最小阻力之路，系统问题分析与解决八步法

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课程背景

企业的管理者，都是解决问题的高手，而我们为什么却总是发现“今天”的问题来自“昨天”的解决方案，“这里”的问题，是解决“那里”的问题时造成的？归根结底，是我们的思考方式出了问题，我们从小到大，学到的都是把大的复杂的问题，分解成小的简单的问题来处理，这是线性思考的方式。企业管理的问题，都是系统性的问题，将一头大象切成两半，你不会得到两头小象（彼得.圣吉），系统问题的解决还得依靠系统思考。

只有系统思考还不够，系统问题是问题，但它更是各种冲突所造成的困境，是各种制约因素下的左右拉扯。因此，解决问题就是在解决冲突关系，在解除系统的制约因素，并且是制约力度最大的因素，即系统的瓶颈。只有找到系统的瓶颈，才能设计杠杆作用最大的解决方案，即杠杆解。

系统问题往往牵一发而动全身，所以，解决系统问题的过程，也是企业实施变革的过程，本课程不只关注如何设计解决方案，也注重如何实施解决方案，即如何管理变革过程。

培训收益

1、掌握分析和解决企业管理问题的基本思路和思维框架。

2、学会如何通过系统思考识别系统冲突，并设计出冲突的共赢解。

3、学会如何找出系统的瓶颈，并设计解决系统问题的杠杆解。

4、掌握推动和管理实施系统解决方案的实战型工具及方法。

培训对象

企业所有管理者

课程大纲

第一部分 系统问题分析与解决框架概述（2小时）

讲师观点：企业管理的问题，都是系统性的问题，解决系统性的问题必须依靠系统思考，即全面思考、深入思考、动态思考。系统问题也是各种冲突之下的困境，脱离困境的最有效的方法是找出系统中最核心的冲突以及造成此冲突的瓶颈因素，并依此来设计共赢解和杠杆解。

主要内容：

1、问题的本质是期望状态与现实状态之间的差距。

2、系统的本质是组成系统的各要素之间的联系。

3、系统思考及系统思考的语言（因果回路图）

4、系统结构决定系统行为，持续性的系统问题是一种结构性冲突。

5、解决问题的最有效方法是找到系统结构中的最小阻力之路，即系统中的瓶颈。

6、问题解决框架ORM的三个基本假设（系统结构决定系统行为、任何冲突都存在共赢的解决方案、人的本性都是好的）。

第二部分 界定问题及系统洞察（ORM STEP 1-STEP 2）（3小时）

讲师观点：解决问题之前要先界定此问题是关于过去和当下的还是关于未来的，关于未来的战略性的问题应当运用BLM（业务领先模型）来解决，而解决问题的基础来源于对系统的洞察。

主要内容：

1、制订战略的BLM框架与解决问题的ORM框架

2、界定系统问题的七个要素

3、如何像咨询顾问那样快速地假定要解决的问题？

4、系统洞察的四个层次：事件、行为模式、系统结构、APMB

5、系统结构的三个构件（增强回路、调节回路及时延）及其行为模式。

6、系统洞察的三种方法：关键变量法、基模匹配法、行为结构法。

7、如何通过因果回路图展示人们的心智模式？

8、案例研讨：运用系统基模来分析某软件公司的研发管理问题。

第三部分 确定共同目标（ORM STEP 3）（1小时）

讲师观点：设计企业系统问题的解决方案，必须以满足系统的共同目标（而不是某个人或部门的目标）为出发点。

主要内容：

1、目标或功能在系统各构件中的地位和作用。

2、各种系统的目标有何特点？(机械系统、有机系统、社会系统)。

3、目标不一致会产生政策阻力。

4、企业管理系统的冲突一般不会发生在目标层，而是在执行层。

5、系统问题的解决必须坚持以公司战略目标作为寻求冲突解决方案的共同目标。

第四部分 识别冲突焦点（ORM STEP 4）（3小时）

讲师观点：系统问题是一种结构性冲突，分析问题要找出系统中的核心冲突，核心冲突是造成大部分管理问题的根源所在。

主要内容：

1、揭示冲突的工具---冲突图

2、冲突图在管理中的应用形式

3、如何构建个人内心的冲突（为处理某件事情或某个问题，多个方法之间的抉择）

4、如何构建双方利益的冲突（两个人或两个部门之间在某件事情上的意见不合或立场冲突）

5、如何构建系统的结构性冲突（系统中长期存在的令人头痛的问题及不良绩效表现）

6、企业管理的核心冲突：局部最优的管理方式与整体最优的管理方式之间的冲突

7、企业管理的核心冲突是如何在项目管理、生产管理、销售管理等领域引发不良效应的？

8、案例研讨一：识别并画出某企业生产经理与总经理之间关于产能的冲突

9、案例研讨二：识别并画出某软件公司研发管理问题中的核心冲突

第五部分 杠杆解决方案的设计（ORM STEP 5）（3小时）

讲师观点：冲突关系的成立，是因为各种假设条件，在这些假设条件中，隐藏着解决系统问题设计杠杆解的瓶颈。

主要内容：

1、APMB（假设、政策、衡量、行为）是影响系统结构的关键因素。

2、冲突关系的成立是因为各种APM的存在

3、如何揭示冲突中的APM?

4、从APM中识别待突破的瓶颈并设计解决方案

5、解决物理瓶颈的F5（聚焦五步法：识别、挖潜、迁就、松绑、回头）

6、解决逻辑瓶颈的5个思考问题（为什么要变革、要变革什么、变革成什么、如何实现变革、如何衡量并推动持续改善？）

7、市场瓶颈及其解决方案（黑手党提案）设计案例分享

8、瓶颈识别及解决方案设计综合案例分享

9、案例研讨：根据前面对某软件公司研发管理问题的系统思考及冲突的识别，挑战冲突中的各种APM，并设计解决方案。

第六部分 营造启动变革的环境（ORM STEP 6）（1.5小时）

讲师观点：人们往往会高估自己推动企业变革的决心，并低估促成别人走出舒适区所需的努力。

主要内容：

1、推动变革成长的三种力量（个人成就、非正式关系网的传播、经营成果）。

2、造成变革成长上限的制约因素有哪些？

3、变革中设计型领导力的意义和作用。

4、变革共识的形成程序（抵制变革的层次）。

5、如何营造启动变革所需的环境？（增强变革紧迫感、成立变革先导小组、沟通共同目标）

第七部分 清除变革中的障碍（ORM STEP 7）（1小时）

讲师观点：变革解决方案的实施，也会受到诸多条件的限制，方案实施的过程，也是清除这些障碍并取得阶段性成果的过程。

主要内容：

1、阶段性成果的作用和意义。

2、除段性成果要具体的特点。

3、变革推进阶段的四大障碍（组织架构造成的责任与资源的分离、变革所需的知识技能不足、企业当前存在的各种不利的管理机制、对变革持抗拒态度的管理人员）

4、抗拒与推动变革的人：批评与防御。

第八部分 评估变革效果并持续改善（ORM STEP 8）（1.5小时）

讲师观点：变革取得初步的成果时，要充分利用此时的成果来证明变革是有成效的，消除对变革的怀疑与批评，增强变革的推动力。因为原有的绩效评估方法是基于旧的政策规则提出来的，这些旧的政策规则往往正是此次变革的对象，因此，新的变革需要新的绩效评估标准。

主要内容：

1、变革评测的陷阱（评测标准的冲突、只有量化的评测标准才是公正的、系统在变好之前会先变差）。

2、财务评测的有效产出观与传统成本观。

3、如何衡量系统的整体财务表现？

4、有效产出会计TA及其原理

5、简单而有效的管理决策模式

第九部分 课程总结及总结性案例研讨（2小时）

主要内容：

1、运用ORM思维框架解决系统问题的总体思路

2、总结各步骤的关键点及所使用的工具和方法

3、某电抗器专业生产厂商管理问题的综合性案例研讨

樊老师

樊辉讲师

研发管理资深顾问

原华为产品经理、研发总监

产品与技术开发管理专家

产品与技术战略规划专家

研发创新管理专家

研发项目管理专家

研发人力资源管理专家

专业背景

樊辉老师，产品与研发管理领域的资深咨询顾问和培训讲师。十五年以上产品研发管理经验，其中包括十年以上华为工作经验，曾任华为业务与软件产品线的项目经理、开发代表和华为互联网业务部的研发总监、产品经理等职务。在产品战略规划、客户需求洞察、产品研发管理、研发人才培养等方面积累了丰富的实战经验，所负责的产品多年稳定全球市场份额NO.1，所带领的团队多次荣获华为公司级金牌团队、优秀PDT、优秀LMT等荣誉。

樊辉老师在产品开发与研发管理的咨询和培训过程中，主持了多家企业的产品与技术战略规划、产品与技术开发体系、研发管理体系、研发人力资源管理体系的咨询、培训和实施辅导。樊辉老师的咨询和培训方案均以解决客户痛点问题为切入点，深厚的理论基础结合丰富的实战经验，开发出大量简单实用的定制化流程、工具和方法，追求局部突破与全面优化的融合、市场拉动与技术驱动的融合、人才培养与业务发展的融合，樊辉老师的咨询效果和培训风格深受客户好评。

擅长领域

产品战略规划、用户（客户）需求开发与管理、精益产品创新与开发、产品与技术开发体系的构建、研发项目管理、研发绩效管理、研发三大核心人才（产品经理、项目经理、开发经理）的培养、互联网时代研发领导力的转型与提升等。

核心课程

研发核心人才培养系列：《向华为学习：优秀中基层管理者孵化营》、《向华为学习：优秀研发项目经理速成营》、《向华为学习：成功的产品经理特训营》

卓越研发管理系列：《向华为学习：构建卓越产品开发体系》、《向华为学习：BLM业务战略规划七步法》、《向华为学习：需求洞察及需求管理之方法与实操》、《向华为学习：敏捷产品开发转型与提升》、《产品开发与订单交付项目管理》、《基于战略的研发绩效管理》、《如何打造高绩效研发团队》、《互联网时代研发领导力的转型与提升》

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