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研发项目管理训练

【课程编号】:MKT008996

【课程名称】:

研发项目管理训练

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:研发管理培训|项目管理培训

【时间安排】:2011年12月03日 到 2011年12月04日2500元/人

【授课城市】:南京

【课程说明】:如有需求,我们可以提供研发项目管理训练相关内训

【其它城市安排】:西安

【课程关键字】:南京研发项目管理培训

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课程背景:

在产品开发过程中,企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题,希望通过本课程的学习,为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施。

在产品/项目开发过程中,时间紧、压力大是企业普遍面临的一个问题。项目经理/项目负责人/产品负责人/主管开发工程师/项目担当者,无论您的头衔或称谓如何,这个问题都是您常常遇到的困境之一。加班成为您的通常选择。这是否足够?是否还有其他方式方法帮助您尽可能达成时间目标?本课程将给出答案(不少于10种方式)。

企业想建立研发项目团队,任命项目经理/项目负责人。但是项目经理该如何工作,如何协调团队,如何与客户、高层以及非研发部门沟通,成为了项目经理的困惑,同时也阻碍着管理高层对项目经理放权和授权。

项目经理到底应具备怎样的素质?企业应该如何培养项目经理?

公司也通过了CMMI L3/ISO9000/TS16949的认证,也建立了自己的管理体系,但是这些体系在研发管理的过程中,让管理者觉得研发过程还是不可控,是一个黑盒子。如何才能让研发管理也能够更透明,更可量化或者更有“底气”,而避免一谈到项目,大家都只说“差不多了”这些废话。

开发流程也建了不少,但是在具体执行过程中,却完全走样,文档化的流程被抛诸脑后。

大家常说:“客户需求又改变了”,“项目中唯一不变的就是变”,“客户总是很强势,他们提出的要求,我们没办法拒绝”。变是客观规律,项目组无法拒绝改变,但是却应该有办法面对这种变化。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢?

项目计划没有用,与实际情况相比,几乎完全不同,所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢?

我们也做计划,也想按计划执行,但是计划本身就不合理,所以大家也就不按计划执行了。有什么办法让计划做得更合理一些吗?

我们公司已经有一套产品开发流程,但是不同的项目都走这个流程,非常繁琐,于是大家都不按照这个流程执行。这该怎么办?

课程特色:

如何系统解决在产品开发过程中,时间不够,资源不足,质量要求高的矛盾与冲突?加班加人是唯一的选择吗?

项目经理该如何工作,如何协调团队,如何与客户、高层以及非研发部门沟通?

公司已通过了ISO9000、TS16949、CMMI 等认证,也建立了自己的管理体系,但管理者仍然觉得研发过程不可控。问题到底出在了哪里?

建立了不少管理流程,但在执行过程中却完全走样。这到底是流程的问题还是执行力的问题?

“客户需求又变了”,“唯一不变的就是变”,“客户太强势,他们提出的要求,我们没办法拒绝”。项目组应该如何应对这些过程中的变化?

我们也制定计划,但计划赶不上变化。如何做才能让计划更加合理,更符合可操作性?

如何才能准确的掌握研发项目的执行状况,并采取正确有效的措施处理项目遇到的问题?

项目经理到底应具备怎样的素质?企业应该如何培养项目经理?

……

培训收益:

建立规范项目管理的模式:产品开发团队组织模式、项目管理启动-计划-实施-控制-收尾的规范过程。

掌握基于企业自身发展阶段、业务模式、产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。

通过系统的学习项目管理,培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。

通过学习项目管理过程、产品开发流程厘清研发过程的必要活动,运用恰当的计划估计方法,来提高项目计划的合理性,制定真正具有挑战性的计划。既不会让开发团队成员疲于奔命,也不会让项目总也无法收尾。

通过学习实施规范的项目管理过程,进行有效的风险管理,减少产品开发过程中的变更(需求变更、设计变更、工程变更)的概率,降低返工次数。

通过学习项目及项目管理的本质,提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧,以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。

具体学习领域:

了解项目、项目管理的基本概念,掌握项目的界定方法;

系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等;

掌握项目计划编制方法,理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术;

掌握项目计划控制的方法,了解项目控制的结构化方法以及工具和技术;

掌握有效的项目估计方法与技术(PERT Sizing、Wide-Band Delphi等);

掌握项目风险管理方法,如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控;了解项目开发过程中常见风险。

培训对象:

研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人(市场、采购、制造)等。

课程介绍:

一、开场(1H)

建立培训学习小组,开启融冰之旅

识别学员演练项目,以便后续学以致用

了解学员对研发项目管理的基本认识,提高针对性

对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整

讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础

理解研发、项目、管理三个词汇,了解学员对管理、项目、研发的基本认识,自然导出本课程主要讲解内容

识别研发项目管理过程中的管理难题

• 为什么研发项目总是延迟

• 为什么需求总是在变化

• 为什么计划不如变化快

• 为什么研发过程中总是解决不完的突发事件

学员演练:——组建项目团队,识别后续演练用项目

• 目的:建立课程中的学习项目组,让学员学会如何建立项目组

• 各项目组识别实际的研发项目,以便后续课程中结合讲师的讲解,现场学以致用

• 为上述项目界定项目范围/需求,讲师评述项目目标和需求的界定

• 了解学员关于本课程的关注点

二、理解研发项目管理的平衡思想(1H)

通过提问讲述项目管理基本概念,达成共识,消除误区

体会项目管理的平衡管理理念

什么是项目,研发项目基本特征

场景1:当张总将小王叫到办公室,交给其A项目,两人如何开始关于A项目的第一场对话?

什么叫项目管理

项目管理的精髓——平衡,如何平衡?

三个三角形,9个纬度

• 项目干系人:客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。

• 质量、时间、成本、范围之间的平衡。

• 人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。

场景2:经专家初步估计A项目需6个月完成,张总迫于客户压力,要求小王在3个月内完成此项目,小王该怎么办?

• 讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成(缩短开发时间)的手段,至少10种以上。

• 针对每种手段,讲师讲解其优点、缺点、适用场合等,提高学员应对该类问题的能力。

案例分析:Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目,保证5.17产品能够交付?

场景3:张总和小王就A项目目标进行讨论,达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。

三、结构化的开发流程是项目管理成功的基础(1.5Hs)

理解产品开发流程与项目管理之关系

通过案例深刻体会结构化的产品开发流程的价值

了解产品开发流程主要阶段,为项目计划与控制奠定基础

为什么把产品开发流程结构化

产品开发如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务)

产品开发的阶段划分、举例

产品开发流程的文件体系

产品开发流程结构化的几个常见问题

产品开发流程结构化容易陷入的两个极端

场景4:小王告诉张总,我们(研发部)的任务就是完成样机,后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作,我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法?

产品开发流程与项目管理的关系

项目管理活动在产品开发流程中的对应关系

如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪

场景5:小王告诉张总,我们(研发部)的任务就是完成样机,后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作,我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法?

案例研讨:通过阅读材料,让学员身临其境,感受缺乏规范运作的研发企业的运作现状,反思自己(企业)的行为,并提出解决思路。

四、系统化的项目管理全过程(6Hs)

掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程

掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法

关键工具与模板:项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标

项目管理过程组(启动、计划、实施、控制、收尾)

启动子过程:明确项目目标,正式地开始项目

计划子过程:界定和分解项目目标,及产生行动方案(注意:不是技术解决方案)

控制子过程:清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施

收尾子过程:有序而正式的收尾,实现个人/项目能力向组织能力的转化

项目过程与产品开发流程之间的关系

启动过程

• 什么是有效的项目目标,遵循SMART原则

• 什么才是合理的目标——有挑战性的目标

• 案例:以某公司为例,说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。

• 举例:项目任务书(系统产品:项目型、产品型)

• 选择合适的产品开发流程——生命周期模型

• 建立项目团队,明确项目成员职责

• 项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录

• 项目开工会

• 场景6:张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外,还需要做什么?

计划过程

• 为什么要制定计划

• 计划制定的原则

• 项目计划 vs. 项目进度计划

• 进度计划制定的过程

◇ 第一步:活动定义(WBS)

◇ 第二步:活动排序(PERT)

◇ 第三步:活动工期估计(宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等)

◇ 第四步:制定进度计划

◇ 第五步:进度计划控制

• 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题,一个原则

• 场景7:小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划,大家七嘴八舌说了很多,也尝试着用WBS来分解项目活动。

• 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表

◇ 目的:掌握项目分解的方法,体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用

• 任务时间的估计和计算

• 对高度不确定性任务时间的估算

• PERT、关键路径和GANNT

• 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

• 场景8:初步项目计划制定完成后,小王发现项目进度远落后于进度目标,他该怎么?

• 项目计划如何分层:客户、高层、项目经理、项目团队成员

◇ 举例:MS Project进度计划

◇ 举例:某金融安全产品的完整项目计划

控制过程

• 场景9:张总要求小王每双周当面向他汇报一下A项目进展,小王会如何汇报?

• 为什么要进行控制?——你知道你负责的项目的状态吗?

• 计划的分层实施与分层控制

• 控制过程——会议加报告,用数据说话,准确了解项目的状态

• 如何表示项目状态——项目参数

• 控制理论:控制图

• 控制手段介绍

• 里程碑管理

◇ 案例分析:查德威克为何失败?如果您也要游这个海峡,您会怎么做?

◇ 里程碑的特点

◇ 如何设置里程碑

◇ 如何应用里程碑进行压力与动力管理

• 项目报告

◇ 周/双周报

◇ 月度报告

◇ 阶段报告

◇ 里程碑报告

◇ QA质量周报:客观反映项目过程质量与工作产品质量

• 度量数据:定量项目控制

• 变更控制:偏差申请、变更跟踪

• 项目会议:开会就一定是为了解决问题吗?

• 项目参数测评:举例说明进度偏差参数的测评方法,其它参数类推

• 决策评审与例外管理

• 挣值管理

• 问题分析工具

收尾过程

• 项目正常关闭

• 项目非正常关闭

• 举例:经验教训总结

• 案例分析——项目总结报告

五、研发项目的成功是团队运作的必然结果(1H)

了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合

掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践

体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责

项目的组织形式

职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题

企业研发组织的分层分级(决策层、管理层、执行层、资源支持层)

如何组建产品开发团队

IPD之PDT团队介绍

项目经理的角色和职责

项目核心组成员的角色和职责

项目外围组成员的角色和职责

职能部门经理在产品开发中的角色和职责

引导者的角色和职责

研发项目经理应具备的技能

研发项目经理的素质特征和性格特征

项目经理如何培养所需要的能力

学员讨论:如何解决企业面临的沟通不畅问题

六、研发估计方法提升项目计划合理性(2Hs)

了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合

掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践

估计的意义:为什么要进行估计?

有效估计的基础:如何才能进行有效的估计?

估计对象:对什么进行估计?

估计对象之间的关系

估计的方法

估计时点:何时进行估计?

宽带德尔菲方法的估计过程

三点估计法的估计过程

选择不同估计方法的依据

学员演练——根据各个项目组识别的项目,应用估计方法进行估计

案例分析——两个命运截然不同的项目经理

七、研发项目风险管理(1H)

建立对研发风险的正确认识

了解风险管理的实践过程

通过大量案例,掌握风险应对方法

风险管理的意义与过程

风险类型

风险性质

风险优先级

风险管理的步骤

风险识别

风险分析

风险相应措施

风险监控

风险跟踪矩阵

风险管理的实践与经验

案例分析:中石化某加油计费项目风险分析

案例分析:某公司新品开发需要第一次运用无线遥控技术,该如何规避这种风险

案例分析:客户对产品认识不清,无法清晰界定产品需求,该怎么办?

八、项目经理意识(0.5H)

深刻理解项目经理的价值

体会优秀项目经理的基本素质,为个人/组织成长作出贡献

项目经理是什么

项目经理的计划意识

项目经理的团队意识

项目经理的流程意识

项目经理的资源意识

项目经理的职业素养

项目经理的市场意识

项目经理的知识产权意识

陈老师

专业背景:长期从事高科技企业开发管理工作,先后担任过开发工程师、项目小组长、系统分析师、研发经理及研发副总等职位。曾在原国防科工委系统所、华为和某电力系统公司从事过10多年的研发工作,参与了多个项目的开发、承担了多个项目的管理工作,涉及软件开发、电路设计;参与国家九五项目软件中间件技术的研究,参与了国家某重点C3I项目的全流程开发,有丰富的产品开发流程、研发管理经验;曾经作为某家电力产品公司总经理助理,负责公司研发管理和市场管理体系。后加入国内最专业的研发管理咨询公司,先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了10多个研发管理咨询项目体系的建设(市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源),辅导该体系在该公司的全面推行。对中国企业的研发管理体系有比较深刻的研究和理解。在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会,主讲研发管理类的课程。

咨询背景:

信利半导体生产厂家的研发管理咨询

和记奥普泰的IPD+CMMI3的研发管理咨询

新会中集公司研发管理咨询

国内最大的网络安全厂商天融信公司研发管理咨询

国内最大的建筑软件厂商广联达公司的研发管理咨询

华大电子(芯片开发商)的研发管理咨询

华胜天成软件公司的CMML2过程域的改进和认证工作

交通运输业某公司的研发管理咨询

培训背景:

曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理、产品需求管理、产品经理等公开课,曾经为数十家企业提供了专业的研发管理培训,并作为项目核心成员、项目经理参与或主导了近10个研发管理咨询项目,涉及的行业包括通信、软件、家电、运营商、芯片等,项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理等模块体系,帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系。陈老师长期应一些高新技术产业协会、项目管理组织协会等单位的邀请,提供关于研发管理和产品创新方面的各类研讨交流会、公开课培训等,受到来自不同行业的新老客户的肯定和赞誉。

主讲课题

● 产品研发管理 ●新产品研发流程优化与研发项目管理●产品需求管理与需求分析 ●成功的产品经理

●项目管理工具与模板 ● 研发绩效管理 ●研发人员职业素养 ●研发项目管理 ●从技术走向管理

●产品研发及技术人员绩效考核与激励系统

服务过部分客户(不分内训和公开课):中电华大、TCL、中集集团、和记奥普泰、天融信、广联达、北京移动、信利半导体、戈尔科技、锐捷网络、信威通信、天源迪科、万科、中国电子52研究所、上海康新、凝智科技、精诚达、东辰科技、意隆包装、富基融通、美的厨卫电器、勤联亿通、大昌树脂、云南瑞升烟草等数千家企业、威创日新、国人通信、第七研究所、艾伯资讯、惠浦电子、安科讯、盛凌电子、新致美实业、希之光、星龙电子、成星自动化、神盾、晶矽科技、蓝凌管理、莱特光电、 实益达科技、科达机电、金蓝宇科技、荣昕软件、泰瑞捷电子、立德通讯、嘉信高、宝明光电子、神州数码、郑州宇通、泰科电子、京卫医药科技集团、北京麦迪克斯、鑫汇科电子、东舜电器集团、上海西门子、国基科技、美维电子、卓信科技、美诺精密压铸(上海)、世名科技、新波生物技术、德宏汽车、万兴软件、国笔科技、锐豪实业、中国电信、天津永安精密工业、天津中集、驰普网络、华强信息、大升高科、博康系统、泛海三江电子、安科讯实业、优特普科技、百富计算机技术、中兴移动通信、海迈科技、航嘉驰源电气、艾默生家电、翔通光电、光韵达光电、鼎正兴、开立科技、泰永科技、金证科技、奥萨医药、江淮汽车、通创通信、朗杰电子、东方锅炉、慧聪通电器、捷能科技、巨龙科技、鑫汇科技、道尔科技、赛百诺基因、多彩实业、安科讯实业、拓邦电子、徐工集团、泰德激光、中显微电子、容大电子、希之光科技、广和通、欧泰华、宇通客车、广华电子、桂林大宇、中电电力、恒毅兴实业、中新联、丕微科技、信维通信、杰兴电子、金溢科技、富创光电(深圳)、联 合 同 创 、得理电子、桑达电子、蓝韵实业、美律电子、宇顺电子、理邦精密仪器、康普盾电子、艾特航模、中科新业信息、普康电子、太极软件、凯斯泰尔通信、南星电子、杰纳瑞华强文化科技集团等上千家企业。

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