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集成产品开发IPD

【课程编号】:MKT001900

【课程名称】:

集成产品开发IPD

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:研发管理培训

【时间安排】:2018年07月20日 到 2018年07月21日5300元/人

2017年09月01日 到 2017年09月02日5300元/人

【授课城市】:深圳

【课程说明】:如有需求,我们可以提供集成产品开发IPD相关内训

【其它城市安排】:西安 杭州 上海 北京 成都

【课程关键字】:深圳产品开发培训,深圳集成产品培训,深圳IPD培训

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课程背景:

集成产品开发(IPD Integrated Product Development)来源于PACE(Product And Cycle Excellence,即产品周期优化法,为全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式),是经过IBM等领先企业的实践,总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国,众多著名企业纷纷实施IPD,以提升创新能力。

在国内,华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD,使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。从2000年以来,汉捷咨询帮助方太、中集集团、山特电子、康佳、美的、士兰微电子、四方继保、许继电气、金发科技、上海贝尔、宇龙通信、国人通信、用友软件、格尔软件、晶辰电子、中粮集团、河南中烟、京城控股等80多家企业成功实施IPD,涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、卷烟等众多行业,均取得了显著的效果。

那么,IPD究竟是一套什么样的系统?IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症(如:市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等)?为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳?IPD是否适合于中小企业?IPD是否适用于各个行业?IPD的精髓是什么?IPD与其它研发管理模式有何关系和不同?IPD的基本方法是什么?应该如何实施IPD?……

培训特色:

系统性:依据企业研发体系的整体架构,从产品战略规划、研发决策、研发组织平台、研发流程、研发绩效及激励机制等主要方面,对如何建立高效的研发体系进行系统的阐述和研讨。

思想性:站在现代研发管理思想和理论的高度,结合集成产品开发(IPD)模式,就如何树立正确和全面的研发理念和原则进行深入浅出的讲解和交流。对受众来说,该课程可谓是一场思想的盛宴。

针对性:专门针对企业高层学习的需求和特点,讲求提纲挈领,紧紧抓住要点,对难点问题重点剖析。

整合性:就研发体系与企业其它体系如何整合,课程中贯穿了整合的思路和方法。

实践性:以讲师20年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验为依托,结合国内外先进企业的研发经验,课程具有突出的现实性和实战性。

课程收益:

深入分析企业在研发管理中遇到的典型问题,并找到解决的思路和办法

系统掌握业界领先的产品及研发管理体系——集成产品开发(IPD)的精髓、架构和方法

对贵公司研发管理成熟度水平进行评估,并找出提升的路径和要点

理解传统研发、狭义IPD、广义IPD的区别

理解市场管理方法(MM,即战略规划方法),应用MM制定业务/产品线战略规划、产品规划的思路及要点

掌握产品需求管理的基本思路和过程,实现客户需求驱动的产品开发

找到跨部门协调困难的解决之道,使横向矩阵结构和跨部门研发团队有效运行

掌握建立和推行研发流程体系的思路和方法,使研发流程真正落地

学习如何进行有效的研发绩效管理,有效激励研发人员

学习领先企业在实施IPD方面的实践经验

参加对象:

企业CEO/总经理、研发副总、总工/技术总监、研发经理、项目经理、研发骨干、各部门主管、企管人员等

课程大纲:

概述

对IPD的理解和完整定义

传统研发、狭义IPD、广义IPD的比较

广义IPD体系框架,三大体系(狭义IPD、战略管理、产品线管理)的相互关系

IPD体系在企业管理体系中的位置

IPD的来源和在中国的实践历程

1.产品研发面临的挑战和问题

本单元学习目标:了解贵公司研发管理的现状及典型问题,明确改进方向

1.1.中国企业在产品研发方面面临的挑战

1.2.中国企业研发管理的十大典型问题

1.2.1.未形成正确、系统的研发理念

1.2.2.缺乏前瞻性的、有效的产品规划

1.2.3.在开发过程中缺乏投资决策评审

1.2.4.职能化结构带来的协调困难

1.2.5.不规范、不一致、接力式/串行的开发流程

1.2.6.项目管理薄弱

1.2.7.技术开发与产品开发未分离

1.2.8.缺乏CBB及经验教训的积累和共享机制

1.2.9.研发人员职业化素质不足,缺乏有效培养

1.2.10.缺乏有效的研发考评与激励机制

1.3.研发管理体系的水平等级划分及演进

1.3.1.级别1:非正式的管理

1.3.2.级别2:优秀的功能

1.3.3.级别3:优秀的项目

1.3.4.级别4:优秀的组合

1.3.5.级别5:世界级的研发能力

1.4.各级别的特征

1.4.1.级别1的特征(游击队):没有明确的成功标准、非正式的、随意的、无原则性、流于形式

1.4.2.级别2的特征(各自为战):不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应市场

1.4.3.级别3的特征(协同作战):共同目标、跨部门协同、高效运行、前瞻性的规划

1.4.4.级别4的特征(平台支撑):产品平台杠杆利用、平台化开发模式、流程成为竞争优势

1.4.5.级别5的特征(联合舰队):全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破

1.5.研讨:贵公司产品研发处于何级别?存在的典型问题是什么?

2.IPD的核心思想及整体框架

本单元学习目标:理解IPD的精髓,对研发管理全面、系统思考及把握

2.1.IPD的核心思想

2.1.1.产品开发是投资行为

2.1.2.基于市场的创新

2.1.3.基于平台的异步开发模式和重用策略

2.1.4.技术开发与产品开发分离

2.1.5.跨部门协同

2.1.6.结构化的并行开发流程

2.1.7.产品线与能力线并重

2.1.8.职业化人才梯队建设

2.2.IPD的整体框架

2.2.1.产品全生命周期的过程框架:公司战略流程、市场管理流程、需求管理流程、产品/技术开发流程、生命周期管理流程等

2.2.2.跨职能团队

2.2.2.1.IPMT(集成组合管理团队)

2.2.2.2.PMT(组合管理团队)

2.2.2.3.PDT(产品开发团队)

2.2.2.4.TDT(技术/平台开发团队)

2.2.2.5.LMT(生命周期管理团队)

2.2.3.支撑性的子流程体系

2.2.4.基于KPI体系的绩效管理

2.2.5.IPD工具(业务、技术)

2.3.IPD的方法论体系——8大方法论

2.3.1.投资组合方法论

2.3.2.客户需求分析方法论

2.3.3.基于平台的异步开发和重用方法论

2.3.4.结构化流程方法论

2.3.5.项目和管道管理方法论

2.3.6.跨部门团队方法论

2.3.7.基于衡量标准的评估和改进方法论

2.3.8.职业化人才梯队培养方法论

2.4.IPD实施给企业带来的典型好处

产品投入市场时间缩短40%~60%;

产品开发浪费减少50%~80%;

产品开发生产力提高25%~30%;

新产品收益(占全部收益的百分比)增加100%

3.产品战略及规划

本单元学习目标:了解公司战略规划及经营计划的整体框架,学习产品规划、技术/平台规划的步骤和要点,对如何“做正确的事情”形成全局思路,把握基本步骤及总体方法

3.1.产品战略的层次划分——产品战略“金字塔”

3.1.1.核心战略愿景

3.1.2.产品线战略和产品平台战略

3.1.3.产品线规划和产品平台规划

3.1.4.产品开发和平台/技术开发

3.2.战略规划的方法论——市场管理(MM)

3.2.1.MM的概念

3.2.2.MM六个步骤流程

3.2.2.1.理解市场

3.2.2.2.市场细分

3.2.2.3.组合分析

3.2.2.4.制定细分市场业务计划

3.2.2.5.整合及优化业务计划

3.2.2.6.管理业务计划并评估表现

3.3.基于MM的SP/BP战略管理体系

3.3.1.基于MM的SP/BP战略管理体系框架

3.3.2.公司战略规划(SP)流程

3.3.2.1.公司战略“金字塔”:公司战略、业务战略、功能战略

3.3.2.2.公司战略规划的重点

3.3.2.3.产品线战略规划的重点

3.3.2.4.公司战略规划(SP)流程步骤、主要活动

3.3.3.公司年度经营计划(BP)流程

3.3.3.1.销售预测的基本方法

3.3.3.2.公司年度经营目标及分解

3.3.3.3.公司年度重点工作及分解

3.3.3.4.公司年度经营计划(BP)流程步骤、主要活动

3.4.产品规划流程

3.4.1.基于市场和平台的产品规划七步法

3.4.2.市场定位和产品策略

3.4.3.主版本(V)、子版本(R)、修改版本(M)的定义和划分、示例

3.4.4.项目组合分析,示例:光网络产品线项目组合分析、视频会议产品线项目组合分析

3.4.5.产品线路标(Roadmap),示例:厨电产品路标规划、内燃叉车产品线路标规划

3.4.6.项目任务书(CHARTER),示例:某家电产品开发项目任务书

3.5.项目任务书开发流程(CDP,传统称立项流程)

3.5.1.CDP流程的三个步骤:市场评估、需求定义、执行策略

3.5.2.CDP流程的三个交付:项目任务书(CHARTER)、初始产品包业务计划(IOBP)、初步产品包需求(IOR)

3.5.3.项目任务书(CHARTER),示例:某家电产品开发项目任务书

3.5.4.案例研讨:RACE12电梯一体化控制系统立项中的问题

3.6.技术/平台规划(TPP)流程

3.6.1.产品平台的概念

3.6.2.产品平台与技术、产品线、产品之间的关系

3.6.3.示例:数据通信产品线的产品平台、计费系统产品平台、手机产品平台等

3.6.4.TPP流程与其它流程的关系

3.6.5.TPP流程的步骤、要点

3.7.异步开发模式和CBB(共用构建模块)

3.8.案例分析:L公司产品规划的困惑

4.产品需求管理

本单元学习目标:理解产品包需求(OR)的概念和分层、分类的基本方法,认识OR流程、OR工程,提升以客户需求为导向的意识

4.1.产品包需求(OR)的概念、分层及分类

4.1.1.产品包需求(OR)的概念

4.1.2.OR的分层——问题、特性、包需求

4.1.3.OR的基本分类方法——$APPEALS

4.2.产品包需求(OR)工程

4.3.产品包需求(OR)流程

4.3.1.OR流程与MM流程、IPD开发流程的关系

4.3.2.OR流程之收集阶段

4.3.3.OR流程之分析阶段

4.3.4.OR流程之分发阶段

4.3.5.OR流程之实现阶段

4.3.6.OR流程之验证阶段

4.3.7.研讨:如何挖掘客户的潜在需求/未来需求?

5.IPD组织平台

本单元学习目标:了解如何构建IPD的产品线和研发组织平台,如何建立及运作跨部门团队;掌握促进部门协作顺畅的措施;了解如何培养优秀的项目经理;如何对现有组织结构进行优化

5.1.IPD产品线组织模式

5.1.1.IPD组织平台:产品线组织+研发组织

5.1.2.产品线组织的典型模式

5.1.3.产品线主管的角色及职责

5.1.4.产品线实体组织

5.1.5.研讨:贵公司适合选择哪种产品线组织模式?

5.2.产品开发组织结构的多种形式

5.2.1.职能制产品开发组织的特点

5.2.1.1.职能制组织的优点

5.2.1.2.职能制组织的缺点

5.2.1.3.示例:R公司的职能制组织结构

5.2.2.项目制产品开发组织的特点

5.2.2.1.项目制组织的优点

5.2.2.2.项目制组织的缺点

5.2.2.3.示例:G公司项目式组织结构

5.2.3.矩阵制产品开发组织的特点

5.2.3.1.轻度矩阵结构

5.2.3.2.重度矩阵结构

5.2.3.3.平衡矩阵结构

5.2.3.4.轻度矩阵结构与重度矩阵结构的比较

5.2.3.5.矩阵结构的优点

5.2.3.6.矩阵结构的缺点

5.2.3.7.示例:M公司平衡矩阵组织结构

5.2.3.8.示例:F公司重度矩阵组织结构

5.3.产品开发组织常见问题及影响

5.3.1.不真正关注客户需求(“我们按照市场部提出的要求开发产品”)

5.3.2.各自为政,“各人自扫门前雪”(“你们的事情,而不是我们的事情…”)

5.3.3.签字审批手续繁杂,没完没了地转来转去,造成机构臃肿

5.3.4.决策缓慢,或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策)

5.3.5.协调沟通困难,各执己见(每个部门都认为自己是正确的)

5.3.6.关注所谓的部门利益,而不是公司产品的整体表现

5.3.7.……

5.4.IPD跨部门产品开发团队(PDT)的组织形式

5.4.1.PDT经理(核心组组长)

5.4.2.PDT代表(核心成员)

5.4.3.PDT外围组成员

5.5.PDT在组织结构中的位置,示例

5.6.PDT与职能部门之间的关系

5.7.PDT中的角色构成,各主要角色的职责

5.7.1.示例:W公司PDT的角色构成

5.7.2.示例:K公司PDT的角色构成

5.7.3.PDT经理的职责

5.7.4.PDT代表的职责

5.7.5.PDT外围成员的职责

5.7.6.职能部门经理的职责

5.8.IPD对PDT经理的技能要求

5.8.1.业务才干

5.8.2.开发技能

5.8.3.市场技能

5.8.4.项目管理能力

5.8.5.团队合作技能

5.9.如何培养PDT经理

5.9.1.周边部门锻炼(如:市场部、用户服务部、制造部等),提高产品全流程意识和技能

5.9.2.参加项目经理知识和技能培训

5.9.3.通过在项目经理助理等岗位上进行培训,获取经验

5.9.4.与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨

5.9.5.自我批评总结,不断学习总结,改正错误

5.9.6.最根本的在于赋予充分的责权,敢于压担子

5.10.不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台

5.10.1.如何从职能制结构转变为适合IPD运作的矩阵结构

5.10.2.如何从项目制结构转变为适合IPD运作的矩阵结构

5.10.3.如何搭建产品线组织

5.11.案例分析:K公司矩阵结构运作

各产品管理部的产品经理的职责如何定位?

应采取哪些措施,使矩阵结构有效运作?

需要什么样的文化导向以支持新的组织架构和运作?

6.IPD结构化研发流程

本单元学习目标:掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法;了解产品开发流程最佳实践;理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系;掌握制定关键支撑流程的要点

6.1.结构化的产品开发流程

6.1.1.结构化的概念

6.1.2.产品开发流程的层次和阶段划分

6.1.3.流程结构化不足的征兆

6.1.4.产品开发流程缺乏结构化的危害、示例

6.1.5.在非结构化和过于结构化之间取得平衡

6.2.并行的产品开发流程

6.2.1.并行的概念

6.2.2.两个层次的并行

6.3.企业研发流程的整体框架

6.4.IPD产品开发流程的层次划分

6.4.1.IPD开发流程概览(袖珍卡)

6.4.2.IPD阶段流程

6.4.3.支撑性子流程

6.4.4.操作指导/模板/表格

6.5.IPD各阶段流程介绍

6.5.1.概念阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例

6.5.2.计划阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例

6.5.3.开发阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例

6.5.4.发布阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例

6.5.5.验证阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例

6.5.6.生命周期阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例

6.6.阶段流程交付件形式

6.6.1.阶段性流程图

6.6.2.角色和职责

6.6.3.活动描述

6.6.4.模板/表格

6.6.5.WBS 1/2/3/4级项目计划模板

6.7.IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍

6.8.IPD支撑性子流程简介

6.8.1.系统工程子流程

6.8.2.硬件开发子流程

6.8.3.软件开发子流程

6.8.4.测试子流程

6.8.5.项目管理流程

6.8.6.技术评审流程

6.8.7.需求管理流程

6.8.8.配置管理流程

6.8.9.文档管理流程

6.8.10.新器件选购流程

6.8.11.质量问题及报告流程

6.8.12.外协管理流程

6.8.13.……

6.9.IPD关键子流程之决策评审(DCP)流程

6.9.1.产品开发过程中的决策评审点(DCP)

6.9.2.决策评审的团队及内容

6.9.3.如何建立有效的决策评审机制

6.10.IPD关键支撑性流程之项目管理流程

6.10.1.项目管理与IPD主流程的关系

6.10.2.IPD项目管理的特点

6.10.3.严格按照活动进行WBS分解

6.10.4.WBS 1/2/3/4级模板演示

6.10.5.如何做好IPD项目管理

6.11.IPD关键支撑性流程之系统工程流程

6.11.1.系统工程与系统工程师(SE)

6.11.2.系统工程与产品包需求(OR)流程的关系

6.11.3.产品包需求(OR)流程与需求工程方法论

6.11.4.系统工程方法论

6.11.5.产品包需求分析(市场需求与内部需求、OR分层、$APPEALS分类)

6.11.6.产品概念开发与设计需求分析

6.11.7.功能分析、设计综合与设计规格开发

6.12.IPD关键支撑性流程之产品测试流程

6.12.1.产品测试流程

6.12.2.单元测试

6.12.3.集成测试

6.12.4.系统测试

6.12.5.验证测试

6.13.IPD关键支撑性流程之技术评审流程

6.13.1.缺乏技术评审的危害与后果,示例

6.13.2.技术评审点的设置、各技术评审点的内容

6.13.3.三层技术评审体系

6.13.4.技术评审的过程

6.13.5.技术评审原则

6.13.6.如何建立高效的技术评审机制

6.14.产品开发流程结构化的几个常见问题

6.14.1.缺少执行流程的文化

6.14.2.一把手对研发流程建设不重视

6.14.3.为认证而认证

6.14.4.闭门造车

6.14.5.没有指定流程责任人

6.14.6.流程培训不足

6.14.7.没有流程审计

6.14.8.没有持续优化

6.14.9.IT固化不够

6.15.产品开发流程的裁剪

6.16.研讨:企业当前的产品开发流程存在什么问题?如何改进?

7.如何成功实施IPD

本单元学习目标:掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的路径、策略及方法;了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施;了解变革管理的方法

7.1.IPD推行的路径规划

7.1.1.“总体规划、分步实施”的原则

7.1.2.基于研发管理成熟度等级的三大阶段

7.1.3.IPD推行的空间规划

7.1.4.IPD推行的时间规划

7.2.实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策

7.3.实施IPD变革的过程

7.3.1.增强紧迫感

7.3.2.组建领导团队

7.3.3.确立变革愿景

7.3.4.有效沟通愿景

7.3.5.确定原则并授权行动

7.3.6.制造短期成效

7.3.7.不要放松

7.3.8.巩固变革成果

7.4.IPD变革的策略

7.4.1.打破部门壁垒

7.4.2.观念先行

7.4.3.“削足适履”VS 量身定制

7.4.4.先僵化,后优化,再固化

7.4.5.自我超越

7.5.案例:W公司实施IPD的实践

7.5.1.W公司在研发管理方面的持续努力

7.5.2.IPD变革过程初期出现的问题

7.5.3.案例分析:如何解决W公司在IPD推行中遇到的问题?

7.5.4.IPD咨询项目的过程:关注阶段、发明阶段、推广及优化阶段

7.5.5.IPD变革的成效

7.5.6.W公司IPD变革的启示

7.6.案例:F公司实施IPD的实践

7.6.1.F公司IPD实施的背景

7.6.2.第一期IPD项目目标及范围、项目计划

7.6.3.IPD变革愿景

7.6.4.IPD正式运行一年后的效果

同时在线项目:43项,增加1.5倍(研发人员仅增加20%)

已完成项目:15项,共计23款。

按时完成率:80%(误差:超过项目完成时间15天内)

研发周期缩短50%:平均研发周期(不包括SKD、改进型)9个月,单个项目最长周期是12个月,最短的5个月(EH02)。IPD项目实施前的平均研发周期约为16个月。

7.6.5.第二期IPD项目的范围、步骤和效果

7.6.6.第三期IPD项目的范围、步骤和效果

7.6.7.第四期IPD项目的范围、步骤和效果

7.6.8.第五期IPD项目的范围、步骤和效果

7.6.9.第六期IPD项目的范围、步骤和效果

7.6.10.第七期IPD项目的范围、步骤和效果

7.7.其他几家公司IPD推行的情况介绍、经验和教训

7.8.企业级IPD变革的关键成功因素

7.8.1.一把手认识到位和亲自推动

7.8.2.总体规划,分步实施的策略

7.8.3.解决方案的系统性、针对性、可操作性

7.8.4.严密的项目管理

7.8.5.有效的变革管理

7.8.6.思想、观念和行为习惯等文化因素的转变

胡老师

国内著名研发管理专家、人力资源管理专家

原华为公司高级副总裁

深圳市管理咨询协会副会长

2004年深圳咨询业“十大风云人物”之“标杆型人物”

2005年被中国企业联合会评为最具影响力“中国管理咨询专家”

被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”

专著《研发困局——研发管理变革之路》,系国内研发管理领域的权威之作

专业背景:中国科技大学工学学士,复旦大学MBA。具备18年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验。在华为任职近9年,担任副总裁及管理工程部总监期间,组织或领导了《华为基本法》、集成产品开发(IPD)、业务流程重组(BPR)、人力资源管理、ISO9001、ERP、IT规划等核心管理项目。

咨询背景:成功主持了方太、英威腾电气、迈瑞、中集集团、美的集团、康佳、国人通信、宇龙通信、友软件、金发科技、许继电气、京城控股等六十多家企业涉及战略规划、产品开发管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理方面的文章20多篇,在国内具有广泛的影响力。

培训背景:国内讲授研发管理课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括:三一集团、中集集团、美的集团、海信集团、康佳、联想、海尔、SAMSUNG、SIMENS、用友软件、迈瑞、方太、许继电气、步步高通信、中粮集团、士兰微电子、北方微电子、国人通信、宇龙通信,等等。

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