由，还不敢少发

• 如何让中高管像“小老板 ”那样思考

让销售为价格、交付、质量、收钱、利润负责【案例】选哪张订单，销售和公司的利益必须一致

让产品经理为产品研产销全生命周期负责【案例】想混日子的产品经理待不下去了

让制造部门为提升工厂利润负责【案例】厂长找出吃掉工厂利润的黑洞

• 分配下去的目标和责任能实现吗

让财务指标有业务承接、有业务动作、与业务KPI贯通

【工具】指标转化法—过程性指标与结果性指标

【案例】精准分配材料降本指标；【案例】应收账款回款，谁负责

• 量化经营改变决策体系

量化经营让决策过程：可视化、可重现、可评估、可复制

Day1 晚上 实践转化思考工坊

• 学员为本企业的某个业务单元设计“责权利统一 ”的经营利润规划

• 学员运用“指标转化法 ”攻克难度大的经营指标

• 讲师在现场回答学员问题，从量化经营和管理会计的角度予以深度剖析和实操性解答

第三模块提升盈利：突破就在眼前

• 把脉产品成本和利润，明明白白作决策

传统成本分摊扭曲了产品的成本和利润

边际贡献衡量产品利润比毛利率更准确

【案例】把低利润产品干掉就能提高整体利润吗？【案例】不赚钱的业务线，该保留吗

• 发力瓶颈资源，快速提升利润

谁在为企业赚钱，产品？瓶颈资源？

挖掘真正的盈利指标：瓶颈资源的有效产出率

自动化的目标是提升“效率 ”还是增加“产出 ”？大多数企业弄反了

【案例】某企业“起死回生 ”的秘诀；【案例】优先生产哪个产品？优先改善哪台设备？

【现场讨论】本企业的瓶颈是什么？如何从局部改善到提升整体产出？

• 为客户创造价值，与客户共赢

什么是真正的销售？

找到影响客户决策的七大因素，聚焦解决哪一个？

【案例】某物流公司降低客户物流成本，拿到TPL合约

• 采购全生命周期成本控制

从交易前、交易中、交易后全面了解采购总成本

【案例】采购合同总成本比较

要减少采购总成本，不是仅仅降低采购价格

【案例】从操作工辞职引发的思考；【实战演练】到底谁买贵了？群策群力降采购总成本

采购成本降本的三大手段：业务手段、管理手段、技术手段

【案例】特斯拉是怎么降本的

第四模块 赢战未来：经营分析会成功之道

• 经营分析会为何而开—实现年度经营目标，监控经营计划落地

• 经营分析会的三大核心价值

【案例】华为“一报一会 ”的成功经验

• 经营分析会怎么开

负责人、参会者、跟进者的分工协作

会议频次与时间

会前准备

会议流程与内容

会后跟进

• 经营分析报告怎么写

主报告：公司仪表盘、有全局有重点

业务专项报告：营销、生产运营、研发...命题作文、说重点

框架： 目标差距成果与问题风险与机会预测与预警下一步行动

• 经营分析会的常见通病及解法：不谈问题、不找根因、不改流程

【对标与自测】经营分析会的三个段位，对标找差距

陈老师

中国注册会计师(CICPA） 上市企业特聘财务顾问

专业背景——在业财融合、经营分析、内部控制、成本管控等方面有着坚实的理论基础与丰富的实战经验，曾承接某上市公司及大型民营企业咨询项目，帮助其优化财务管理、提升盈利能力，取得斐然成果；在担任专职讲师的同时， 还被某上市企业特聘为财务顾问。

实战经验—— 陈老师有二十多年国际顶尖公司财务管理经验和多年财务总监经历，曾先后任职于普华永道事 务所（PwC）、朗讯科技（Lucent）、帝斯曼（DSM）和汉高（Henkel）等国际知名公司，在帝斯曼(DSM)任职期间,她经历了中国区业务从代表处发展到有十几家工厂和贸易公司的中国控股公司全过程，其间承担着财务总监、业务控制总监和内部审计等多项职责，并主导了SAP系统的上线，对于跨国公司矩阵式的管理结构和不同业务条线的协调与沟通有深刻理解。后在德国汉高任某核心事业部大中华区业务控制总监，更多地承担财务和业务相结合的数据分析、业务流程管控和企业发展战略支持的职责，具体包括整体预算控制、渠道费用，客户信用，全价值链的分析与决策等等。几年内她组建的业务控制团队从零发展到近三十人，支撑了大中华区每年近二十亿的销售规模，在业务的快速健康发展中发挥了重要作用。

授课特点——出色的专业素养，熟知不同企业背景下财务管理问题的解决之道，尤其是能够跳出财务局限，从多个角度考虑问题，往往能够带给学员很大启发。培训思路清晰，阐述透彻，语言生动，非常善于把握客户需求，乐于倾听学员疑问，展开有针对性的讲授，帮助学员融会贯通、学以致用。

服务客户——汽车与工业制造

上汽集团、星宇车灯、博世、克莱斯勒、天合光伏、宁波方太、金风科创、上海海立、小松中国、广州电力

消费品与零售业：华润怡宝、欧尚、孩子王、王老吉、太太乐、可口可乐、资生堂、相宜本草、合生元

医药：津村药业、艾迪尔医疗、施维雅、美国强生、辉瑞制药、杨森制药、诺和诺德、凯利泰医疗、梅里埃

能源与化工：阿克苏诺贝尔、扬子石化、嘉宝莉化工、伊泰煤炭、巴斯夫

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