平衡计分卡在华为实战应用

我要预订

咨询电话：027-5111 9925 , 027-5111 9926手机：18971071887邮箱：Service@mingketang.com

【课程背景】

通过本课程了解BSC实施步骤、项目范围、参与角色、设计与实现等。识别平衡计分卡工具和技术，在员工成长、运营、客户和财务/市场表现矩阵之间整合并建立关键联系；通过BLM制定公司战略通过BEM进行战略分析，运用平衡计分卡来驱动组织成长，改进策略方案；运用平衡计分卡战略模型时理解战略执行的步骤与挑战。

【课程收益】

原理展现--层层剖析，严谨的逻辑，清晰的思路进行BSC理论阐述

工具呈现—理论通过工具落地，掌握BSC核心精遂

学习BSC在华为公司的实战应用

【课程对象】

企业中高层管理者、人力资源从业人员

【课程大纲】

一、平衡计分卡战略地图发展历程

1.平衡计分卡产生的时代背景与主要发展进程

2.平衡计分卡与战略执行体系战略管理的三大问题是：我是谁？到哪去？如何去？

3.平衡计分卡将使命-愿景-战略和日常工作链接起来

4.揭开“平衡”计分卡神秘面纱？

二、平衡计分卡原理

1.平衡计分卡原理

2.平衡记分卡实施中容易出现的五大问题

3.平衡记分卡的实施流程

4.平衡计分卡五个要点

5.平衡记分卡的本质：

战略管理和系统管理的工具

三、从战略制定到绩效管理-战略制定SP

1.战略规划方法：BLM（业务领先模型）

2.BLM模型之领导力：贯彻战略制定与执行的全过程

3.BLM模型之差距：业绩差距与机会差距

4.战略制定：包括市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计

市场洞察5看方法和工具

战略意图：机会、市场特点、能力、追求的综合考虑

企业创新：三种典型的模式

业务设计——从价值主张到战略控制点

5.战略执行

关键任务：由战略解码生成，是保障战略落地的关键

BLM模型之正式组织、人才、文化氛围

四、从战略制定到绩效管理-战略分解BP

1.不能被落地执行的战略都是口号。战略执行要落在BP中

2.通过多次解码实现战略战术分解和支撑，战略对齐确保可执行落地

3.战略举措（CSF）：通过解码输出体现公司与各部门联结的战略地图

4.什么是BEM？

5.BSC的四个方面

6.战略绩效管理

7.战略解码到年度重点工作案例：重点工作一定要“饱和攻击”

8.SP输入6个方面的内容到BP：承前启后、上下对标

9.机会点到订货： 机会点 → 空间 → 订货/收入目标

10.人力预算及HR工作规划：在BP中落地SP的人力资源规划

11.KPI/PBC：确保战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC

五、从战略制定到绩效管理-运营管理

1.通过运营管理支撑年度业务计划（BP）的落地

2.管理运营绩效：通过运营仪表盘，掌握SP/BP落地情况，并进行闭环管理

3.高效运作：战略运营管理团队要保障相关组织按DSTE流程运作

六、从战略制定到绩效管理-绩效考核

1.组织绩效目标（KPI）：承接战略解码形成的关键任务及目标

2.用平衡积分卡制定的组织绩效案例：关键任务-》组织绩效指标-》目标值

示例：平衡计分卡衡量经营要素的KPIs

3.组织绩效考核必须与业务发展阶段匹配

4.战略目标-》战略解码-》组织绩效-》个人PBC

5.管理者个人PBC=组织KPI分解+关键任务指标+组织能力发展

6.个人绩效管理程序

7.绩效的应用：华为奖金管理政策导向

8.奖金的生成及分配管理机制

七、回顾与答疑

解老师

解鸿兴 老师

——华为人力资源高级专家

曾任华为全球技术服务部（2万自有人员+10万租赁）人才管理部长

曾任华为全球技术服务部秘书处（变革）负责人

曾任华为全球技术服务部分包资源管理部部长

华为北非地区部最高管理奖“李冰奖”

华为人力资源管理金牌讲师

中国人民解放军南部战区特聘人力资源专家

【个人简介】

2021年7月从华为退休，当前仍被华为两个部门返聘为顾问，为华为做人力资源数字化转型和领导力项目

解老师老师拥有近二十年华为人力资源和业务管理经验，在高绩效团队建设、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇佣员工管理、跨文化团队建设等方面有着成功的实践：

高绩效团队：负责北非地区部交付与服务的考核激励体系建设项目，担任项目经理。参考秦军激励模式，根据“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”16字方针，制定详细的考核激励方案，北非地区部2014-2016年销售收入从6亿美金增长到22亿美金，收入增长三倍，而人数基本稳定，交付效率也提升三倍。

中高层领导力提升：结合华为的干部四力，詹姆斯的领导力五项修炼，彼得德鲁克的《卓有成效的管理者》对两个中型国有企业（一个收入规模90亿，一个160亿）建立企业总经理领导力模型，并对公司中高层管理者进行赋能，

数字化人才转型：在华为全球技术服务部数字化转型项目，担任人才的数字化转型模块负责人。为全球技术服务的数字化转型培养数字干部和专家，两年实现数字化赋能8000+人，培养数字转型种子500+，培养和选拔数字化干部和专家30名等，为全球技术服务部的数字化转型打下了坚实的基础。

OKR实践：华为最早主动带领部门实践OKR管理的模式的团队之一，通过OKR方式激发了团队活力。案例如何让一个能力强、吃独食的员工，成为部门合作性最强的员工。

非雇员管理：2012年组织制定《GTS租赁人员管理规定》，10年以来一直在使用，管理10万+GTS租赁员工，并在华为全公司推广。

干部队伍建设：解老师代表北非交付与服务HR和业务团队，建立北非地区部交付与服务干部梯队，独创的干部管理“三三制”，4年时间北非地区部部长级干部每年输出-30%，变为部长级干部输出+30%

跨文化团队建设：2003-2007年解老师在欧洲地区部业务管理工作，2013年-2017年在北非地区部人力资源管理工作，有成功的基督教、伊斯兰教跨文化团队建设经验

解老师总结了近二十年华为业务和人力资源管理经验，对企业文化、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇员管理等方面进行了深入的研究，总结出了一套打造高绩效团队、激发员工内驱力、成熟的干部梯队建设的方法论，将业界最新管理理念与中国法家、儒家文化相结合，并在华为多个部门和领域进行实践，取得良好的效果。

解老师现全身心的致力于中国企业的管理升级和中国文化传播事业，为帮助中国企业通过管理创新实现可持续成长，实现强企梦、强国梦而矢志奋斗！

【主讲课程】

华为类：

《战略人力资源管理：如何构建以业务为中心的人力资源体系》

《华为干部四力--中高层领导力提升》

《构筑人才倍出的干部队伍：华为干部管理实践》

《“熵”激发组织活力-华为管理的深层逻辑》

《拥抱不确定，激发员工内驱力-OKR管理培训》

《人力资本增值高于财务资本增值：华为人才战略及落地》

《组织始终充满活力：华为企业文化建设》

《直道超车的秘密：华为高绩效团队建设》

《非人力资源的人力资源管理》

《如何打造以奋斗者为本的激励体系》

《人力资源三支柱：打造以业务为中心的HR队伍》

通用管理类：

《如何激发组织的活力---中高层领导力修炼》

《打造人才倍出的企业人才供应链》

《跨文化团队的搭建》

【服务的客户】

华为技术有限公司、中国人民解放军南部战区、山西农业银行朔州分行、歌尔集团、太平洋人寿四川分公司、山东省科技局、广州华智汽车、江门联通、山西农业银行大同分行、浙江电信、吉林辽源联通、广东移动、神马电力集团、汕头企业联合会、沈阳某军工企业、汕头巴德富、广州联通、东莞思榕、国民实业、中通快运、长帆物流、河南日报集团等等

【学员评价】

我把任职资格体系建设叫停了，听了解老师的对任职资格的管理的阐述，后续需要重新启动起来 ——长帆物流董事长黄总

听您讲的三元熵减模型，收益良多，非常期待您到公司现场指导一下

——乐豆平台总裁安亮

您讲的激励的本质，豁然开朗，非常期待下次合作 ——国民实业总经理王总

解老师授课非常精彩，解答了多年对华为文化的几个困惑 ——华智汽车总裁马树新

解老师对人力资源的考核激励和企业文化有非常深入的理解，是真正人力资源的大咖，解老师的考核激励方案对我们公司帮助非常大 ——神马电力集团总裁马斌

解老师讲课非常精彩，特别是关于“青苗法”案例让我收获很大。

——太平洋人寿四川分公司总经理魏总

解老师的课程让我对人才管理有了新的理解，收获满满。 ——XX省会科技局局长

“三新”干部管理法对我启发很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部长

解老师对人力资源考核激励理解非常深，又深入浅出，让我豁然开朗。

——华为管理者培训学员

我要预订

咨询电话：027-5111 9925 , 027-5111 9926手机：18971071887邮箱：Service@mingketang.com