如何让企业人才辈出良将如潮

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【课程背景】

任正非说，“对人才进行管理的能力，是企业的核心竞争力”。做好人才发展，不仅能凝聚人心，还能建构组织竞争力，形成公司人才护城河和品牌效应。

后疫情时代，企业面临错综复杂的国内外格局变幻和环境挑战，在商业模式、市场布局、产品迭代、降本增效等方面都会有些不同的举措，然而在具体执行过程中，您是否为下面的问题而辗转反侧？

“项目、厂房、设备、资源都到位了，但是合适的人找不到”

“外部招聘的人眼高手低，不能和老团队融合在一起”

“管理者只会做事，不愿带人，更不会培养人”

“人才断档严重，没有人才梯队，内部无人可培养”

“组织没有活力，员工躺平现象严重，遇事推诿扯皮，部门壁垒严重”

“人员成本总量逐年增加，人效逐年降低，起不到激励作用”

我们发现上述一切的根源，是企业缺少理念统一、自驱力强，又能够带兵打仗的核心关键的人才队伍，更缺少一套行之有效的企业人才管理系统，那如何解决这个问题，并保证企业良将如潮，业绩增长呢？

张子斌老师的《核心关键人才的选育用留》课程，将从如何构建企业的“人才发展Trust模型”的维度（Together系统协同、Reserve人才保留、Use 人才使用、Select 人才精选、Training 人才培养），针对企业核心关键人才的管理问题，用真实的案例，提炼出关键环节的核心点，让大家感受到学有所用，又能通过项目咨询经验总结出的”踩过的坑“，让大家少走弯路，帮助企业打造人才供应链，实现人才辈出，良将如潮。

【课程收益】

系统掌握人才发展Trust模型，打造企业的人才供应链，保证企业人才的有效供给。

掌握Trust模型中的各部分关键点，如人才精选的4P模型，人才渠道MICA模型，人才培养Seed模型，人才使用五步法和人才保留四步法，针对性的做好人才的管理和协同。

获得工具包如下：人才发展Trust模型，精准选人4P模型，人才培养Seed模型，人才使用五步法，人才保留四步法，等

【课程特色】

干货满满。既有分析，又有诊断，所有的工具都是源于日常管理咨询工作中的独创方法论。

贴合实际。符合当下大环境变化下，企业家对人才的诉求，思维逻辑清晰，课程生动形象，尤其情景教学部分，学员有身临其镜之感。

案例真实。所有课程中讲的案例均为实际服务的项目案例，并且符合企业在不同行业、不同阶段的代表性，和学员能够达成共识。

【课程对象】

企业中高层管理人员

【课程大纲】

一、如何理解人才的重要性？

1、企业为什么要重视人才？

业务增长需要匹配的人才

不对的人在一起内耗巨大

人才是企业的核心竞争力

2、企业为什么总是缺人才？

不重视，嘴巴说不行动

找不到，没有合适渠道

看不清，不会识人方法

用不好，发挥不了价值

留不住，劣币驱逐良币

3、企业如何做才能有人才？

Together系统协同

Reserve人才保留

Use 人才使用

Select 人才精选

Training 人才培养

案例：某高科技公司人才“滑铁卢”

二、企业如何选人？

1、企业选人的四大痛点

可选人员不够多

判断标准不一致

看中的人不愿来

人才识别不精准

2、针对上述痛点原因分析

人才蓄水池不够用

能力素质模型欠缺

企业吸引力不强大

面试的方法不全面

3、精准选人的“4P模型”

Place 人才渠道

Portrait人才画像

Public 口碑品牌

People 行为面试

演练：用人才画像四步法，给企业的某个关键岗位画像

工具应用：用MICA模型给自己建立个“朋友圈”

三、企业如何育人？

1、企业人才培养的四大问题

没有发现值得培养之人

没有大胆启用培养之人

没有培养人的系统方法

没有建立人才成长机制

2、人才培养问题相关原因分析

企业家能力太强，忽视培养人

企业家无伯乐精神，用人存疑

企业文化失衡，没有成才土壤

人才培养的管理系统没有搭建

3、人才培养体系的Seed模型

System 培养体系

Environment 训练环境

Estimate评估方式

Develop 发展通道

讨论：销售团队如何建立培养体系

四、企业家如何用人？

1、企业用人的三大误区

扩大用

榨干用

不敢用

2、企业用人的三大鸿沟

能力鸿沟

性格鸿沟

底色鸿沟

3、用人出问题的原因分析

不懂得授权管理

不给犯错的机会

不做过程的管控

管理方法需提高

4、企业人才使用五步法

人尽其才

人岗匹配

授权管理

过程监督

自我提升

【研讨】针对人才盘点后的人才使用方案

讨论：如何保证外部引进的高管的平安落地

五、企业如何留人？

1、企业人才流失四大问题

职业发展问题

薪资待遇问题

工作氛围问题

上级相处问题

2、针对人才离职原因分析

管理机制需完善

团队建设需加强

领导方式需调整

文化建设需引领

3、管理者人才保留四步法

提供人才成长的平台

打造良好的团队氛围

做好绩效与激励管理

打造奖罚分明的样板

【讨论】企业家在分钱激励时应该考虑哪些问题？

六、如何实现系统的协同？

1、企业管理者要有明确的认知

过程中要有足够的耐心

需要时要能够杀伐果断

意愿并能够做一名伯乐

2、各级直线领导做好人才负责人

直线经理就是人力负责人

过程中要有足够的耐心

需要时要能够杀伐果断

意愿并能够做一名伯乐

张老师

张子斌老师

—战略人力资源与组织人效提升专家

曾任：中化集团（世界500强央企）某化工行业投资项目 人力资源负责人

曾任：华润集团（世界500强央企）旗下华润雪花啤酒（消费品） 人力资源项目负责人

曾任：美的集团（世界500强、中国制造业30强）控股新能源赛道A股上市公司 人力资源总监

曾任：荷兰皇家帝斯曼集团（全球化工10强、全球医药100强）亚洲投资最大的医药工程项目 人力资源负责人

曾任：MIE能源控股公司（中国民营能源领域10强、石油化工20强） 港股上市（HK1555）公司 人力资源负责人

曾任：力鸿集团 （民企高科技检测赛道10强，煤炭检测全国第一，港股唯一检测公司）港股上市公司HK1586 人力资源总经理

曾任：全经联（中国TOP1新经济产业平台：18条产业赛道，6000家创新企业） 商学院副院长

北大企业家研修班、清华EMBA总裁研修班特聘讲师

北京大学国家发展研究院HR协会负责人

北京大学国际MBA，比利时Vlerick商学院（欧洲商学院排名前20）工商管理硕士

【个人简介】

张子斌老师先后工作过世界500强央企、民企，港股上市公司，外资企业，专精特新小巨人企业等，行业涉及制造业、能源（石油、化工、煤炭、电力）、新能源（光伏、风电、储能）、医药、消费品、检验检测、新材料、商业航天等方面。操盘过两家民营企业从区域公司到全国布局，到上市以及出海国际化和业务多元化的战略及人力资源全过程。

张子斌老师拥有20多年的企业人力资源体系设计与操盘、组织发展变革、人效提升的实战和培训、咨询经验（其中15年企业人力资源一号位，6年专职商业讲师/咨询顾问；兼职商业讲师10年+），累计培训人员30000+、提供辅导及咨询服务企业100+。

【实战经验】

1、战略人力资源管理体系设计及落地实施---MIE能源控股连续两个三年战略的顶层设计和操盘，人员规模从500人到6000人，收入从10亿到近百亿。

张子斌老师在2007-2014年担任MIE能源控股人力负责人期间，连续两次组织、设计、实施了公司三年战略，尤其在人力资源战略方面，提出了通过SOT战略人力资源管理（战略-组织-人才）的系统化人力资源体系建设，保证了公司从一家东北的区域公司到总部搬迁北京，公司上市和出海国际化布局、并购拓展以及业务多元化发展的全过程。

期间主导了美世咨询与MIE能源控股的项目合作，开创了民营能源企业与国际咨询公司合作的先河，并主导了ERP系统的落地实施，为企业战略人力资源管理体系的落地，提供了有效的保障。任职期内，公司的人员规模实现了从500人到6000人，收入从10亿到近百亿的跨越式成长。

2、人效升级的典范（精益人效项目的顶层设计及实操落地）/出海人力资源体系化建设---力鸿集团三年战略及人效升级项目。企业从500人到3000人（出海业务实操落地-海外市场从10人-1000人的巨变），实现了3年营收3倍增长的行业壮举，人效方面的职工薪酬率指标由45%下降到37%

张子斌老师2015-2020年，在担任力鸿集团战略顾问和人力资源总经理期间，主导了公司战略及人效提升的全过程。一是公司上市后结合资本优势，提出海外并购战略，从单一的煤炭检测业务向石油化工检测多元化业务拓展，集合资本、人力、技术等方面赋能海外业务，三年实现海外业务赶超国内业务，完成战略布局；二是提出“2+X”的多元化战略，利用“平台+合伙人”的模式，突破业务发展瓶颈，实现新领域增长。通过三年战略及人效提升的模式创新，企业进入了国内行业TOP10，并且港股唯一

3、企业的组织变革及人效提升---美的集团收购A股上市公司合康新能后，进行的组织变革项目，取消四级以下架构 36 个，人员优化20%，工商业储能研发团队的引进高端人才30人，研发效能提升40%，人均收入提升50%，为公司转型新能源赛道起到决定作用。

张子斌老师2020-2021年，担任美的集团并购上市公司合康新能后的组织变革项目负责人（HRD职位），操盘合康新能被美的并购后的组织及人效提升工作，包括组织架构完善、人员优化、战略性人才猎取以及各单位年度目标确定，责任制签订及考核方案确定，以及事业群战略承接和分解。按照“3-8 原则”将公司管理架构进行优化，减少管理层级，取消四级以下架构 36 个，人员优化20%。根据绿色能源战略，组织实施行业人才地图建设工作，包括对标公司选择，对标人才类型选择并根据行业聚集效应，提出相关人才的引进方式和合作方式等，尤其工商业储能研发团队的引进高端人才30人，研发效能提升40%，人均收入提升30%，为公司转型新能源赛道起到决定作用。

4、人力资源数字化转型---某央企集团数字化转型项目中，张子斌老师带队承担人力资源数字化转型部分。项目落地后，集团人力资源管理标准化覆盖率从60%提升至95%，事务性工作耗时减少50%；人才招聘周期缩短35%，关键岗位到岗率提升至90%。人均营收较转型前增长12%，人工成本利润率提升8%。

数字化平台建设与数据治理：主导搭建集团统一的人力资源数字化管理平台（SaaS+自主研发），覆盖组织架构、薪酬绩效、招聘培训等9大模块，实现全集团6万名员工信息线上化，数据准确率提升至98%，流程审批效率提升60%。

组织效能优化：基于平台数据分析，重构集团四级以下冗余架构，合并职能重叠部门18个，精简编制15%，优化管理成本超5000万元/年；同步建立“人效仪表盘”，实时监控人均产值、人工成本投入产出比等核心指标。

人才发展体系数字化：针对新能源、高端制造等战略赛道，设计数字化人才画像系统，完成关键岗位的能力建模，精准匹配内外部人才库；通过AI面试、在线测评等技术引入高端技术人才85人，核心研发团队硕士以上学历占比从35%提升至52%。

绩效考核智能化：推行OKR与KPI融合的数字化考核体系，实现目标分解、过程追踪、结果评估全流程在线化，考核周期缩短40%；联动薪酬模块建立“绩效-激励”自动核算机制，激励兑现效率提升70%。

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