战略解码能力提升

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课程介绍：

为什么很多企业制定出来的战略目标最后只是成了挂在墙上的口号？战略只是老板的事吗？如何将企业的战略目标转化为员工的日常行为？如何让公司的战略目标能真正落地？企业战略制定出来以后，企业的相关执行部门为什么不能正确理解公司的战略？各个部门自行其是而不是围绕企业战略形成合力？

数字化时代环境变化加快，企业面临的风险也在增加，如何能让各部门能齐心合力、力出一孔以保证战略的顺利实施，已是数字化时代企业的重要命题。

不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理。战略解码与实施课程采用哈佛大学教学卡普兰授和诺顿的平衡计分卡理论体系和功能强大而实用的工具包，聚焦关键的问题，建立起战略目标和内部管理的因果关系，把组织愿景和战略目标转化为各个事业单元以及员工个人的共同愿景，使整个组织行动一致，从而使企业的力量凝聚于使愿景变为现实的行动上。

通过课程中全体学员积极参与，共创出企业的总体战略地图和平衡计分卡，使各个部门的学员，能深刻的理解各自BU战略与公司总体战略的关系，并且理解各个BU及部门之间价值链的因果关系，从而具备全局性的战略解码思维。

本课程面向企业领导和中高层，帮助学员养成有全局观的战略解码思维，并掌握战略实施的科学方法和实用工具，使企业的战略目标得以实现。

课程目标：

让学员深刻理解企业战略，将企业战略与本职工作实现连接，实现战略认同。

让学员理解到企业战略价值链各个环节的因果关系，建立全局性的战略思维。

课程之后，能将自己企业的战略进行解码，并与各级员工达成共识。

课程收获：

带领管理干部梳理公司战略，让管理层对公司战略有清晰的认知。通过课堂实战演习共同描绘出《战略地图》，建立公司级的《平衡计分卡》，输出《单项战略行动计划表》，让管理层对达成战略目标的路径和关键任务有所认知，便于管理层将公司战略传达到部门和员工，为全体员工范围内的战略共识和协同合作打下基础。

培训特色：

理论与实践相结合，大量的案例分析，以实践为主。

课堂讲授与练习相结合，理性思考与感性体验相结合。

战略与执行相结合，对公司从战略目到到解码的全过程实战演练。

培训方式：

讲授、案例研讨、练习。

课程大纲：

一、战略共识

1.战略管理：华为的战略管理方法论，如何制出正确的战略？

2.战略提出：组织的战略是什么？是否清晰明了？是否理解一致？

3.战略评估：针对公司总体战略目标，提出自己的战略觉察。

4.战略共识：分组讨论，释疑解惑，对公司总体战略目标达成共识。

二、制定战略地图：描述企业的战略

1. 战略地图的构成

企业管理的各个指标，彼此不应是孤立的业绩指标，各个指标应该是具备因果关系。各个指标的因果关系图，就构成了战略地图。

构建战略地图应该遵守的五项原则：

利用无形资产创造价值与管理有形资产创造价值的四大区别：

企业价值支撑金字塔：战略是企业管理连续体中的一环。

2. 财务层面

1) 长短期对立力量的平衡

2) 改善成本结构

3) 提高资产利用率

4) 提高客户价值

5) 增加收入机会

3. 客户层面

1) 客户盈利性，谁能真正给企业带来利润？

2) 市场份额，市场份额的含金量，企业要的是什么样的市场份额？

3) 客户获得率，获客的途径、成本、效率？

4) 客户保持率，维护一个老客户的成本？相应的流程？

4. 内部层面

1) 运营管理流程

2) 客户管理流程

3) 创新管理流程

4) 法规与社会流程

5. 学习与成长层面：使无形资产与公司战略保持一致

1)无形资产与战略保持一致；

2)人力资本：建立衡量员工能力的核心指标群；

3)组织资本：文化/领导力/协调一致/团队工作

6. 解读战略地图

1)找出战略主题，形成《单项战略行动计表》

2)战略地图是否符合五项原则

输出结果：《战略地图》

三、建立平衡计分卡：衡量企业的战略

1.财务层面

(1)将财务目标连结业务单位战略：不同业务周期的财务目标、成长期/保持期/成熟期

(2)财务层面的战略主题：收入增长和组合、降低成本/提高生产效率、资产利用.........

(3)风险管理目标和指标：收入来源、现金流量、订单储备......

2.客户层面

(1)细分市场：战略地精髓在于不仅有所为，而且选择有所不为

(2)目标客户的价值主张：产品/服务特征、客户关系、品牌形象.......

(3)目标客户的结果指标：市场份额、满意度、忠诚度、保持率、获得率、获利率

3.内部业务流程层面

内部流程价值链的三个阶段。

(1)创新流程：创新流程是企业价值创造的长波。调研当前和未来客户的需要，确认细分市场的特征，设计和开发产品和服务满足这些需要。建立衡量创新流程的指标。

(2)经营流程：经营流程是企业价值创造的短波。经营流程的目标和指标源于满足股东和目标客户的期望。

(3)售后流程：建立售后服务的衡量指标，如时间、质量、成本等。

4.学习与成长层面：企业是否有能力达到财务、客户和企业内部业务流程的指标，要视它的学习与成长能力而定。

(1)员工能力：建立衡量员工的核心指标群：员工胜任度、员工保持率、员工生产率。

(2)激励/授权/协作：个人和企业的一致性。

5.把平衡计分卡与战略连接

(1)因果关系：战略是一套因果关系的的假设，验证各个层面的指标与结果指标的关系。

(2)与财务指标挂钩：行动方案本身不是终极目标，平衡计分卡各项指标的因果关系都应该与财务目标挂钩。

输出结果：《平衡计分卡》、《单项行动计划表》

四、建立战略中心型组织：管理企业的战略

导语：企业在制定正确的战略后，如何确保战略落地并取得突破性成果？成功的企业高层在回答这个问题时，反复提到两个词：协同和聚焦。建立战略中心型组织是协同和聚焦的有效保障，战略中心型组织有五个原则。

1.上下一致、战略协同

协同是组织设计的最高目标。打破部门壁垒，实现总部与各业务单元、各业务单元之间以及共享服务创平台的协同。使业务单元和职能部门通过共同的战略主题和目标，将公司战略紧密关联起来。

(1)沟通与教育计划

(2)目标制定计划

(3)与奖励制度挂钩

2.让战略成为每个人的日常工作

(1)理解价值创造的因果链

(2)从平衡计分卡理解公司的战略

(3)遵循平衡积分卡的原则

3.目标值、资源分配、行动方案与预算

(1)制定挑战性目标

(2)确定行动方案

(3)资源分配与预算挂钩

4.使战略成为持续性流程

(1)建立战略回顾会议制度。

(2)检查阶段成果，检查战略假设，不断改进战略。

5.高层领导推动变革

(1)组织动员，树立紧迫感，建立指导团队。

(2)准确理解”推“与”拉“的动作，建立新的战略治理流程，形成战略管理体系。

课后作业：根据平衡计分卡结果，相关负责人拟制年度计划初步方案。

总结

方老师

企业管理实战专家——方队老师

【背景介绍】

战略管理实战专家与企业教练

独创《战略管理金三角》体系

独创《数字化时代领导力模型》

北京大学光华管理学院EMBA

两家上市场公司担任高管

超过20年的大型企业管理实战经验

4D领导力认证讲师

【实战经验】

方老师拥有20多年的企业管理实战经验，曾在北大方正及神州长城两家上市公司任职及担任高管。长期任职企业高级管理职位，并且长期关注企业的领导力发展，对企业发展战略有着高度的敏锐度，是企业管理者的良师益友。

方老师以多年的高管实战经历和经验，总结并独创《战略管理金三角》体系、《数字化时代领导力模型》。战略课程从战略制定、系统支撑、到战略执行三个方面，帮助企业实现从战略制定到目标落地的战略全过程管理。领导力课程帮助学员理解数字化转型时代的领导力能力要求，助力企业管理者引领变革，带领企业从成功到卓越。。

【主讲课程】

企业高管课程：《战略规划》《战略解码》《领导力》《创新与变革》

中层经理课程：《团队建设》《目标管理》《经营计划》《管理者五项全能》

骨干员工课程：《高效沟通》《影响力》《五项修炼》《成长思维》

【风格特点】

“实战”——练为战，战必胜

拥有多年在不同行业的管理实战经验，不仅有丰富的方法论和系统性工具，而且案例丰富、实战、真实，接地气，有说服力。

授课逻辑严谨，讲解生动，幽默风趣，课堂除了案例，更多的是实战演练。让学员带着企业的真实情况参与练习，老师将多年的实战经验与学员企业的实际情况紧密结合，并且指导学员找到自己的解决方案。保证学员不但有新理念、新知识的输入，更有成果的输出。

【服务客户】

中机寰宇、中捷通信、茅台集团、无锡光远讯杰、上药集团、京能集团、中国电信、成都飞机工业集团、中国兵器集团、兴业银行、钢研纳克、武汉国资委、中电仪器、中航工业、华润集团、国药控股、中材国际、广东烟草、天顺风能、天津烟草、三星电子、佳通轮胎、广电物业、广深高铁广告公司、福建新大陆、广东电信、江西移动、广西移动、湖北移动、湖南电信、广东邮政速递、广东信源集团、华为、中兴通讯、烽火通信、富春通信、网宿科技、慧聪网、汇医在线、和讯网、同道大叔、新东方在线、乐玩互娱、库币网、优健科技、欧飞科技，，，，

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