专业化管理高质量发展---零售业务客户经营

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授课对象：

支行长、支局长、财富团队长、零售分管行长

课程特点：

体系化的管理思路，可让学员掌握一套零售业务客户经营的方法；

通过数据模型分析，帮助学员迅速分析支行情况以及发展方向；

详细的分层、分群的客户经营策略，落地实操性强；

数字化时代的支行必备线上客户经营的技巧和思路；

在日常管理中如何能做好业务落地的具体要求和工具；

课程大纲：

第一部分 机构经营分析

1.网点经营分析客户分层的基本逻辑

2.网点经营主打客群的基本逻辑

3.目前：银行业网点经营的平均标准

4.客户经营的基本思路

5.客户经营的全年节奏

6.客户片区经营的基本准则

7.存量客户联络的规则

第二部分 业务指标测算

1、全年业务指标测算

1）增量来源1：存量提升

2）增量来源2：到期转化

3）增量来源3：片区开发

4）增量来源4：主打客群新客开发

2、存款指标测算模型

3、中收业务测算模型

第三部分 客户纵向分层经营

1、存量客户分层分户规则

2、AUM50万以上财富级以上客户经营

1）财富客户经营的行为标准

2）财富客户经营“7步法”

3）财富顾问/理财经理日常工作规范

3、AUM30-50万客户经营：促提档升级

4、AUM10-30万客户经营：档内提资

5、AUM1-10万客户经营：提资达标

6、AUM1000元-1万客户经营：批量激活

第四部分 客户横向分群经营

1、分群经营思路框架：1+1定位主打客群

2、客群经营体系——需求洞察

3、特色客群经营体系——营销活动增值服务

1）厅堂氛围营造

2）积分有好礼；

3）购物享优惠；

4）活动享快乐；

5）生活享品质；

4、特色客群产品组合投资策略

第五部分 零售客户线上化经营

1.支行线上客户经营必备三项能力

2.微信群经营：

1）群管理

2）日常经营：1+1+X+O 的经营模式

2、短视频在客户经营中的应用

1）树立专业的形象

2）传递服务热情

3、银行直播客户经营中的应用

1）一抓：内容设计、直播选品、业绩植入

2）二抓：前期宣发、流量组织

3）三抓：直播间现场互动

4）四抓：直播后产品交付、业绩促成

第六部分 网点经营管理“三抓六管”

1、一管：厅堂营销激发

2、二管：存量客户挖潜

3、三管：场景联动

4、四管：营销活动组织

5、五管：经营数据（每周四必查）

6、六管：日常管理（网点日常四管+两拓）

宋老师

宋仁熙

--银行零售业务管理专家

五年管理咨询及培训经验

八年任职股份制、城商行零售财富业务经验；

四年股份制银行对公、投行业务经验；

银行高管从业资历；

某私募证券基金特约财富顾问；

南开大学、北京大学双硕士；

AFP金融理财师认证资格；

国家一级企业人力资源管理师；

讲师资历 -----------------------------------------

1.深圳卓越成长管理咨询公司高级讲师、高级顾问、项目经理；

2.某城商行分行零售业务分管行长；

3.某区域性股份制银行总行公司事业部业务经理；

4.某区域性股份制银行北京分行财富中心产品经理；

5.某区域性股份制银行支行理财经理；

6.南开大学 政治学理论，全日制硕士研究生毕业；

7.北京大学 国家发展研究院在职MBA，硕士(金融方向)毕业；

8.持有一级企业人力资源管理师；

9.持有AFP金融理财师认证资格；

10.兼职某私募证券基金特约财富管理顾问；

培训/咨询经验 ------------------------------------

中国光大银行股份有限公司重庆分行,重庆光大零售业务深化转型咨询服务合同,顶层设计、培训授课、关键岗位培训及分行/标杆网点辅导（项目内容含财富管理：辅导6家标杆网点，着重在绿色中收、AUM、存款、私行客户数、财富客户数产能提升辅导，经过辅导全面完成了双方约定的数据指标，为重庆光大零售业务大发展奠定了坚实的基础）

恒丰银行股份有限公司,恒丰银行总行网点标准化产能提升“腾龙工程”咨询服务项目,零售条线产能提升及开门红营销专项培训及标杆网点辅导

上海浦东发展银行股份有限公司深圳分行,深圳浦发2021-2022零售业务旺季营销项目,2022旺季营销策略制定及旺季营销策略培训、辅导（项目内容含财富管理），通过辅导完成预计业务指标：个人金融资产较21年9月净增72亿，贵宾客户较20年10月净增3000户，完成了深圳浦发2022年旺季营销指标）

2024年郑州邮政开门红辅导，郑州邮政保险收入提升到全省第四，价值存款新增53亿。

2024年北京邮政开门红辅导，价值存款同比增加100%，保险收入点均全国排名第2。

2024年河北邮政省公司跨赛策略辅导，目标制定下达、激励方案的制定，河北邮政余额规模提前1个月完成跨赛任务。

华融湘江银行股份有限公司,华融湘江零售业务转型咨询项目,零售银行业务转型咨询（项目内容含财富管理，通过对华融湘江银行零售业务含财富管理发展现状的调研评估，设计了本行数字化产品体系，实现模块化存款产品、智能化财富管理、数字化信贷工厂，打造了以客户为中心的产品创新优化体系，全面促进了华融湘江银行零售业务转型）

中原银行股份有限公司,中原银行2022年支行长培训项目,中原银行支行长培训（针对支行长进行了管理能力提升培训，培训人数在200人次以上）

中国邮政集团有限公司海南省分公司代理金融系统化产能提升项目,代理金融系统化产能提升及各岗位培训（网点负责人、理财经理、督训师、市县金融部、市县分领导层面）（项目内容含财富管理：打造了财富管理中心，业绩指标含金融业务收入、金融总资产<余额+保险+基金+理财+国债>较19年翻一番、期交保险3亿元等，经过22个月的辅导，全面完成了业绩指标，海南邮政受训人数在400人次以上）.

中国银行股份有限公司山东省分行个金业务“1-525”穿透式培训项目,个金业务“1-525”穿透式培训（针对全省所有管辖支行负责人、二级分行营业部主任、个人数字金融部主任、经营性支行负责人进行培训，学员人数200人次以上）.

中国邮政储蓄银行股份有限公司江苏省分行2020年网点系统化产能提升项目,江苏邮储网点系统化产能提升，集中授课及网点驻点辅导通关（项目内容含财富管理）（针对江苏省分行所有支行长、营销主管、对公客户经理、零售客户经理、理财经理、营业主管和柜员等岗位进行培训，学员人数在200人次以上）.

中国邮政储蓄银行股份有限公司四川省分行个人金融业务跨赛产能提升,四川邮储个人金融业务跨赛产能提升辅导及管理层和理财经理培训（含财富管理，对赌业绩四个指标：个人存款余额月日均增幅10%、保险销售规模同比增幅10%、贵金属销售规模同比增幅20%、个人理财（净值型）保有量月日均增幅10%，四项指标超额完成，参训人员300人次）.

中国邮政储蓄银行股份有限公司广东省分行跨年度旺季营销保险业务辅导项目,个金业务管理人员和理财经理跨年度旺季营销保险业务辅导培训（属于财富管理项目，保险作为财富管理项目中最基础的环节，此项目专门针对保险业务进行辅导培训，最终助力广东邮储实现,代理保险业务开门红，学员人数在200人次以上）.

中国邮政集团有限公司河南省分公司开展代理金融转型辅导服务项目,重点项目运作、标杆网点打造、财富管理体系建设、跨赛开门红营销及岗位培训（项目内容含财富管理：打造了10家财富中心，并对财富中心的建设及运营进行了辅导，2022年跨赛营销策略辅导包括：保险、基金、存款的营销策略辅导，目前财富客户新增同比提升率已达到20%，全省私行客户新增数量已达到30%，提前超额完成了项目目标，全面促进了河南邮政的转型。培训人数在200人次以上）

交通银行石家庄分行长期期交及健康保险保险辅导项目

为全面夯实本行一线队伍商业健康保险的营销基础，提升一线行员的营销技能，促进本行重大疾病保险的发展并协同其他金融理财产品销售，全面提升中间业务收入，根据交通银行总行、交通银行工会委员会的要求，本人带队交通银行的相关辅导工作。

一方面根据各分行对所辖网点的业务要求，提供相关的专业咨询服务，并帮助其做好营销工作；第二方面为针对各个网点的具体情况，对于在日常营销工作中出现的问题、难点、弱项提供专业性的服务支持，帮助网点的理财经理、大堂柜员等相关岗位，做好商业保险营销工作，促使其提前超额达成各项业绩指标。项目期间，累计完成重疾险件数800余件，累计业绩700余万元。

北京邮政2024年旺季开门红项目

通过“531”管控模式，制定邀约话术，明确邀约客户名单，规定“五管三穿透一交流”的体系化过程管理模式，利用工具表单管理，推动元旦开始后的业务集中出单，整体北京邮政保险收入网均400多万元，位居全国邮政网均排名第二。

郑州邮政开门红保险业务辅导项目，利用跨赛体系化辅导思路，重点开展保险适销客户名单排查、面谈技巧、大单客户培训辅导，本人负责郑州邮政整体开门红项目推进，以及留个区县的实际网点辅导，郑州邮政在离场前，保险业务收入位居河南省第二。

河北邮政保险客户高客陪访项目，主要陪访企业主高客，通过“四合一”面谈的模式，成功营销客户在原有保险配额的基础上新增20万的五年期期缴保险。另陪访一名高客，答应在他行存款到期后，至我行购买增额终身寿产品。

大兴邮政客户提额大单培训辅导，在辅导大兴邮政过程中出现件均偏小的情况，重点就面谈思路、产品包装、养老规划、子女教育规划的思路进行集中培训和辅导，辅导后大单呈现明显，从件均2万提升至件均5万，并涌现百万大单。

朝阳邮政开门红项目，二阶段重点对于柜员、大堂经理的交叉销售开展重点辅导，协助区领导设立“齿轮计划”交叉销售激励方案，柜员、大堂经理开展单独的激励机制和任务目标，推动柜员、大堂经理积极开展业务转介工作，在开门红二阶段，转介的业务从原有总规模的1/10提升到1/5，带动了整体保险业务业绩的快速提升，排名也有较大的提升。

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