EPC项目全过程的经营策划及成本管控

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【课程背景】

1、近年来，随着国家政策文件相继出台，EPC类的项目逐年趋多。为适应公司高质量发展的需要。公司EPC项目的管理能力亟待进一步完善与提升。那么，EPC项目到底是什么？它与传统项目之间有哪些区别？在管理体系与管理内容上又有什么不同之处呢？

2、面对建筑业市场的转变，越来越多的施工单位开始实施战略转型进入 EPC工程总承包领域。施工单位如何在竞争激烈的建筑市场中生存与发展， 充分发挥技术优势，从根源上对EPC工程总承包项目的建造成本、建设工期、设计管理、质量安全等诸多因素进行平衡与控制，克服自身的短板，充分发挥在EPC工程总承包项目中的核心作用，已成为刻不容缓的重要问题。

3、EPC模式（即工程总承包模式）区别于传统的施工总承包模式，总承包单位的承包范围不仅包括施工，还包括设计、采购、试运行服务等全过程。随着我国市场竞争环境的日趋成熟和国家对高质量发展的要求，如何在项目建设过程中提升品质、保证履约、减少消耗是当前行业面临的重要问题。

【课程收益】

1、通过培训从价值创造的角度出发，深入抓好EPC项目的设计管理策划，不仅有助于项目各阶段、全专业的深度融合，还有助于提升项目管控水平、降低项目运作成本，更有利于项目整体目标的顺利实现，最终创造有形的效益与无形的价值。

2、在EPC项目的管理过程中，应打破各方管理意识上的壁垒，应重点培养全局思维，将策划作为项目重点进行谋划，避免偏居一隅而造成合同造价和项目履约失控。

3、总承包单位所承担的关键角色和所具备的资源整合能力，能够极大地影响工程项目的完成质量、造价成本和建设工期。项目管理水平越高，就越能有效地控制EPC工程总承包项目各方面的风险，以实现EPC项目的全过程投资管控。

【课程对象】

1.建筑施工企业的主管领导、成本总监、财务总监、工程技术总监、总经济师、法务总监

2.一线项目经理、商务经理、主管人员以及工程技术、招投标、预算、结算、合约等部门负责人及工作人员

【课程大纲】

第一讲 EPC与传统项目什么区别？

一、什么是EPC（Engineering Procurement Construction）

1、概念与范畴

2、EPC具备本质条件

二、为何要推行EPC

1、中央国务院高度重视

2、推动建筑业高质量发展改革

3、符合工程建设客观规律

4、外部环境的助力

三、EPC模式的优势和风险

1、对于业主

2、对于总承包商

3、对于设计方

四、EPC有哪些现实问题与挑战

1、EPC模式下总承包商的选择有限

2、EPC模式风险管理太过集中

3、EPC模式合同总价难定

4、EPC项目协调难度增大

第二讲 EPC的设计如何与成本控制结合？

一、设计优化在设计阶段的引领作用

二、建立 EPC 工程项目组织架构

【图示】组织架构中要充分体现“设计”的龙头作用，增设项目核心部 – 设计部。

三、设计优化工作流程

【图示】EPC 工程总承包项目明确设计各阶段设计优化工作重点及工作流程

四、项目设计优化原则

1、设计方案优化的目的要明确

2、设计方案优化的基础工作要详实

3、优化方案的对比分析要准确

【案例】工程为EPC总承包管理项目前期进行设计优化节约费用2000万元

第三讲 联合体模式下的EPC项目风险防控分析

一、承接联合体承接EPC项目模式与其他模式的对比

1、什么是联合体投标？

【表格】我们对三种模式的责任范围、协作关系、业主追责主体、业主风险转移程度进行了对比。

二、投标资质认定问题

1、联合体投标中投标人的资质认定准则

2、联合体在投标时废标行为

三、采用EPC模式组成联合体投标的注意事项

1、谨慎选择拟投标项目，避免因发包人原因利益受损

2、选择有实力的联合体成员，强强联合促成项目顺利推进

3、明确联合体牵头人，统筹协调履约事项

4、施工单位尽量确保对工程款的控制力

四、合同签订规避的风险

1、EPC 工程总承包合同诸多不规范操作

[举例】实践中易出现诸多不规范操作

2、联合体协议

3、联合体中标后工程款项的支付方式

第四讲 如何做好合同的风险管控？

一、不同计价模式合同类型比较

[图表分析】不同计价模式合同使用范围、优劣分析

1、总价合同

2、单价合同

3、成本加酬金合同

二、目前建筑市场上名义EPC项目状况的对策

1、总承包管控不了设计的合同形式（指施工单位牵头）

2、总承包包括设计的合同形式（指施工单位有设计能力）

二、我们应知道哪些应该是合同中的发包人承担的责任

1、针对主材、机械费调整，超出范围由发包人承担。

2、国家法律、法规、政策变化引起的合同价格变化；

3、不可预见的地质条件造成的工程费用和工期的变化；

4、如是建设单位自身原因造成工期和造价的变化，应当由建设单位自行承担。

5、对不可抗力风险分担的原则

三、”黑白合同“的风险

[举例】实际发生”黑白合同“的风险分析

1、黑白合同的表现形式是

2、带来的不利后果

3、我们施工企业对此类风险如何防范呢

四、加强合同的审批流程

1、开展合同评审

2、采用合同洽谈权、审查权、批准权相对独立，减少合同签订过程中的漏洞

3、尽可能采用标准合同《示范文本》

4、通过谈判尽量减小风险的发生概率

第五讲 如何加强动态成本的管控？

一、动态成本管控的重要性

【小故事】：辞退那条狗形象说明在具体的工程建设实践中，组织、管控、实施、分析、考核动态管控的作用

二、成本组织建立、分工明确、职责清晰

1、管理组织架构的搭建

【图示】：架构图示直观展示

2、项目经理部的权与责

（1）项目经理代表项目经理部与公司签订《项目管理目标成本责任书》

（2）项目经理与项目各岗位管理人员签订《项目岗位成本管理目标责任状》

三、按照“月重点、季全面、年综合”进行动态成本分析

【案例】：华府项目主体施工阶段通过逐级成本分析查找问题并及时纠偏

四、详细分析各项费用偏离原因及整改措施

1、定额人工费用与非定额的人工费用

2、设备物资、材料费用

3、机械设备管理费用

4、临时设施费用

5、间接费

五、建立目标成本的奖罚机制

【举例说明】相关部门相关人员考核成本指标的百分比例分配

第六讲 面对业主的索赔驳回如何应对？

一、工程索赔与工程签证、工程变更、工作联系单的区别与联系？

1、概念不同

2、工程签证与工程索赔的区别与联系

3、工作联系单与工程签证、工程索赔的区别与联系

二、建设项目承包的签证与工程总承包的签证不同

【举例说明】两种承包模式进行索赔的范围不同

三、落实“设计优化”及“设计变更”的基本思路及对策

1、落实设计优化的思路

2、落实工程变更的思路

3、EPC“工程变更”管理的对策

四、变更、签证、索赔流程、技巧

五、“魔高一尺、道高一丈”如何应对各种索赔？

【案例】某 EPC总承包项目，避免踩雷业主口头“君子协定”，成功索赔3000万元。

第七讲EPC总承包项目可否进行专业分包 ？

一、EPC工程总承包项目可以分包的条件

[举例说明]专业工程分包的项目

二、EPC工程总承包的分包发包形式

1、招投标

2、直接发包

三、招标流程

[流程图]形象说明招、投标流程

四、EPC总承包项目专业分包的注意事项

1、编制整体的发包计划

2、做好资格审查

3、做好现场踏勘

4、做好招标范围及界面的划分

5、提供完整的合同范本

6、提供统一的工程量清单

7、一定要求分包报价时提供综合单价分析表

8、开标清标比价工作

9、不建议召集所有分包人一堂公开开标

10、提供样品、样品确认

第八讲 如何打好结算的最后一仗？

一、竣工结算资料

1、结算审核应提供的九大核心资料

【讨论】大家可以共同群策群力

2、准备竣工资料需要注意事项

3、你真的会报送结算资料吗？

【举例】不要小觑一份现场记录在工程结算的作用

二、工程竣工结算中常遇到的问题

1、建设单位单方面做出结算审查意见

2、建设单位拖延结算审计时间推迟支付工程款

【举例】有的建设单位为了推迟支付工程款，在委托审计单位时，暗示其放慢审计速度。

3、施工企业造价专业技术力量配备较薄弱

4、竣工结算资料送交不及时或不完整

三、做好充分的“战前”准备？

1、形成团队合力一致对外，反向思维做好预演

2、与实际成本相呼应，以免漏馅倒逼结算造价

【举例】某路桥工程的结算：整个桩基已经结束，后来业主又提出增加桩基。依理据争多次申请终于按照我方的要求成本加酬金

3、项目经理签订结算责任状保证结算的顺利实现

【举例】在集团公司分别与项目经理签订三十份结算责任书，督促结算进度达到预期效果

四、政府审计范畴的延申

1、招标投标管理方面：屡屡出现在签订合同阶段背离合同实质性内容的其他协议

【案例】某项目在签订合同时业主提出再优惠3%的案例分析

2、合同管理方面：合同商务条款粗糙不能指导结算办理

3、上级部门的审计与委托咨询机构审计的关联

【举例】阴阳合同的“审计”与“审价”的案例

陈老师

陈红老师——建筑工程行业项目管理实战导师

曾任中建投（上市公司）成本合约中心副总、经营总监、内训讲师

曾任绿都置业(上市公司宇通集团旗下)成本合约中心副总、内训讲师

曾任河南瑞祥工程造价咨询有限公司（甲级资质企业）基建部主任、内训讲师

曾任郑州市第一建筑工程公司（特级资质企业）商务经理、内训讲师

获得国家注册监理工程师

获得国家一级注册造价工程师

取得高级工程师职称证书

擅长领域：建筑企业项目全周期目标成本的管控、招标采购质量的提升、强化合约规划的实施。

【个人简介】

陈红老师拥有上市企业高管工作经历，凭借三十余年丰富的建筑领域的从业经验，先后在上市公司宇通公司旗下的绿都地产公司、特一级建筑企业郑州市第一建筑公司、以及河南瑞祥甲级造价咨询公司任成本负责人，有甲方、乙方及第三方造价咨询公司的从业经历，精通企业管理理念，探索一套全方位切实可行成本管控的方法；通过全周期目标成本管控、招标采购质量的提升、强化合约规划的实施，实现项目净利润指标的增长，为企业创造价值。

首先系统开发目标成本全周期的目标成本管控的课件，讲课内容结合企业成本管控存在的瓶颈及诸多问题，通过培训，为企业解决成本管控各个阶段的关键点，成本管控的问题得到解决，走出成本管理的瓶颈，得到了企业一致好评，并取得了很好的社会效益，实现净利润指标的增长目标；其次这对如何提升招标采购的质量的问题开发新课题，用实战案例进行讲解限额招标、限额采购，做好采购成本的分析。为项目实施提供有利支撑，提升了采购者的成本意识及采购技巧；陈红老师不断的推陈出新，倡导精细化的合约规划，系统的合同分类，指导合同的签订与执行。针对合同分类杂乱、重复签定合同，造成现场管理无序、成本浪费等现象，通过因地制宜的施教，进行专项培训，使合同签订井然有条、避免了合同签订不严谨造成的重复计费，通过培训提升了工作效率、增强了合同执行在项目管控的可行性。

陈红老师在三十余年建筑行业管理工作中精选出30个实战案例，总结经验教训，系统分析问题，提炼管理技巧，自主研发了13个培训课件，总课时达到120小时。

陈红老师在中建投公司（上市公司）全面负责的成本管控，建立并完善成本管控体系

核心咨询项目内容：

在公司7个项目成功实施推广“全周期”成本管理体系，并实现动态管理。指导各项目建立完善的目标成本，并针对事前、事中、事后各个阶段的关键点进行专项的培训，很好的完成目标成本的成本管控，实现净利润指标的增长2%；

建立项目经理目标责任制的管理体系，并将各项目标成本的指标分解，责任到人责任到部门，形成了成本管控一盘棋的理念，全员全方位的进行成本管控，确保目标成本的实现。

建立健全招标采购体系，全面梳理采购方案，推进战略采购、集中采购。采购价格平均下降约10%，做到质优价廉，既保证工程质量又节约成本；

倡导精细化的合约规划，按照科目系统分类，避免重复签订合同，避免因合同签订不严谨导致成本浪费。通过规范前期的合约规划，增强合同在项目实施的可执行性，合约工作得到整体提升，合同履约率提升10%。

陈红老师在上市公司宇通公司旗下的绿都地产公司任集团招采中心总监、郑州分公司成本副总，全面负责成本管控工作，通过培训为企业培养一大批成本管理人员，用数据化管理替代了以前的经验化管理，向规范化管理迈进。

核心咨询项目内容：

建立健全招标采购的管理体系，全面推动限额招标、限额采购，梳理采购方案，推进战略采购、集中采购。针对采购成本意识薄弱，因地施教，自主开发课程，经过20场次的培训，收到良好的效果，提升采购的成本控制意识。采购价格平均下降约8%，做到质优价廉，为项目实施提供保障

在公司各个项目成功实施推广目标成本为核心的成本管理体系，并针对项目实施各个阶段成本管理的瓶颈，进行专项的培训。参加培训人员累计达到200人，提升整体成本管理的意识，实现目标成本的达成，平均降低2.5%。

陈红老师在特一级企业郑州市一公司担任分公司成本总监，全面负责工程预结算工作

核心咨询项目内容：

制定ISO9000认证体系，工作流程与程序标准， 为企业实现管理专业化、标准化提供强大专业技术支持，并获得领导的高度评价。

制定动态管理的制度及流程，按照一个季度对目标成本进行动态分析，防患于未然。确保目标成本的偏离减少2%。及时办理设计变更及签证，提高时效性，为企业争取最大的效益。

陈红老师在甲级资质的河南瑞祥造价咨询公司，先后服务于多家上市：洛阳玻璃集团，鑫苑集团，并与多家施工单位签订造价咨询战略协议

核心咨询项目内容：

帮助企业进行全过程的成本管控，完善预算、结算的制度及流程，查找问题及时制定各个项目结算办法，进行索赔与反索赔，竣工结算金额高达50亿，提升工作的准确性和时效性，为企业带来丰厚收益，为企业快速回笼资金奠定经济基础。

针对如何做好变更签证、如何做好竣工结算进行培训，将问题总结归纳做成案例，为企业带来了巨大的经济效益，累计培训10场次，收到企业的一直好评，并与企业签订长期的造价咨询战略合作协议。

陈红老师参与企业相关部门业务运营和管理流程的制定及培训，培训内容日益完善，不断推陈出新，针对企业在成本管控的痛点有的放矢。有长期专业技术培训、管理培训的经历。通过培训把自己的所长分享给更多的企业，共同努力把专业技能转换成生产力，为企业的发展提供有利的支撑。

【授课风格】

引导启发：分享成功经验、复盘失败原因、深入浅出、切入要点；

实战实用：丰富的实战案例分析，融入方法工具，易懂易行；

专业性强：凭借三十余年丰富的实战经验、成功案例资源，成为成本管理实战、实操、实用、实施专家；

注重落地：真正让学员听得懂、记得住、用得上、做得到；

风趣幽默：理解与故事相结合，案例与知识相结合，场景感十足；

【主讲课程】

《项目的商务经营与合同风险把控》

《项目全过程的商务策划及成本管控》

《项目施工过程的盈利策划及风险管控》

《项目一次经营全面提升投标中标率》

《项目二次经营的盈利策划及风险管控》

【部分咨询案例】

序号客户公司培训咨询内容成果

1洛阳玻璃集团《亡羊补牢---如何做好结算工作》

竣工结算金额高达20亿，提升工作的准确性和时效性，为企业带来丰厚收益，为企业快速回笼资金奠定经济基础。

2郑州建一公司《化险为夷---目标成本的动态管理》

制定动态管理的制度及流程，按照一个季度对目标成本进行动态分析，防患于未然，确保目标成本的偏离减少2%。

3绿都置业《赢在成本---招标采购管理与成本控制》

建立健全招标采购的管理体系，全面推动限额招标、限额采购，梳理采购方案，推进战略采购、集中采购。经过20场次的培训，提升采购的成本控制意识。采购价格平均下降约8%，做到质优价廉，为项目实施提供保障

4太隆建筑公司

《胜券在握---如何突破成本管理的瓶颈》

在公司各个项目成功实施推广目标成本为核心的成本管理体系，并针对项目实施各个阶段成本管理的瓶颈，进行专项的培训。参加培训人员累计达到200人，提升整体成本管理的意识，实现目标成本的达成，平均降低2.5%。

5中建投技术公司《核心竞争力---提高项目的成本管控》

在公司7个项目成功实施推广“全周期”成本管理体系，并实现动态管理。指导各项目建立完善的目标成本，并针对事前、事中、事后各个阶段的关键点进行专项的培训，很好的完成目标成本的成本管控，实现净利润指标的增长2%；

【服务客户】

鑫苑集团城市公司、洛阳玻璃集团、太隆建筑公司、郑州市建工有限公司、郑州建一公司、中建投技术公司、绿都置业、河南瑞祥工程造价咨询有限公司、中铁北京工程局集团第二工程有限公司

【学员评价】

陈老师的培训性价比极高，而且简单实用、易于实施操作。总会给我们带来很多惊喜，尤其在解决问题的效率与彻底性方面。他不讲理论，不谈学术，只讲痛点，只谈问题。便于集团内部子公司迅速复制推广。

-----鑫苑集团城市公司总经理 赵总

陈红老师简直就是一个诊断医生，每次培训通过“望、闻、问、切”对企业的问题与痛点进行全面体检与评估。找出原因之后马上对症下药，提供有效解决方案与实施细则。他不是为了培训而培训，而是通过培训来解决企业实际痛点问题。

-----洛阳玻璃集团执行总 段总

陈红老师培训的管理工具与管理技巧落地性与针对性极强，不生搬硬套，可以根据不同

企业或个体的需要进行量体裁衣设计。员工反馈良好，工作品质提升明显;

-----太隆建筑公司总经理 王总

原来感觉枯燥的课程被老师讲得生动幽默，实用性很强，这次培训收获太多，无法用语言表达，希望有机会再听陈老师的课。

-----郑州市建工有限公司项目总经理 张总

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