市场竞争非常激烈，企业业务活动不仅要求质量，而且要求速度。特别推出一些新项目或针对大客户时，难度会非常大。越是困难的事情，越需要优秀的团队花费更大的精力去做。就像打仗，一遇到难以攻破的要塞，就会组成“敢死队”、“突击队”，攻克难关。对企业也是一样，团队的效能比传统“工作群体”的效能要高出很多。对于传统的工作群体，很多人是“坐班”概念，任务杂乱，目标很分散，时间观念也不强，整体效率不高。

团队建设，一直是很多公司都非常头痛的问题，而团队建设的好坏，则直接影响到团队的工作效率及团队的健康成长。接下来通过一个案例看看团队建设的重要性。

在管理变革盛行的今天，组织架构设计、业务流程再造、目标绩效管理等已经成为企业打造核心竞争力的手段，然而当我们反思变革后的实际成效时，却无奈地发现结果和预期差距很大。

原因在哪里？我们深入研究后发现，企业变革总是过分考虑架构、流程、管控、绩效等组织宏观因素，而忽略了团队这样的微观因素。团队管理工作很多时候“看不到、摸不着”，企业认识不到其价值，也感觉无从下手。然而，团队是组织的基础单位，没有它的匹配，任何架构、流程和管理上的变革都将以失败告终。

有这样一家国有企业，在推出新品时，从原来的组织中抽调专门的人员，包括策划、广告、督导、财务等骨干人员，成立新品项目团队。其实，对一家传统的国有企业而言，本身的组织结构是很复杂的，职能分布也不合理，人员的素质、技能和积极性也差异很大，企业内耗严重，人员执行力差，组织效率很低。如果按照传统的组织来推出新品，成功率就比较低。于是，总经理果断成立了新品项目团队，开始新品的上市工作。由于项目团队的目标明确，工作计划清晰，工作职责分明，再加上每天的调度会，每周的项目会，整个团队的效率很高，发现问题能及时解决，新品推出非常成功。当这家企业新品上市阶段结束后，又恢复到原来的直线职能组织结构，组织没有了新品团队时的氛围，工作效率又回到从前。

上世纪以来，最大的组织体制变革是向“事业部”转型，与之相辅相成的管理体制变革就是向“团队”转型。对多数企业而言，不一定非要改变现有的组织结构，成立专门的团队，关键是如何将现有组织打造成高效能的团队。

目前，很多企业都在叫喊着要建立高效团队，专题的团队培训和拓展训练也搞了不少，但仿佛热潮已过，团队又回归从前。很多老板对此非常苦恼与无奈，团队为什么不能高效呢？

在一个团队里，共同的愿景和目标很重要。很多时候，团队有目标，但个人有的有目标，有的无目标，个人目标还和团队目标不一致。个人的目标与团队的目标不能有机结合起来是团队最大的问题。有时候，我问一些领导者，你知道员工在想什么吗？很多时候员工辞职了，甚至跑到竞争对手哪里去了，领导者还不知道员工离开的真正原因。团队的目标管理很重要，方向都不一致，团队如何高效？请领导人仔细审视一下团队，有无同床异梦的成员？

火车跑得快，全靠车头带。团队领导者的领导力很关键，“一头狮子带领一群绵羊”和“一只绵羊带领一群狮子”的结果绝对不一样。《亮剑》中“野狼”一样的团长李云龙，带领原本不太突出的弟兄，很快下面的人个个都成了精兵强将。一个平庸的领导，只会将下面的人全部变为平庸者。企业如果感觉到团队不行，不可能是整个团队的成员都不行，往往是公司领导人或团队领导人不行。企业团队管理有时候很松散，缺乏规范的管理体制，可能在职责分工、业务流程、薪酬绩效等方面存在一些问题。团队工作缺少固定的标准规范，业务行为不稳定，领导者的纠偏能力又有限，导致“有团队，无效率”。

团队人员技能非常关键，特别是一些专业技能之外的综合技能。团队缺少学习和创新，员工的知识陈旧，很不适应外界多变而激烈的竞争。

团队气氛往往是团队效率的最大杀手。团队士气高昂时，本来很困难的事情，可以很好完成；团队气氛低落时，本来很简单的事情，可能干不好。企业不可能无问题，员工不可能无抱怨，但正面的舆论导向和团队气氛是必须的。一个消极的团队，肯定执行力差，效率低下，最终的结果可能是人员流失，出工不出力。

团队不高效，其实是团队成员不高效，成员不高效还很可能出现1+1<2，三个和尚没水喝的状况。领导人只是从组织出发，而忽略了对人性的研究是最可怕的。我们看一些大的企业和企业家，他们往往把“做人”看成第一位，“小胜靠智，大赢靠德”。管理之所以是艺术，很多时候是对人性的洞察，采取了人本管理的模式。所以，要建设高效团队，首先要对团队组成的人进行研究。

人是有潜能的，心态不一样，工作效能差别很大。激情的团队，对既定的方向和目标，有着极大的工作积极性，可以在不需督导的情况下，完成他的工作，甚至可以很主动地将工作做到他能做到的最好。这样的工作效果、心态和激情，是一个团队难得的财富。因此，在团队建设过程中，如何保持、引导和维系这样的激情，是团队领导者必须慎重考虑的。

高效团队应建立系统科学的管理制度，以使管理工作和人的行为制度化、规范化、程序化，保证团队各种活动协调、有序、高效运行。人之本性，是需要不断进步的，不断消除自己认识上的盲区。团队成员的培训和晋升非常重要。很多团队存在“教会徒弟，饿死师傅”的担心，其实这种想法在团队建设时是很危险的。企业要建立合理的晋升制度，不管是专业技术序列还是专业管理序列岗位都可以看得见晋升之路。团队各成员明确而无利益冲突的发展规划，能使团队相对稳定。

人之本性需要尊重、平等、公平和激励。对团队而言，定期、合理的目标绩效评价很重要。在团队建设时，应根据岗位评价，设立内外部对比起来公平合理的薪酬体系。同时，根据目标的达成情况，对团队成员进行考核，并进行物质和精神奖励。另外，企业对团队也要强化激励，设立团队激励方案。通过有效的激励体系，在团队内部形成一种荣辱与共、休戚相关的命运共同体。