中层管理者成长地图训战营

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项目背景

卓越的企业不仅业绩出众、更重要的是“人才辈出”。被誉为“世界头号经理人”的杰克.韦尔奇在其自传里以“人的企业”、“再造GE”两个章节专门谈到人才对通用电气的关键作用，可以毫不夸张的说：领导梯队建设是这家世界最受尊敬企业基业长青的全部密码。华为公司在1998年发布的《华为基本法》中就明确提出，“我们强调人力资本不断增值的目标优于财务资本增值的目标”，坚持把各级干部队伍建设放在优先的战略地位。2010年5月，中央召开全国人才工作会议再次强调“人才资源是第一资源”的理念。对于企业，“人才是企业核心竞争力”的道理不言而喻，但是人才培养不是一蹴而就的事情，如同“从一吨金沙中提炼一盎司黄金”，需要坚定的信念、持久的耐心和高效的方法。

当前，中国企业在管理人才梯队建设方面主要存在以下四类问题：

第一类是“临时抱佛脚”，平时重视不够，投入不足，一旦机遇来临，各级领导人才无论是人数还是能力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司”，但“空降兵”毕竟有限，企业常常错失成长的良机；第二类是“无从下手”，领导虽然重视，但人才培养观念落后、缺乏系统、方法欠佳、收效甚微，大多数企业没有建立起领导人才“胜任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了；第三类是“拔苗助长”，这类现象在高成长企业比比皆是，常常“士兵当排长用，排长当连长用，连长当团长用”，导致人岗错配、管理问题层出不穷，战略执行难以到位；第四类是“重事轻人”，企业过于重视领导人才的业务能力，忽略了他们带队伍的能力，忘记了“领导力就是通过他人去完成任务的学问”。即使担任领导职务，仍然是“骨干员工思维”，凡事亲力亲为，不善于识人用人、授权赋能、激励人心，不能培养出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。

课程大纲

第一章、管理者角色认知

【6H】第一节、管理者的角色认知

管理的定义

管理者的三项关键任务

组织需要的三种能力

技术能力、人际能力、概念能力

管理者的三承三启

承上启下、承前启后、承点起面

组织的概念和原则

竞争环境下的对管理者提出新的挑战

系统思考和利益相关者的思想

案例研讨：管理者理念的更新

案例研讨：管人和管事的本质区别

案例研讨：如何带领团队改变在公司中被动的局面？

第二节、从专业到管理的重定位

互联网时代知识型员工的六大特点

互联网时代专业人员与管理人员的六大思维模式区别

互联网时代从专业走向管理五大大关键动作

案例研讨：如何站在更高的层面看待自己的部门定位？

案例研讨：500强公司如何培养骨干员工转型走向管理

案例研讨：技术/业务型管理者的职业发展通道。

案例研讨：其他部门提出各种“不合理”需求，怎么办？

第二章、自我管理【6H】

第一节：时间管理与效率提升

效率低下的六大原因

为谁工作不清晰

任务没有优先级

工作之前不准备

进度总是往后拖

凡事都要自己做

完成之后不总结

建立时间管理的意识

时间管理的本质

如何记录和分析时间日志？

华为时间管理四大法宝

第二节：自我管理工具练习

华为的韵律法则

GTD工作法的要义

番茄工作法

PDCA工作法

压力测试与情绪管理

案例研讨：如何处理干扰？

案例研讨：如何克服拖延的习惯？

案例研讨：工作流程精简法

案例研讨：制定工作优先级计划表

案例研讨：情绪与压力管理练习

第三章、目标管理与计划执行【6H】

第一节：目标管理的意义

设计部门目标的四个维度

环境分析与部门策略制定

从目标到计划的分解流程

确保计划有效执行的技巧

第二节：目标管理到计划执行八步法

1.把握企业战略重点

2.确定部门/团队目标

3.做好环境分析

4.制定部门策略

5.制定工作项目与进度计划

6.协调匹配资源

7.精细执行

8.总结复盘

案例研讨：华为某业务线战略解码实例

案例研讨：项目里程碑的制定

案例研讨：华为某项目计划分解实例

案例研讨：华为某项目控制管理实例

第四章、问题分析与解决【6H】

第一节：厘清问题

5W2H法明确问题

三类常见问题

原因分析

决策制定

计划制定

第二节：分析问题的五种科学管理工具

第三节：麦肯锡问题解决七步法

界定问题

建立诊断框架（原因分析）

淘汰非关键问题（漏斗法）

制定详细的工作计划

分析评价各备选方案（决策分析）

构建论证，制定行动方案（计划分析）

说故事（有效呈现）

案例研讨：华为某销售问题分析与解决复盘

案例研讨：富士康某生产问题分析与解决复盘

案例研讨：腾讯某研发问题分析与解决复盘

第五章、表达与呈现【6H】

第一节：口头表达九大结构化框架

变焦框架

收益框架

钟摆框架

三角框架

演绎框架

第二节：书面呈现结构化框架

领导指示“上传下达”结构化

向下级布置工作结构化

向上级请示工作结构化

期间工作汇报结构化

专项工作汇报结构化

汇报负面问题结构化

总结复盘结构化

第三节、商务呈现结构化

商务呈现的三要素：思想、结构、技巧

思考：想比说更重要

切题：商务呈现的目标分析

知彼：商务呈现的受众分析

知己：商务呈现的自我分析

气场：商务呈现的场景分析

风格：商务呈现的风格选择

案例研讨：腾讯某项目汇报实例分享

案例研讨：华为某部门年度工作总结汇报实例分享

案例研讨：华为某客户宣讲实例分享

第六章、沟通技巧【12H】

第一节：沟通的概念和过程

沟通的三个要素

沟通的四个层次

沟通的五大核心技术

第二节：向上沟通技巧与实践

向上沟通原则

向上沟通四个场景技巧

第三节：向下沟通技巧与实践

向下沟通原则

向下沟通五个场景技巧

第四节：跨部门沟通协作技巧与实践

跨部门沟通五原则：

1)改变从牵头人（责任人）开始

2)找到有发言权的人

3)让有发言权的人参与决策制定

4)主动配合对方的工作

5)前置性沟通

Ø跨部门沟通四步骤

Ø与不同类型同事沟通技巧

第五节：建立高效组织沟通模式

案例研讨：站在上级的角度和视野看待问题

案例研讨：上级临时决定，某经理提出建设性的意见案例分析

案例研讨：华为某跨部门项目经理汇报工作案例

案例研讨：与下属绩效沟通案例分析

案例研讨：如何与刺头员工沟通？

案例研讨：如何与聪明的员工沟通？

案例研讨：互联网时代沟通方式的变化

第七章、部属培养、授权和激励【12H】

第一节：员工培养和辅导

什么样的员工需要培养？

胜任力素质模型的概念

OJT（现场作业）即时培训

GROW（教练辅导）的技巧

集中培训的技巧

因材施教的原则

不同层级员工的培养目的与原则

经营层、管理层、执行层

员工能力发展不同阶段的特征：新任、在任、久任、适任

团队活动：谁的培养最有效？

第二节：员工授权

授权的五个层次

有效授权的六个步骤

对部属授权的原则

如何处理反授权

控制的本质

控制的原则

授权后的五种控制的方法

第三节：员工激励

直接主管在人才激励中的定位

现代企业激励的五个重要理论

团队激励的五大（愿景、领导、制度、文化、员工）系统

物质激励技巧

非物质激励技巧

四种类型员工的激励技巧

案例研讨：OJT（现场培训）五步法

案例研讨：华为后备管理干部培养机制探寻

案例研讨：华为以师带徒制度实例分享

案例研讨：华为某团队绩效辅导实例分享

案例研讨：针对不同类型员工授权工作表单

案例研讨：非物质激励的六份工资

案例研讨：为什么成长和发展的机会是对员工最好的激励？

第八章、组织战略解码【6H】

第一节、战略解码概述

华为的市场洞察“五看三定“工具概述

战略解码的概念

战略解码和PBC的价值

公司战略解码与设计原则

战略解码—解码框架的设计

第二节、公司战略解码

使命、愿景、目标、战略

公司战略澄清图

公司平衡计分卡

公司年度重点工作

案例研讨：某企业公司级战略解码实例

第三章、一级部门战略解码及PBC制定

部门战略解码流程

一级部门战略解码逻辑框架六步法

第一步：明确理解公司战略的要点和原则

第二步：明确部门使命、愿景、定位

第三步：公司战略、竞争战略、战略目标的理解

第四步：识别部门相关战略主题

第五步：相关战略主题的行动分析

第六步：汇总部门行动并进行优先级排序

撰写述职报告

第一步：理解公司战略（战略澄清图、KPI、年度重点工作）

第二步：经验教训总结以及外部环境和机会点分析

第三步：制定部门三年路标（业务目标、能力提升路标）

第四步：输出部门年度KPI指标

第五步：输出本年度部门重点工作

第六步：制定本年度部门关键措施及行动计划

第七步：部门年度PBC承诺

第八步：困难与求助

目标制定的技巧

绩效指标/KPI分解和制定的技巧

撰写一级部门PBC

Win的撰写技巧

Execute的撰写技巧

Team撰写的六个维度

制定部门WBS计划以及指标责任分解矩阵

输出部门指标定义及报表

案例讲解：某事业部的战略解码（战略学习、述职报告及部门PBC）

第九章、组织绩效和薪酬管理【3H】

第一节：绩效管理

1、战略绩效管理的内涵

2、绩效指标的制定

3、KPI的设计与分解

4、什么是绩效辅导与绩效面谈

5、绩效管理循环

案例研讨：某企业在不同发展阶段绩效考核指标跟随企业战略调整的实践

案例研讨：绩效重管理而不是重考核

第二节：薪酬福利管理

1、宽带薪酬认知

2：内部公平性和外部公平性

3、薪酬水平的确定

4、员工福利管理

5、薪酬管理与选人、用人、留人

案例研讨：华为分钱的方法论和实践

案例研讨：合伙人制实践

第十章、组织文化和氛围建设【3H】

1. 组织文化与组织核心竞争力打造

2、组织文化构建的方法论——知信行体系

知：从领导的理念到大家的理念

信：从大家的理念到大家的信念

行：从大家的信念到大家的行为

3、组织文化建设的四个步骤

把脉：调研摸底与诊断

造核：理念提升与升华

教化：文化宣传与推进

定性：文化结合管理落地

案例研讨：某小微企业文化体系建设实践

案例研讨：华为某部门文化的建设实践

第十一章、新经济时代领导力修炼【6H】

1、领导力的本质

2、心智和潜能

3、领导力提升的六项修炼

以身作则

共启愿景

客户导向

方向领先

挑战现状

使众人行

案例研讨：技术出生的马化腾的领导力如何体现？

案例研讨：华为某海外大项目经理领导力提升实例分享

冯老师

冯南石老师

——互联网时代管理实战专家

【讲师简介】

中英文双语授课讲师

获北京师范大学管理学博士、武汉大学硕士学位

清华大学总裁班、中山大学管理学院、华南理工大学EDP及EMBA班客座讲师

BLM战略执行力学院资深咨询师

AACTP国际认证行动学习教练

深圳华为高级项目经理、产品总监、内训讲师

中兴通讯资深项目总监、管理咨询师、高级讲师

走访30多个国家实施市场化运作，对新业务团队的操盘有丰富的经验

2017年出版畅销书《华为高效工作法》

对互联网时代技术变革下的人员管理有深刻的洞察，2014年高等教育出版社出版的教科书《物联网技术导论》第二作者，主编《智慧城市》和《智能交通》两个模块

【实践经历】

2014年至今：年均授课量超过100天

并作为核心管理咨询顾问曾负责：

武汉东湖高新企业文化建设项目；

中国邮政储蓄银行江西省分行绩效及薪酬优化项目；

东莞百分百集团BLM战略规划及绩效薪酬系统建设项目；

成都合盟物业绩效及薪酬优化项目；

成都金港物业绩效及薪酬优化项目；

深圳华夏龙集团BLM战略规划及绩效薪酬系统建设项目；

东莞水投集团新任管理干部培养咨询项目；

中国宝武集团上海宝信软件公司BLM训战营项目；

深圳凤凰地产集团BLM训战营项目。

2006-2013年任中兴通讯服务产品团队科长、总工、部长、总监等，带领100人的技术团队负责产品推广以及服务销售等工作 ，带领团队成员成功推动了广东移动、湖北电信、河南联通等多个省公司服务集采项目的中标和后期交付；同时任中兴通讯管理服务部资深管理咨询师、高级讲师，负责中兴通讯内外部领导力、职业力提升项目的策划和实施，为中兴通讯管理研究室汲取并总结了30多家著名企业的成功管理经验。

2004-2006年任华为区域产品总监，带领30人的技术团队负责产品推广及销售等工作；成功推动了无线产品在欧洲市场和国内沿海发达地区的全面突破；同时，兼任华为培训中心（华为大学）讲师，为华为成功培养了近200名优秀的中层管理者。

2000-2004年任华为研发部和海外事业部售前技术经理、大项目经理，带领20人的项目团队负责通信产品研发、技术应标支持、产品方案宣讲等工作。带领团队成员完成德国电信、意大利电信全国网项目策划及交付，广东移动全省网项目策划及交付，推动了北非三国埃及、突尼斯、阿尔及利亚无线产品的整体突破。

在华为和中兴通讯任职期间，还曾走访了美国、法国、土耳其、印度、伊朗、阿尔及利亚、尼日利亚等30多个国家和地区，实施服务产品的市场推广、应标及交付等工作，成功推动了德国E-plus全国网培训项目、埃塞俄比亚和中国政府联合实施的“千人培训计划”项目、南非CellC服务采购项目、香港CSL培训集采等项目的市场成功运作。

【授课风格】

冯老师坚持认为管理就是实践，坚持从理论到具体执行方法、步骤和工具；课程融理念、技巧、案例为一体，授课深入浅出、案例丰富、以互动性强见长、以内容互动而非形式互动，被学员誉为“最能形象生动演绎干货的老师！”

【部分客户名单】（可验证）

ICT：沃达丰、法国电信、香港CSL、中国移动、广东移动南方基地、中国电信、美的集团、深圳赛意科技、广州承兴国际、广州申迪、酷狗音乐、天翼支付、易建科技、东莞中图、东莞凯格精密、珠海理想、华为技术、中兴通讯等

金融保险：福建建设银行、河北建设银行、江苏建设银行、洛阳建设银行、广东农业银行、湖南农业银行、福建招商银行、深圳中信银行、兰州中信银行、惠州农商行、重庆农商业行、徽商银行、平安保险、吉林太平洋保险、安联保险等

电力能源：云南电网、广州发展集团、深圳燃气集团、广东柯达洁净能、东莞能源投资、佛山燃气集团、中国石油青海油田、国家核能科技集团、江门供电局、三门峡电网等

医药生物：国药控股、华润三九、南京医药、白云山制药、恒大健康、扬子江药业、江中药业、澳美制药、万和农牧等

汽车：广汽本田、广汽丰田、上海通用、一汽大众、一汽海外事业部、一汽轿车、一汽重卡销售公司、一汽本田、深业（深港）集团

高校：中山大学管理学院、华南理工大学研究生院、中国矿业大学EMBA、暨南大学等

其它：雪松控股、南方航空、海南航空、深圳创维、万和集团、佛山红牛、光大集团、国家专利局、广州质量技术检验局、广州安全局、中建三局、中建钢构、东莞水务集团、得利钟表集团等

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