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新产品开发流程与研发项目管理

【课程编号】:MKT003182

【课程名称】:

新产品开发流程与研发项目管理

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:研发管理培训|项目管理培训

【时间安排】:2010年11月05日 到 2010年11月06日3200元/人

【授课城市】:深圳

【课程说明】:如有需求,我们可以提供新产品开发流程与研发项目管理相关内训

【课程关键字】:深圳产品开发流程培训,深圳研发项目管理培训

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课程背景:

科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题:

如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场;

如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求;

产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;

矩阵式组织运作出现的问题(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重)

研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断

领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”

如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本;

如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功;

课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上,提出一个有竞争力的科学的研发管理体系,同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险,确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。

培训收益:

分享讲师上百场研发管理培训的专业经验,通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路

掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系

掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素

掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法

分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训

分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定

课程大纲:

案例分析

产品开发管理概述

企业价值链介绍(研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系)

研发管理体系框架和思想

业界优秀的研发管理思想对比(NPD、CMMI、ISO9000的关系)

什么是产品(产品与样品的区别)

什么是产品开发

产品开发、技术开发、预研的区别(与基础研究、发明、创新的区别)

流程管理与项目管理的关系与不同

新产品开发流程与研发项目管理的关系

新产品开发成功与失败因素分析

演练与问题讨论

产品开发的组织与团队

1、产品开发组织存在的典型问题

2、典型的研发组织模式

3、成功的产品开发团队具备的典型特征

4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位

核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解

核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解

核心小组成员的角色和职责及实例讲解

扩展小组组员的角色和职责及实例讲解

职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解

5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重)

6、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

7、实例讲解:业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作

8、演练与问题讨论

产品开发中的业务决策(公司高层对研发管理的具体操作)

企业在业务决策管理中存在的典型问题(“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断)

产品开发中业务决策的意义

为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”

高层领导在产品开发中扮演的角色(“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管)

业务决策团队的角色构成与职责定义

产品开发中决策评审点的设置

各业务决策点的评审要素

产品开发中业务决策支撑

业务计划实例讲解

项目任务书实例讲解

项目管理办公室(PMO)

如何建立高效的业务决策机制

实例讲解:业界公司产品业务决策的实际操作

演练与问题讨论

产品开发的结构化流程

什么产品开发流程需要结构化

结构化的产品开发流程所具备的特征

产品开发流程如何结构化

a) 结构化流程的层次划分

b) 业界的产品开发流程架构示例

c) 业界的产品开发详细流程示例

d) 业界的产品开发子流程示例

e) 业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例

产品开发流程结构化过程中的常见问题分析

a) 结构化的时机

结构化的程度

结构化容易陷入两个极端

结构化如何与企业实际情况相融合

结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系

* 项目管理活动在产品开发流程中的映射

演练与问题讨论

研发项目计划制定

进度与资源计划

a) 质量管理计划

风险管理计划

进度与资源计划

a) 讨论:公司在研发项目计划制定中存在的问题?

b) 研发项目计划的作用

c) 研发项目计划制定的流程

d) 项目计划制定的原则

e) 项目计划制定的要素

f) 研发项目计划的分级分层管理体系

g) 研发项目计划的制定的五个步骤

h) WBS介绍(作用、示例)

i) WBS分解的衡量标准

j) PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系

k) 五种常见的估计方法

l) 规模、工作量、工期估计

m) PERT图的绘制

n) 如何加快项目开发进度

*关键路径法

*快速跟踪法

o) 演练与问题讨论

七、 研发项目计划控制

1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法

2、项目的分层实施与分层监控

3、监控计划

控点设置原则

监控计划总揽图

监控计划一览表

研发项目控制手段:项目报告

a) 项目报告种类

b) 项目报告机制

研发项目控制手段:项目例会

a) 项目例会种类

b) 例会议程和内容

研发项目控制手段:计划变更控制

a) 变更控制流程

b) 计划滚动刷新

研发项目控制手段:状态转移

研发项目控制手段:业务决策评审

研发项目控制手段:研发合同书管理

研发项目控制手段:项目审计

研发项目控制手段:项目风险管理

研发项目控制手段:项目度量管理

a) 产品级度量

b) 项目级度量

研发项目控制手段:技术评审

研发项目控制手段:需求跟踪

研发项目控制手段:成本控制

a) 成本模型

b) 主要成本构成分析

c) 目标成本

研发项目控制手段:QA状态报告

研发项目控制手段:过程裁减

a) 裁减的原则

b) 裁减的责任主体

c) 裁减时机

研发项目控制手段:项目测试

研发项目控制手段:项目测评

a) 项目测评指标定义

b) 计划测评

c) 计划完成率的计算

演练与问题讨论

八、如何成功实施产品开发管理体系的优化

1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式(小改进、优化、变革)

2、案例分析:某公司产品开发流程变革失败的案例研讨

3、变革失败的八大原因分析

4、成功实施变革的关键要素

5、企业如何实施变革管理

6、如何处理变革管理中人的问题

7、成功实施管理变革的案例分享

曹老师

16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品研发、新产品导入、工艺工程、售前与售后等领域的实践与管理经验。曾在多家高科技企业中担任产品开发工程师(电子)、工艺工程师、售后服务工程师、项目经理、产品经理、设计工程部经理、工艺工程部经理、新产品导入部经理、技术管理部经理、企业管理顾问等职务;

在华为公司工作7年(97~03),期间长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并成功主导了新产品导入平台的建设工作,作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品研发工作。

研发管理咨询经验

3年的研发管理咨询经验,曾作为项目总监、项目经理、项目核心成员主导了10多个研发管理咨询项目,历任项目的核心成员、项目经理、项目总监;项目范围涉及市场需求、产品规划、产品开发流程、产品决策与技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效管理、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等模块体系。

客户行业主要集中在电子、通信领域,产品涉及系统级产品和终端产品,包括民品和军品;帮助企业全面建立研发管理体系,有效地提升了企业的研发管理与创新能力。典型客户如下:

(上海/苏州)科达通信集团:06年视讯行业国内第一名,新加坡上市公司

(广州)中国电子科技集团下属某军品通信研究所

(深圳)TCL家庭网络事业部:AV/STB/OEM

(广州)威创:大屏幕显示、智能电子白板行业国内第一名

(重庆)和记奥普泰:光通信/OEM

(深圳)国人通信:直放站/网优/射频行业国内第二名,纳斯达克上市公司

(北京)格林威尔:星网接入 /MSTP/EPON……

研发管理培训经验:

曾为科达通信、中电集团、TCL集团、威创、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、清华同方威视、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷等近100家企业提供了专业的研发管理培训。

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