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向华为学习:优秀中基层管理者孵化营

【课程编号】:NX08524

【课程名称】:

向华为学习:优秀中基层管理者孵化营

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:研发管理培训

【培训课时】:2天

【课程关键字】:研发经理管理培训

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课程背景

研发三大核心人才训练营(研发中基层管理者孵化营、研发项目经理速成营、产品经理特训营)系列课程是讲师在华为任职十年(2003年-2013年)间从工程师、项目经理到金牌PDT开发代表和产品经理的真实写照。为了让本系列课程所涉及的内容更充实、更接地气、更具有可复制性,讲师历时2年多,与十多位华为在职或离职的优秀研发主管、项目经理和产品经理等新老同事通过面谈、微信互动、小型研讨活动等多种形式进行交流、探讨和验证。并提炼出他们之所以能够在团队管理、项目管理和产品管理领域取得骄人成绩的关键DNA,呈现给当下正在努力学习和模仿华为的国内企业及经理们:

本课程聚焦研发中基层管理者的培养,如果下列几个问题中有2个以上能戳中您的痛处,您就有必要来听听讲师给您开出的“药方”:

昨天还是一起在基层岗位上奋斗的“铁哥们”,今天您有幸被选拔为一名管理者,对于成为您下级的“铁哥们”,您是否感觉他们正在“想方设法”与您保持距离,甚至“故意”给你难堪?

您曾经是一名“冷血杀手级”研发能手,因技术能力强,承担了基层“班组长“的管理职责,随着公司规模的扩大,您顺理成章地”被“成为一名中层职能经理,您的下属既有基层员工,也有基层主管,您该采取何种管理方式对他们“区别对待”?

作为管理者,由原来的基层建议者,变身为部分业务的决策者,您在做业务决策时是否总是感觉“顾此失彼”,不知该如何采纳下属的建议和意见?

做为一名基层员工,凭着自己的技术能力,冲锋陷阵,但作为一名管理者,您该如何“运筹帷幄”?如何从“技术专才”转身为“业务将才”?

作为刚刚晋升上来的“年轻中层”,您该如何与其它同级的“老字辈”一起共事?在跨部门合作中,如何平衡兄弟部门的利益?

中基层管理者在很大程度上决定了公司战略执行的效率和质量,决定了基层团队的组织氛围和执行力,甚至影响着基层员工的去留。企业和新任管理者本人都在急切地想从“名义”上的管理者尽快转变为合格的管理者,继而再蜕变为优秀的职业经理人,而实际结果却是大多数新任管理者迷失在“忙、盲、茫”的漩涡中不得自拔。

本课程以华为优秀管理者的四环DNA模型为标杆,帮助新任管理者拨开“云雾”,明确未来努力的方向:

课程并进一步地传授了新任管理者要蜕变为优秀管理者所需要“悟的道”与“修的术”,如管理者“管人、理事、正己“所必须的领导力、执行力和自我批判力,以及为营造高绩效团队氛围所需要掌握的两把“刷子”:团队建设和绩效管理,帮助管理者先解决“忙”的问题,再思考如何从“盲”和“茫”中脱困。

课程将分享讲师在华为十多年的管理经验和切身体会,以清晰的管理者成长“画像”和新颖的视角,结合自身的成长经历和大量的培训及咨询案例,助推新任管理者快速成长。

培训收益

学习并理解中基层管理者的角色定位与主要职责。

学习优秀管理者的DNA,明确未来努力的方向。

学习掌握中基层管理者的通用素质能力模型。

理解并掌握中基层管理者领导力的修炼方法。

掌握执行管理工具,提升基层执行力。

学习并掌握因人因事因时实施不同管理风格的方法。

学习掌握团队管理和绩效管理的思路和方法。

掌握运用工具调查并改善组织氛围的方法。

培训对象

中基层管理者:部门经理、部门主管、业务主管、项目经理、产品经理等。

进入中基层干部后备队(资源池)的技术专才和业务骨干等。

课程大纲

第一部分 中基层管理者的角色定位与认知

讲师观点:“眼界决定境界,定位决定地位”,管理者的首要任务是充分认识“现在的自己”,明确“未来想要的自己”,找准自己的定位,在公司的平台上,依照公司对管理者的使命与要求,“舞”出属于自己的“精彩”。

•课堂调研:研发中基层管理者的管理现状调查

当前中基层管理者的普遍现状:忙、盲、茫

中基层管理者困境案例分享

•研发中基层管理的角色定位

角色是什么?

课堂讨论:企业中基层管理者的各种角色

华为对管理者的角色定位

担负起公司文化和价值观的传承

洞察客户需求,捕捉商业机会,抓业务增长

有清晰的主攻方向,抓主要矛盾

带领团队实现组织目标

全局立场,不断改进端到端的业务流程

加强团队建设,帮助下属成长

常见的管理者角色错位

•研发中基层管理者的特点

运用技术手段解决管理问题

“鸵鸟”心态对待人的问题

在开放、妥协与灰度的把握

靠技术权威实施管理

害怕“管理失业”

•优秀管理者的DNA

优秀管理者DNA的四环模型

准确的角色定位

出色的素质和能力

因人因事因时而异的管理风格

营造高效研发团队氛围的能力

•案例分享:华为干部选择标准示例

第二部分 中基层管理者的三个核心能力

讲师观点:管理者的素质和能力是实施管理活动(计划、组织、领导、控制)的基础,领导力、执行力和自我批判是管理者的三个核心能力,学习华为的“狼狈计划“,培养管理者的狼性领导力,并且通过掌握”猴子管理法“,提升管理者的执行能力。

•管理者的三个核心能力

•管理者的核心能力之一:领导力

课堂讨论:你是如何理解“领导”的

何为领导力?

史玉柱为什么要“引狼入室,赶走兔子”?

中基层管理者的“领导力”测评

领导力的四个层次

华为狼性领导力的修炼

嗅觉敏锐

团队至上

同进同退

原则第一

自知之明

尊重下属

•管理者的核心能力之二:执行力

如何理解执行力?

企业执行力低下的症状

如何提升团队的执行力?

如何提升管理者的执行能力?

明确质量目标

优选责任人

分派任务,锁定责任

授权和监督

结果评价

及时激励

课堂练习:王经理的时间去哪儿了?

•管理者的核心能力之三:自我批判

华为的自我批判

管理者的自我管理

管理者的自我学习

课堂练习:自我反思

第三部分 中基层管理者的人力资源管理

讲师观点:管理者是本部门人力资源管理的“首席HR”,管理者需要掌握基本的人力资源管理技能。检验一个管理者的人力资源管理能力,就看这个团队的组织氛围如何,通过华为的Q20可以帮助管理者自检组织氛围并找出短板。

•人力资源管理的核心(价值创造、价值评价、价值分配)

人力资源管理体系的四大支柱(4P)

人力资源管理各模块的关系

管理者是本团队的首席HR

•人力资源管理的好坏体现在组织氛围上

组织氛围建设误区

组织氛围评估工具Q20

如何营造高效的组织氛围?

•四种典型的管理风格

指挥型管理风格

教练型管理风格

支持型管理风格

授权型管理风格

•案例研讨:对一个新任部门经理的360度调查

第四部分 中基层管理者的团队建设

讲师观点:乔布斯大约把四分之一的时间用于招募人才,做为各个职能部门的中基层管理者,要自觉地把自己定位为本部门的“首席HR”,倾注足够的心血构建本部门的才梯队。

•团队的力量及高绩效团队的特征

•团队建设的主要内容(选人、育人、用人、留人)

•研发三大核心人才(产品经理、项目经理、职能经理)

•研发核心人才缺失的主要原因

引不进人才及其主要原因

用不好人才及其主要原因

培养不出人才及其主要原因

留不住人才及其主要原因

•管理者如何选对人?

常见的选人误区

案例分享:华为社招集体面试技巧

华为是如何选拔干部的?

•管理者如何培育人?

新员工和新干部的导师制

内部学习型组织构建

后备干部培养过程

•管理者如何用好人?

品德与作风是干部的资格底线

排兵布阵、人岗匹配是管理者的基本功

用人要疑,疑人也可用

向团队明示你的用人机制

•管理者如何留住人?

企业要留住什么样的人才?

人才保留手段

华为内部人才市场是如何运作的?

第五部分 研发团队的绩效管理

讲师观点:研发工作是知识创造性工作,其工作任务和目标难以量化,研发成果的市场表现有相当长时间的滞后性,因此研发绩效管理是企业绩效管理中的难点,对中基层管理者提出了极大的挑战。

•什么才是真正的绩效?

•绩效管理的目的

•绩效管理过程简介

•研发绩效管理的特点分析

•技术开发与产品开发在绩效管理上的区别

•常见的研发绩效管理误区

把绩效考核当成绩效管理,绩效考核成了给HR交差的任务

实施完全量化的指标考核,考核表成了工作内容的罗列

把过程指标当成绩效目标,为了指标,忘了目标

绩效管理只有自上而下的任务安排,没有自下而上的承诺

绩效评价过程成了主管与员工之间的博弈

过于强调绩效结果的区分,实施全员大排序

绩效管理没有过程的辅导,只有“秋后算账”

绩效工资对研发人员的负向激励明显

•研发最佳绩效管理方式:KPI+PBC

•组织绩效KPI设计

•产品战略定位对KPI设计的影响

•华为绩效管理与员工激励案例分享

第六部分 中基层管理者的成长之路

讲师观点:中基层管理者的职业发展规划要与公司业务发展需要相匹配,企业也需要为管理者设计好任职通道并提供必要的学习成长环境。

•技术型管理者的选拔

•华为研发管理者任职通道设计

•华为研发管理者成长路径设计

•研发管理者的能力模型

•中基层管理者的培训与培养方案设计

•中基层管理者的自我修炼

•管理者修炼的三重境界

樊老师

樊辉老师,产品与研发管理领域的资深咨询顾问和培训讲师。十五年以上产品研发管理经验,其中包括十年以上华为工作经验,曾任华为业务与软件产品线的项目经理、开发代表和华为互联网业务部的研发总监、产品经理等职务。在产品战略规划、客户需求洞察、产品研发管理、研发人才培养等方面积累了丰富的实战经验,所负责的产品多年稳定全球市场份额NO.1,所带领的团队多次荣获华为公司级金牌团队、优秀PDT、优秀LMT等荣誉。

樊辉老师在产品开发与研发管理的咨询和培训过程中,主持了多家企业的产品与技术战略规划、产品与技术开发体系、研发管理体系、研发人力资源管理体系的咨询、培训和实施辅导。樊辉老师的咨询和培训方案均以解决客户痛点问题为切入点,深厚的理论基础结合丰富的实战经验,开发出大量简单实用的定制化流程、工具和方法,追求局部突破与全面优化的平衡、市场拉动与技术驱动的平衡、人才培养与业务发展的平衡,樊辉老师的咨询效果和培训风格深受客户好评。

擅长领域

产品战略规划、用户(客户)需求开发与管理、精益产品创新与开发、产品与技术开发体系的构建、研发项目管理、研发绩效管理、研发三大核心人才(产品经理、项目经理、开发经理)的培养、互联网时代研发领导力的转型与提升等。

核心课程

研发核心人才培养系列:《向华为学习:优秀中基层管理者孵化营》、《向华为学习:优秀研发项目经理速成营》、《向华为学习:成功的产品经理特训营》

卓越研发管理系列:《向华为学习:构建卓越产品研发体系》、《基于BLM的产品战略与规划沙盘实训》、《向华为学习:敏捷产品开发转型与提升》、《产品开发与订单交付项目管理》、《基于战略的研发绩效管理》、《如何打造高绩效研发团队》、《互联网时代研发领导力的转型与提升》

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