员工绩效提升问题始终是企业关心的核心话题。员工的绩效表现与企业自身的经营策略、人力资本管理成熟度有着千丝万缕的联系。在思塔高的核心价值体系中，重视规则是其很重要的组成部分。它们强调：坚决不走中间路线或是灰色路线。

如同员工开车，平时他可以爱怎么开就怎么开，但在公司，他就必须遵守各项规则，方可确保企业发展的安全性、稳定性。“即使按这种规则来行事会更复杂，我们也仍然坚持这么做。

不过，对“中国文化”也颇有心得。在中国的外企务必要理解具有中国特色的文化特征，否则很难走向成功，比如，部分中国人有“钻空子”的特征倾向。所以，在思塔高，只要员工、客户在遵循规则的前提下，公司也会因势利导，量力而为。在全球都不主张给业务部门很大的绩效指标压力，也不会因此而随便解雇员工。“因为思塔高认为，人力资源是公司最重要的一种资源。我们需要依靠他们来实现稳定且长远的发展。”

不会大张旗鼓地去宣传公司出色的财务数据报表。安安静静地发展。思塔高在中国的员工总数约有170名，除了在公司办公室的工作人员以外，其他人员每天都在区域上拜访客户。

“在公司人力资源团队中，我们也只有三名成员，一位总监和两位助理。目前公司的人力资源管理正有条不紊地进行着，包括人事管理、薪酬绩效、培训发展、职业规划等常规领域。

以职业规划为例，思塔高认为，只要员工没有犯大的错误，他们可以在这里终身工作，并可以把公司当成自己的“家”我有一个法国朋友，他在思塔高已工作了32年，上周也来到了中国。所以，这种抉择变化完全取决于员工自己。

不过，并非所有人都可以成为一名总经理。中国的员工大多以为自己总有一天会当上总经理，“这是一种多么令人吃惊的思维模式”。因此，在思塔高，公司会明确对员工阐明，每一位员工都会得到平等的发展机会，但不应该讲究“面子”，简单地述求于职务头衔上的晋升。他们也不需要以辞职之名来威胁。假如有员工这么做了，我会幽默地对他说‘我办公室的门是开着的，你可以离开了。

“他们本可以在公司终身工作下去的——因为在思塔高，有超过70%的员工都已签署了无固定期限合同。这样，无论团队、业务改变，工作地点调整，或者承担更多的职责，或是内部调动，他们都可以接触到一个新的环境，以拓展其才能。退一步来讲，即使经过每年的年度绩效评估(EAP)发现，5年或10年之后的他，能力已有了很大提升，而公司暂时无法提供相对应的岗位，思塔高也会推荐他到别的优秀企业去发展，并欢迎他的“二进宫”。在思塔高，对员工和他们的上级来说，每年的年度绩效评估都是一次绝佳的讨论机会。他们会共同回顾过去的一年工作，包括工作态度、工作成绩、工作预期以及技能提升度等，并且为来年制定新的工作目标。思塔高的年度绩效评估内容分为三部分：首先，公司将评估的等级分为有待提高、中级、高级等不同层次，对每位员工进行评估和审定;然后，根据员工和上级最初制定的工作目标完成度，施行不同额度的年度奖金激励，20%~100%不等;最后，再次确认相关工作职责，调整每个员工新的工作任务。期间，员工与其上级进行的年度绩效评估，被思塔高视为一项每年正式的例行活动，讨论内容既含有书面补充的，也有上司与员工之间相互承诺的内容。

“中期评估(即指在年度绩效评估后的6个月，比如6月或7月)也可以被列入计划。它的作用是调整或者重新定义年度工作任务，如果最初目标有变化的话。”。

年度绩效评估的另一种意义在于，它是一个讨论职业发展和培训目标的机会，同时也是在思塔高和员工之间建立一个“双赢”关系的好时机。“所以，为员工制定个人发展方案，可以在一个长期发展过程中，促进员工的成就感并使员工能够更高效、更卓越地投入工作。思塔高在每年的1月份首先完成对总监级员工的考评，接着是经理级员工，至2月底全部评估完毕。期间，对照上年的工作目标和来年的年度任务，调整员工的个人发展计划。“当员工来问我‘明年的工作任务是什么’时，我会反问他们一句：你对公司的年度目标和个人发展方案了解多少。样鼓励员工去自我发展与探索。

当然，在制定个人发展方案时，思塔高也会询问员工：是想更多的提升能力，还是想获得更高的薪金。如果员工想在3~4年晋升为经理，那么，公司会结合年度绩效评估结果，为他定制匹配的职业发展方案。

思塔高发现，在员工职业发展与团队管理的过程中，管理技能、销售技能等不同的培训与发展需求被反复提出，为此，思塔高建立了较完善的员工培训系统，包括内部培训、外方提供的培训。员工主动提出多种发展需求，是思塔高培训内容多样化的直接原因。这些训练课程包括：技能性的、科学研究性的、沟通技能、团队管理、项目管理、办公室信息技术、个人发展以及语言培训，等等。培训实施时，员工可以根据他们所处的整个职业生涯阶段选择不同的培训课程。

有些课程是在职位转换后必须要求的，因为可以帮助员工获得或者提升相关技能。与总部相比，中国分公司像是一个‘直辖市’，培训也是自上而下进行的。

以对一名新员工的支持为例，思塔高所有的市场/销售文件，无论销售代表、客户技术支持或者产品经理，只要一到岗，就遵循一套完整的培训途径指引。比如：

产品”知识、血凝的科学及医学知识

在培训中心交替进行的多种必备课程

访问公司的各个基地

跟随领域内有经验的同事一起工作

客户联络，加深对“顾客”需求和问题的理解

出于对提高品质的持续专注，思塔高还监控着自身培训课程的有效力，并且在每一轮培训的最后，总能得到员工民意调查的满意结果。”，“确实，这项在培训方面的重要投资，也展现了我们立足于人的长期发展的决心，将会提高员工的个人及集体技能，并使整个组织受益。人力资源部还有一个年度重要目标，就是去认真倾听员工的心声。这也就是为什么员工每年都可能会要求直接同人力资源部门人员，或者间接地通过中间人——他们的老板，来进行一场个人发展面谈的原因。

在中国企业中，不少经理人面对下属提出的诸多问题时，常常选择退避三舍，或是“兜圈子”的做法，绕过去不作深度讨论。而实际上，这些经理人、领导们本应该成为员工在工作和生活上的导师。引导其职业发展。“而每当有价值的员工离职时，我也会非常遗憾，因为这说明我们的人本关怀还有缺陷，还需要继续完善。