家庭企业出身的杜邦公司在创业之初采用的是中央集权的组织结构，直至19世纪末，掌管大权的“杜邦二世”仍不放心分散和移交权力，其专制独裁式的管理近乎于“凯撒模式”。但是，20世纪初杜邦公司开始进行管理模式的变革，率先应用许多独创性的管理方法和管理技术，不仅把工长一级的技术问题、管理问题规范化，而且把高层管理业务系统化，创造一整套颇具特色的杜帮管理文化模式，完成了由家庭企业管理向现代企业管理的转型。

（一）管理创新与文化整合

“杜邦二世”一人管理公司近40年，他不仅是企业的首脑，也是整个杜邦家庭的一家之长，他事无巨细、独立决策公司的所有事务，还召开家庭会议，对就学、婚姻等家庭事务提出意见。虽然这种管理模式与现代企业管理格格不入，但公司这一阶段的发展还算顺利，可是，“杜邦二世”去世后，公司缺乏一个强有力的接班人，传统的经营管理秩序几近崩溃，公司濒临倒闭，三个杜邦堂兄弟用2000万美元“买下”了杜邦公司，并重新改组，引进了系统管理模式，使杜邦公司重获新生。

“杜邦三兄弟”的系统管理模式并不是他们三人的发明创造，而是从独立以杜邦母公司的高效爆炸物集团的管理先驱们那里借鉴过来的，这个集团还为三兄弟重建杜邦提供了大量的经理人才，他们通过联合兼并以及各种产品的一体化、多样化，销售与财务的新结合，大大改进了公司的财务状况。杜邦的重组兼并经历了艰辛曲折的过程，1902年，杜邦公司直接和间接控制了70多个公司，为了保护到手的产权，杜邦先后买下了这些公司。此后，杜邦又将这些分散的公司进行有效的文化整合和一体化，通过1903年成立的杜邦经营委员会制定的目标和政策来协调和控制。该委员会是全美最早成立的公司决策机构，开创了由一个决策层来取代个人决策公司的行，委员会成员都是副总经理和董事，有四位是杜邦家庭的成员，从经营委员会成立起，由杜邦家庭单独控制杜邦公司的局面就宣告结束了。

新成立的经营委员会首先进行企业的文化整合，完善管理制度、措施和程序，推广高效爆炸物集团确立的一些政策和管理方法。公司的管理主要通过建立中央参谋职能部门来进行，它们制定政策和选择控制措施，然后由总经理经营委员会下令实施这个管理过程中形成的大量文件、规章制度都汇集在杜邦公司的“圣经”和“ 手册”中。公司还建立了中央销售局，由它来制定价格表并强制执行，结束了削价、折扣、秘密协议等不规范的企业行为。在工业用炸药的新产品开发后，公司的专家和工程技术人员按“手册”规定帮助用户安装，实施安全操作和安全记录，公司为此还专门成立一个交易记录局，任何地方销售的每一包甘油炸药或每一磅炸药都必须以副本报告该局，以便对每个用户的实际销售额和可能销售额进行持续的分析。公司在东部实验站基础上成立了研究部，雇用了一些杰出的化学家，开发出性能更好的产品。

20世纪初期，在高效爆炸物领域，杜邦公司在厂址选择、生产效率、标准化、简明化、安全和降低成本等方面实施了一系列改革措施和文化整合，使得公司的资产得到了快速增长。1915—1918年，杜邦公司获利超2亿多美元，这使得它投资于通用汽车公司和许多化学公司。到第一次世界大战结束时，以生产销售火药起家的杜邦公司已成为美国最大的金融产业集团。

（二）体制创新与管理理念更新

公司在致力于规章制度、管理模式改革的同时，还十分重视企业体制及制度文化的改革、管理理念的更新。1903年成立的杜邦执行委员会经过15年的探索和改革，到1918年已形成较为成熟的经营管理机构：由27位董事组成的董事会作为公司的最高经营管理机构，每月的第三个星期一开会。董事会闭会期间，由董事长、副董事长、总经理和六副总经理组成执行委员会，实行其大部分权力，集体负责、分头执行，承担日常的经营决策。每周星期三，执行委员会开会，先就日常业务进行审议，并决定处置方法。正式议程的主要内容是听取和审阅各部门经理的业务报告，如生产情况、业务进展、市场销售、效益、存在的问题和建议等，并就进一步采取的措施和对策进行讨论，然后作出决议。执行委员会的最后决定，通常采取多数赞成的方式通过，复杂的问题经兖分酝酿后协商决定。

除了执行委员会外，董事会还下设财务委员会，其委员多数由不参与日常业务经营的董事们担任。财务委员会决定总公司的财务政策，并对财务活动进行指导和监督，它是掌管“杜邦钱柜”的掌柜。执行委员会在财务上有权使用400万美元限额的款项，如超过，则须经公司的财务委员会同意。

在长期的企业管理实践中，杜邦形成了自己独特的管理理念，其突出的特点就是注重造就高层经理人才。1919年，杜帮公司的绝大部分高层管理人员的年龄在35岁到45岁之间，他们不仅使杜邦公司以超常速度发展壮大，还把通用汽车公司从1921年的灾难中解救出来。1921年1月，通用汽车公司所有主要的经理人员几乎都是杜邦公司的人员，通用汽车公司之所以能成为当今世界上最大的汽车公司，就是得益于杜邦的人才战略。

1922年杜邦公司对自己的管理理念进行过总结，并对20年来的管理改革进行了自我评价，这份总结和评价书指出，杜邦新的分权化组织明显地产生了非常好的效果，变家庭伙伴领导为公司委员会的集体领导，这个改革是成功的。随着企业兼并和公司规模的扩大，公司进行了适时的文化整合，统一了公司规章制度和公司章程，有利于公司在生产规模日益扩大基础之上的管理。公司的成长、产品种类的增多、业务的拓宽，在领导决策方面越来越需要多学科广博的知识，个人以至家庭少数几个人难以胜任。杜邦及时调整了管理模式，最终形成了财政集中、管理分散的杜邦模式，其做法是：让其下属机构成为独立的核算单位，使分散的人员在公司的一个管理小组的领导下，变成一个联合体，这样做既发挥了一个个分支机构的积极性和创造性，又不分散实力，在对外竞争中仍可发挥整体的优势。20世纪初由杜邦公司提出，率先在杜邦公司和通用汽车公司推行的集中与分散相结合的系统管理模式在过去数十年中被世界各国的公司广泛应用和借鉴，取得了很好的效果，许多公司认识到，企业要想长命，必须革新，而这种革新首先应从管理理念上来一场深刻的变革。

（三）杜邦的环境伦理和企业伦理

维拉斯格在其著作中提到了涉及杜邦公司环境伦理的一个案例。说的是人们对于含氯氟烃破坏环境所逐步增加的关切，虽然实验室研究早在1974年就证实了含氯氟烃可能破坏臭氧层，但杜邦公司直到13年后才改变了政策。在1987年以前，杜邦还增加了各种新型生产设备，成了含氯氟烃生产的头号大户。1987 年，杜邦高级管理层在其技术人员的苦苦劝说下，终于答应实施限产，目的是到2000年全面削减所有含氯氟烃产品。这些声明可能忽视了最重要的一点，那就是含氯氟烃对于臭氧层到底有无真正的破坏作用还尚难确定。学术研究部门一开始就对含氯氟烃对臭氧层的破坏难以作出结论。1975年，杜邦曾顶着法律规定的压力，发动了一场含氯氟烃产品的广告运动。另外，他们也没有履行1980年4月的协定，这个协定要求与会的所有含氯氟烃生产大国减少含氯氟烃的产量。

杜邦并不是唯一一家运用自我保护式的群体思维公司。即便在1987年9月以后，即在65国就削减含量氯氟烃产量达成协议后，一些公司仍然为短期利益所诱，而置全球未来于不顾。“凯泽科技公司和其他几家生产厂家认为，蒙特利匀协定对于他们将是灾难性的”。就在不久前的1987年4月27日，杜邦就宣布了政策上的巨大调整，他们决定减少含氯氟烃的产量，并在世纪之交时完全停止生产含氯氟烃。

很多科学家认为，臭氧层的变薄还将持续至少20年。其主要原因是由于冰箱、空调和绝缘泡沫中的释放出来的氟立昂。这种气体一旦达到同温层，就成了非常稳定而又有效的催化剂。一个含氯氟烃分子可以将成千上万个臭氧分子分解成简单的氧分子。

由于臭氧层的蜕变，有害的紫外线便直射地球，当同温层上的臭氧全被破坏以后，便形成了臭氧洞。截至90年代中期，这种现象主要出现在澳大利亚和新西兰。对人类带来的灾难主要是皮肤癌和大洪水。而对于其他生物来说，紫外线已经破坏了食物链。在南部海洋，浮游生物遭到破坏，不仅减少了世界的氧气生产，也减少了其他生物，特别是鱼类和鲸鱼的食品供应。

90年代前期的预测触目惊心。假如在2000年，全世界能够停止生产含氯氟烃，那么冰箱等物体中存放的这种气体将不断扩散，直至2020年。预测认为，到2010年，臭氧层上的含氯氟烃将达到最大浓度，然后才会出现缓慢的自然减少过程。

1994年，召开了一次题为“臭氧层蜕变的科学鉴定”的科学大会，这次会议所得出的结论要乐观一点。北半球上空的臭氧层厚度仍将减少2.5%，至 1998年将下降到最薄的程度，即比1960年厚度下降13%。这一更加乐观的观点还指出，到2040年，臭氧层可能恢复到1960年的水平，即未受任何破坏的状态。但在这一时期到达来之前，仍有数以千万计的人将成为皮肤癌患者，特别是在南半球区，更不用说越来越强的紫外线给环境所带来破坏。

保护臭氧层战役所取得的明显胜利可能使人们趋于乐观。然而，必须指出，生产含氯氟烃和聚乙烯的只是几家大公司，只是采取公开讨论、政治压力、科技报告和相关条约等手段，这为数不多的公司是可能接受减少产值的政策的。而其他环境问题却是由众多当事人集体所为，而改变这批人的习惯则非易事，最典型的例子就是热带雨林的破坏，而成千上万家无地小农场主则罪不可脱。

在90年代，杜邦公司在环境保护方面成了榜样。目前，他们已经制定了好几项环境政策。其中之一便是减少含氯氟烃的产量，而这项决定是在国家法律规定之前作出的。尽管减少产量是强制性的，但近期出台的政策则远非强制。一般而言，他们现在享有良好的声誉：“很明显，在破坏环境条约宣布之前，杜邦已经走在市场的前头了。”