现代仓储运营优化与降本管理

现代仓储运营优化与降本管理

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课程介绍：

新时代供需双变、价格波动、供应受阻、低的利润率、高的库存及资金占用，多的应收账款、低的库存周转率，对企业供应链运营能力提出了新的挑战。作为供应链管理中的仓储环节，常常易不受重视，导致年年降库存，库存却如打不死的妖怪，年年降，年年居高不下。随着物联网、RFID、移动互联网等新技术与新模式的发展，现代企业又迎来了以自动化、信息化与网络化为主的智慧仓储物流新时代，对企业仓储物流从业人员的专业、高效、精准、协作提出了更高的挑战。面对市场需求的低迷、企业的产能过剩，如何解决企业仓储运营优化问题？如何有效降低库存积压问题？如何提升库存周转率？如何提高企业利润率，降低资金的占用？如何提升仓储管理的人效，降低仓储成本？如何提升仓储人员现代仓储管理的系统知识？如何对仓储进行精细化管理？

本课程针对如上问题，基于现代生产制造型企业仓储运营管理和降本管理的需求，从供应链管理基础认知、现代仓储运营管理的系统知识、现代仓储物流的精细化管理、现代仓储库存成本的管控措施四方面，知行结合，拓展企业仓储人员对现代仓储管理与成本控制的专业知识，增强对仓储关键业务节点操作的细化管理，与现代仓储运营降本要求相结合，提升企业仓储管理的效益。

培训对象：

仓储物流人员、采购管理、采购员、计划、产品管理及与供应链相关的从业人士

课程收益

● 理解供应链管理本质与收益，构建供应链协同的框架；

● 厘清组织设计与绩效的关系，优化现代仓储KPI指标；

● 掌握柔性供应链目标与要素，提升仓储协同作业效益；

● 应用仓储细化操作要点措施，提升仓储运作绩效收益；

● 掌握仓储成本管控三大措施，保障合理库存现场安全；

课程大纲

导入：现代仓储管理需要运营思维

思考：仓储降本管理从哪里入手？

第一讲：供应链管理基础认知

一、供应链管理的本质

模型：供应链三力模型

图：供应链示意图

1、供应链的基本思想

2、供应链管理七个要素

3、供应链管理五大原则

二、供应链管理的痛点

1、冲突

2、利益

3、牛鞭效应

三、供应链管理的收益

1、供应链管理的综合收益

2、成本最优

3、敏捷快反

4、高效协同

四、供应链的协同与信息协调

1、供应链协同的认识

2、供应链协同的管理

3、供应链信息的协调

4、S&OP协同平台搭建

讨论：结合供应链综合收益，画出本企业供应链订单信息传递流程图，基于供应链协同与信息协调要点，讨论仓储在该流程如何进行运营管理优化？

第二讲：现代仓储物流管理的系统知识

一、现代仓储管理组织设计与绩效考核

1.组织结构设计分类

1）大型企业

2）中小型企业

3）连锁商业企业

4）电子商务企业

5）物流企业

6）制造企业

2.职能与责权

1）仓储管理8个职能

2）仓储管理12个职责

3）仓储管理的8个权力

3.仓储物流管理岗位职责

4.全员服务意识的提升

案例：美国接力赛交接棒失误错失决赛

5.现代仓储物流关键KPI设置

讨论：基于现代仓储运营效率提升需求，本企业的仓储管理KPI可以如何优化？

二、现代仓储物流人员需发展的能力

1.知识拓展

a)基础数学和阅读技巧

b)安全的包装处理技术

c)计算机应用能力

d)机器操作技能和许可证

e)沟通和人际交往能力

f)运输和库存基础知识

2.知识型仓库员工的4个维度

a)技术知识和技能开发

b)正规培训

c)非正式学习机会

d)综合理解

3.七大核心能力

4.信息交换

5.快反协助

a)响应型 b)整体理解 c)指导日常 d)主动计划

6.绩效反馈

a)活动认可 b)绩效提升

7.服务导向

a)跨部门客户导向 b)内部市场导向结果

练习：基于现代仓储物流人员能力发展的要求，请选一个本企业关键仓储岗位制作一份岗位胜任力表单

三、现代物流对仓储运营的要求

1.现代仓储管理与物流监控

1)仓储管理六要点

2)物流监控五环节

3）现代仓储管理的七要求

a) 预期库存

b) 季节性库存

c) 供需平衡

d) 应对不确定性

e) 竞争性供应链策略

f) 供应链对接

g) 关键客户服务角色

2.仓储的作用

1）仓储的三个传统作用

a) 支撑制造经济

b) 支撑采购经济

c) 支撑运输经济

2)现代仓储的五大核心作用

a）库存控制中心

b）物流与供应链调度中心

c）增值服务中心

d）设施设备技术中心

e）信息数据平台中心

3.现代仓储的七大价值

1）存储产品满足客户需求

2）为客户提供产品分类

3）了解客户需求存货承诺

4）合并订单降低总成本缩短交货时间

5）交叉转运

6）组件排序

7）执行轻工制造与组装配套

4.实现精益物流

案例：精益物流的改进成效

讨论：结合现代仓储管理的七要求，如何优化本企业的仓储精益物流管理？

四、现代仓储运营管理的柔性决策

1、柔性供应链的管理决策

1）柔性供应链的认知

2）柔性供应链对供应商的选择与管理

3）打造柔性供应链管理的机制要点

4）柔性供应链管理的5个目标

5）柔性供应链结构的5大要素

●需求

●库存

●订单

●运输系统

●信息系统

2、S&OP协同管控库存

●“转”即是“赚”

练习：结合市场不确定性需求，讨论仓储管理如何实施柔性化运营管理？

第三讲：现代仓储的精细化管理

思考：仓储分类中哪类仓储管理难度相对更大？

一、物料处理三环节

1.接收

2.处理

3.发货

讨论：在物料接收中，你遇到哪些难点痛点？

案例：阿里VS京东VS拼多多下沉对比

思考：当今物流仓储管理的挑战是什么？

二、入库验收的三种主要方式

1、全检

2、抽检

3、免检

讨论：物资柔性配送需求下，如何提升物资的入库验收效率？

三、搬运及配送

1、物资装卸搬运管理

●入库卸车记录表

●出库装车记录表

●装卸搬运费用报表

2、物资运输配送管理

1) 物资运输配送注意事项

● 存货分配操作方法表

●存货不足的处理方式

● 配送中心理货依据

●特殊物品的运输要求

2)物资运输配送方案

●拣货效率评价

● 运输方式比较表

3)物资运输配送管理表单

●仓库配货单●

拣货记录表

●运输通知单

d)运输记录表

●货物交接单

●配送订货单

●交运物品清单

●货物运输回执单

●运输车管理表

●货物中转记录表

四、物资存储管理

1、仓储量化指标及优化

1）仓储量化指标

●常用的仓储量化指标

●仓储成本量化指标管理方法

●呆滞料的管理

●物资消耗定额管理

●仓储成本控制的6个方案

2）仓储目标优化

●正确理解库存控制

●库存管理的常见误区

●库存与仓储的关系

●仓存目标优化方法

2、仓储现场安全管理

1）仓储安全事故常见原因

2）库区安全

3）仓储作业安全

4）物资安全

5）消防安全

6）防盗安全

讨论：搬运及配送路径的规划，如何对库存物资的存储及配送效率产生影响？

3、仓储包装管理

1)包装在现代物流中的作用

2)包装的基本原则

3)包装的容器

4)包装的标志

5)包装的分类

6)包装发展与智慧生产的协同

视频：RFID在仓储管理中的应用

讨论：基于现代仓储运管理需求，仓库如何推动包装的优化管理？

第四讲：现代仓储降本管理的措施

一、标准化的应用

案例1：DELL的标准化应用

案例2：江淮汽车的物流标准化

1、标准化的基本理论

2、标准化的制定

1）标准的层次

2）标准的要素

3）标准的准则

4）标准的制定

3、标准化的实施

1）实施程序

2）一般形式

4、标准化的应用价值

案例1：丰田标通化降本30%达100亿

案例2：酒店牙具用品的标准化应用

案例3：物料标准化对降库存的价值

讨论：本企业SKU的管理措施及对仓储运营的影响

二、高效益的现玚管理

1、仓储的高效益

1）仓容利用率

2）货物周转率

3）进出库时间

4）装卸车时间

5）吞吐量

6）质量的保障

2、ABC物料控制法

3、价值链的精益管理

案例：精益生产实践

4、质量管理

1) 质检流程

2）质量KPI考核

3) 质量问题协调与解决

4) 质量风险防范

5）质量显性与隐性成本

5、仓储成本

1）仓储持有成本（固定成本、变动成本）

2）订货成本

3）缺货成本

4）在途库存持有成本

案例：财务与仓储的同步化规划管理

练习：请列出本企业仓储管理中的隐性成本

三、库存分析与管控

讨论：缩短订单交期，对仓库来说意味着什么？

视频：丰田系统

1、出工与出活

1)识别标准

2)物流非物留

3)仓库浪费

2、先进与先出

案例：被雪藏的余料

3、库产计划动态协同

案例：爆仓后如何管控回料？

4、库存分析与管控

1）库存成本的构成

2）库存持有成本

3）库存的五个关键指标

应用：如何计算目标库存持有天数与库存周转率

4）高库存的三个指标

5）库存合理化的理解

6）数字可视化

四、如何基于仓储物流动数据分析协同降本

1）仓储物资流动分析

2）库存物资的再利用

3）呆滞库存预警机制

4）节拍收发动态管控

5）从仓库入手降库存

讨论：结合本企业库存现状，基于供应链协同模式，仓储部门如何有效推动供应链库存的降低？

【课程回顾、结业、总结行动计划表、祝福、合影】

陈老师

23年供应链管理实战经验

广西师范大学工商管理硕士

大型企业供应链体系核心构建者

深大校友会MBA创业俱乐部副主席兼秘书长

曾任：威仕风制衣厂（大型港资企业）|采购总助

曾任：安莉芳服装有限公司（上市企业）|供应链总助、采购统筹

曾任：广东多拉美有限公司（大型民营企业）|供应链总监

擅长领域：供应链管理/采购与供应商/仓储物流/生产成本/质量管理……

→ 专业：擅长组建、管理供应链团队，为安莉芳培养20名供应链梯队专业操盘手

→ 专一：从业以来只做原料开发与采购、仓储与物流管控、订单管理、供应商管理等企业供应链全环节管理，曾辅导新兴集团、劲霸（中国）等近百家企业提供供应链管理优化方案

→ 专注：优秀的组织协调沟通谈判能力，召开了上百场供应商交流与合作大会，供应链流程优化达百余次，维护并稳定了新品牌合作供源

实战经验：

在广东多拉美任职供应链总监时，创建并梳理生产订单管控流程、梳理质量管控、工艺标准、货仓管理等，针对厚家居服回料晚爆仓问题，采用JIT及精益管理模式，有效解决来料周转效率及仓储空间利用率；针对生产车间产能瓶颈问题，分客户层级结合品类管理策略，动态调整外发策略，将生产的产能价值最大化，排单率达120%，及时完单率达98%，6个月内交货准期率提升20%，成本下降15%，质量提升10%。

在威仕风制衣厂任职采购经理助理时，负责原材料的开发和采购，建立仓存物料样办室及扣仓激励机制，规范了原材料样办库存管理，1年内SMQ配合运营效率指标达到90%。

在安莉芳（中国）任职供应链总助、统筹时，从无到有构建企业供应链体系，打造供方战略联盟合作模式，整合内外部资源，配合智能仓仓储、物流及市场快反需求，与几百家供应商形成行业核心竞争优势。梳理并优化供应链流程，推拉结合方式组建敏捷柔性供应链，创建新产品研发关键点产品生命周期管理模式和S&OP产销协同模式，产品供应周期由120天缩短至80天，降低库存30%。

部分项目案例：

→ 曾辅导优丽公司推进材料标准化项目的协作，从技术源头、规范材料的标通化，持续优化生产设备，共同解决生产技术难题，管控生产人员技术及人员的稳定性，将同品类物料库存由60个减至10个，提高了订购批量，成本降低了20%。

→ 曾就来森公司资源优势，推进强强项目联合的合作，充分挖掘并整合来森公司在行业内的人脉、技术、服务资源优势，扩大企业与来森公司强项项目的研发与选用，建立选料、成本控制、质量监控环节，共享数据，通过内外协同，提升来森交易额度达至项目目标，实现年终采购额度返额，降低了企业运营成本3%。

→ 曾为一家营业额过亿的电商企业，解决一年内营业额翻6倍的供应链管理支撑问题，建立了供应链全流程上下游节点输入与输出标准，优化营销选品、预测方案，针对供应商难找、质量不稳定、难配合等提出适合企业发展供应商管理策略，优化了库存结构，准交率提升15%，质量合格率提升10%；

→ 曾为一家环保企业提供采购订单流程梳理及管控服务，基于环保项目施工物料采购的特殊性，建立材料品类采购策略，解决项目预算中按单采购与补仓采购成本平衡的难题，提升了项目赢利率5%，降低了采购人员加班率20%；

→ 曾为明新公司规范并优化设计选料、采购订料制度与流程，缩短了材料供应周期20%，提升了质量合格率5%，建立了稳定的战略供应关系。

部分授课案例：

→ 曾对柏志兴公司中高层管理人员进行《采购成本控制》培训，针对企业业务分布在全国各地、跨项目协作难、紧急采购多、成本控制难等问题，用行动学习共创模式，激发学员现场的积极性与主动性，并理论结合实践，引导学员共创了适合企业的降本方案，节省了企业项目运营成本，提升了利润2%。

→ 曾对德润公司生产中层管理人员进行《供应链生产管理》培训，构建了对供应链运营管理协同认知，优化生产运营绩效指标以客户为中心，提升生产柔性与弹性，交付准期率提升了5%，客户满意度提升了8%。

→ 曾为广东职业理工学院百名学生讲授《商务交流与谈判》、《商务数据分析与应用》等课程，通过实战模拟及点评，引导学生领会电子商务供应链的谈判知识要点，形成谈判思维，掌握谈判策略，培养学生具备了供应链商务交流与谈判的能力，掌握降本策略、交期管控、店铺分析、客户分析、库存分析、畅销品分析及竞争对手的方法，累计课时近300小时。

→ 曾在线上讲授《采购供应链》、《仓储物流》公开课，教导学员掌握成本分析方法，应用谈判策略，建立相应措施预防供应链的风险，提升供应链管理整体效率，让采购企业创造利润和价值，成为企业新的赢利增长点。并从供应链的角度，厘清仓储物流的重要性及协作要点，细化仓储日常操作流程、制度、表单，受益学员达到1000人。

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