甲方与总分包尖锐问题处理及工程质量精细化管理

甲方与总分包尖锐问题处理及工程质量精细化管理

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【课程背景】

在地产新环境下，建设单位的很多管理人员都感觉到“管理效力下降严重”，合作方越来越强势！面对如此困境，我们该如何破局？

作为工程管理者，你是否经常遇到这样的问题与困惑呢？整日疲于应付与处理甲方与总、分包单位没完没了的问题和矛盾，没有时间与精力钻研专业知识！工程节点一拖再拖，运营计划从来就没有真正实现过。事先制定好的计划执行起来总是滞后而力不从心？质量问题层出不穷，安全文明没保障……

本课程通过理论引导、实战经验总结，结合工程管理现场出现的各种问题及产生的原因，提出有针对性的解决方案，详解甲方与总包、分包尖锐矛盾及项目质量、进度、成本、安全四大核心问题处理办法。

本课程结合实际项目管理案例，讲解不同施工阶段的质量控制标准和要点，提供“事前预防、事中管理、事后检验”的技术管理方法和创新思维，强调过程管理中“人”的作用，把复杂的问题简单化，重点解决高品质工程落地问题，以大视角解读新形势下项目工程管理的难题。

【课程收益】

1、掌握地产工程质量管理体系的构成；

2、掌握工程管理进度、质量、成本与安全四大核心控制标准与精髓；

3、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治；

4、提高项目工程管理的效率、风险控制能力；

5、学习跨部门品质协同，提高质量管理效果；

6、提升项目现场管理大局观，有效应对总包、分包单位的日常尖锐问题。

【课程对象】

房地产企业总经理、总工、集团分管工程副总、项目总经理、工程总监、前期部、工程部经理、设计总监、土建工程师、水电工程师、委托代建相关人员等。

【课程大纲】

前言：地产行业工程管理的现状与未来发展趋势。

一、项目工程准备阶段

1、项目工程现场管理的常见问题

思考：我们在现场经常面对的有那些问题？

讨论：房地产企业工程管理普遍面临的问题

1）越来越多的挂靠总包，只做土建且缺乏总承包能力；

2）如何肢解分包、分包的范围、 权责多少才是最合适？

3）低价中标的误区，延伸出解决不完的甲、乙方日常工作矛盾

4）关于总分包单位工程界面管理的确定

5）支付工程款与分供方管理执行力关系

6）甲方变更、签证与分供方管理关系处理

7）项目监理团队的“选、培、用、留”

2、总包与分包单位的矛盾点、多发阶段及控制办法

典型质量风险案例：重庆某楼盘因质量问题被政府勒令拆除

话题讨论：

2.1哪些是开发商管理原因造成的常见问题？

2.2施工单位低价中标的游戏：饿死同行、累死自己、坑死业主

2.3对内：部门间的矛盾产生的主要原因

2.4对外：甲方、监理、总包关于项目管理的差异

2.5现场管理面对困难与挑战

2.6现场管理的最大秘诀

分享：总承包商日常惯用的策略

解读1：甲方、监理、总包现场关系协调

解读2：项目现场管理的常见问题、矛盾及解决建议

案例：某施工现场总包单位对甲方管理抵抗与冲突

结论：

A. 选择优秀的合作伙伴是保证质量的前提

B.建立“事前预防、事中管理、事后检验”的工程技术管理方法。

C.工程现场矛盾平衡是管理的永恒主题。

3、项目工程管理模式分析

3.1不同项目管理模式的利弊分析

3.2关于项目组织管理模式的选择（适合自己的就是最好的）

案例：标杆企业的组织管理架构（矩阵式）

4、开工前期准备阶段管理

科学制定项目生产目标；明确甲方项目部组织架构；总包单位标段的合理划分；施工现场总平面布置策划；小微创新助力工程质量提升。

小结：

前置：工程管理的策划思想-先策后控

科学：工程目标计划与工期制定的合理性

强调：总平面管理策划的重要性

创新：根治工程质量通病的良药

落地：1）制定项目管理策划书 2）制定工程质量管理手册

思考：如何将优秀的质量标准贯彻进工程营造的全程？

二、项目工程实施阶段

项目工程管理实施核心要素----“四控、三管、一协调“；项目四大控制核心问题：进度、质量、安全、成本。

1、工程管理四大核心之一--进度管理

1.1项目总体计划编制

1.2项目进度目标分解

1.3工程管理进度控制

一级计划：公司2-3年的战略经营计划里程碑

二级计划：项目开发重要节点操作计划

三级计划：各专业部门项目具体实施作业计划

讨论：1、关于三级进度计划的重要性 2、计划不力的主要原因分析

实例分享：如何保证工程关键节点计划有效实施？

2、项目进度计划保证的关键措施

包括：

1）集团关注项目进度计划的关键节点

2）做好甲方内部计划编制与协调

3）重点审核总包施工进度计划编制

4）强化总包单位对施工计划的总协调管理作用

5）加强考核、奖惩机制

小结：计划执行的稳定性，是项目公司管理能力的集中体现。

2、工程管理四大核心之二---质量管理

质量是客户满意度中的保健因子，是企业的生命线，是企业生存与发展的基础。

2.1工程质量≠施工质量；

2.2工程质量不单纯只是工程管理部门的责任；

2、过程管理---工程质量管理技能最有效环节

解析：10大过程控制关键环节与实施工具

（1）施工组织设计审查 （2）承包商进场知会与交底

（3）甲、乙供材料进场验收 （4）施工质量样板引路

（5）工程质量巡检制度 （6）工序管理

（7）监理管理 （8）成品保护

（9）工地开放日与示范区展示 （10）专业融合之培训与学习

3、工程管理四大核心之三---安全管理

安全管理目标：为现场人员提供一个安全的工作环境,使安全意外风险降至最低。一旦发生意外事故，要使事故损失降至最低。

3.1安全在项目现场管理中的重要性

3.2安全文明施工管控要点

坚持：“安全与质量同在、安全与进度互促、安全与效益同在。”

4、工程管理四大核心之三---成本管理

施工期间成本控制是公司经营最关心的，做好项目工程相关成本的管控是项目工程管理的重要职责之一。

1、建立以目标成本为导向的成本管理体系

2、建立项目全员、全过程成本控制管理体系

3、成本管理中的疑难问题破解

价值点：

（1）工程对设计阶段成本控制的介入

（2）施工图纸阶段成本控制

（3）工程配合强化项目二次设计管理

（4）工程实施阶段成本控制

案例：通过试桩进行优化与施工现场价值表现；

分享：工程管理成本控制秘籍----“三单月清月结”

三、项目工程交付阶段管理

1、交付前督查督导

1.1验收前的准备工作

1.2专项验收及竣工验收

1.3公司内部验收

1.4保修合同及保修担保

1.5物业接管验收的准备工作

2、工程竣工交付后管理

2.1物业接管验收准备会

2.2物业接管验收

2.3保修工作的组织、原则及管理

2.4整改及收尾工作

3、关注客户体验

3.1交付阶段的快速反应直接影响客户认知；

3.2交付阶段是项目管理的最后一道防线。

四、项目工程后评估管理

1、项目工程管理后评估要点（前事不忘、后事之师）

项目后评估是对项目进行客观、科学、公正的回顾和分析，提炼出成功的经验，找出不足，研讨后形成复盘成果，用以完善已建项目、改进在建项目、指导待建项目，避免问题重复出现。

1.1项目整体施工组织管理总结

1.2技术、进度、质量、成本及安全文明施工总结

1.3合同执行情况及工程交付总结

思考：如何建立产品缺陷反馈手册？

结论：项目工程精细化管理的核心还是人的问题。

1）内部管理靠流程；外部管理靠合同

2）没有完美的个人，只有完美的团队；小成功靠个人，大成功靠团队。

2、项目后评估文件的编制时机与成果文件应用方式。

弘老师

曾供职于龙湖地产，阳光城地产，绿地集团、雅居乐等标杆房地产企业

20年房地产工程一线及管理实战经验

绿地集团、阳光城集团星级内训师

现任某标杆房企工程负责人

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