采购价格分析与采购谈判技巧

采购价格分析与采购谈判技巧

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课程介绍

采购是影响公司成功和盈利能力的关键因素。对绝大多数企业而言，外部采购占据公司费用的60%—80%。假设企业的纯利为10%的话，采购成本相应地降低10%的话，企业利润增加的效果等同于销售额增加一倍。所以，采购价格的略微降低将对公司的盈利产生重大影响。

因此，采购人员如何运用谈判技巧，在动态管理状态中有效达成采购的最高目标，为企业降低采购成本、提高市场竞争力就成为企业采购人员的关键胜任能力。但现实的情况是：相当一部份采购人员缺乏采购商务谈判的技巧，在采购商务谈判中不能有效掌握谈判主动权，常不知不觉沦为被动地位，以致不能有效达成采购目标。

通过本课学习，不仅能帮助你解答采购谈判中遇到的诸多问题，还能帮助你认识自己的谈判风格，进而从心态和行为上提高你的谈判能力和素质。

课程对象

采购总监（经理）、采购工程师、采购分析师、采购专员、采购计划专员、成本核算专员、供应部、采购部、财务部、合同制定部、采购稽核部（成本审计）、商务部等与采购业务之有关人员

培训内容

《采购价格分析体系与采购成本降低》

一、 采购价格的全面认识

采购单价≠采购成本，采购成本的在不同企业的及不同产品中的区别

全面立体剖析供应商的报价，价格＝成本＋价值，我们如何入手

别的部门如何看待采购部门提供的价格数据，我们应该做什么样的解释

案例：陶氏化学(DOW)的采购价格和价值的传递

二、 采购价格分析

（１）采购价格的组成：固定成本和变动成本

―材料、人工、加工制造

―研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊

―物流费

―税金、利润

案例：关键在于关注要点，日本高田（KATAKA）的精细分析，可以不理解但必须尊重日本人的精细态度

（２）对报价进行专业的渗透性分析

―报价分析，点对点的分析（point to point）

根据历史纪录进行“Ｋ”线图分析――来自霍尼韦尔中国

―财务分析之变动成本分析：

部件和原料的分析原理：市场差异、地区差异、国产化因素．．．．．．

―财务分析之固定成本分析：诸如各种费用的分摊本质，他们的依据是什么

―技术分析：工艺流程及技术参数，特殊工艺的添加是否会导致价格的上升

―利润分析：利润标准的设置，不能让供应商任意的摆弄我们

―固定的利润水平（level）和灵活的利润水平在采购中的应用

案例：上海电气西门子汽轮机的采购价格分析

（３）采购价值分析，供应商提供产品的附加值分析

―是否能提供柔性的库存很柔性的供应能力

―垫资周期的长短之比较

案例：西安ABB采购时对供应商的附加值要求分析

案例：苏州３Ｍ的附加值采购比较

三、 比质比价体系的建立及应用——综合成本分析ＱＣＤＳＯ

Ｑ quality 质量成本，根据质量保证金或ＰＰＭ标准参数进行单价的调整

Ｃ cost 成本分析，是否有最小订货量（MOQ）,量大，单价也许就越低吗

Ｄ delivery 交期成本，警告供应商，不同的交期标准不同的价格

Ｓ services 服务成本，让ＳＱＥ给供应商一个服务周期时间，最好是最佳时间

Ｏ others 其他成本，是否有地方保护主义成本、回扣成本、包装损失、意外损失成本、技术变更．．．．．．

单一供应源不存在价格分析

案例：施奈德的比质比价的体系分析

四、 价格筛选及圈定供应商范围

（１）比质比价结果的应用

（２）物美价廉的误区，物美，价不廉；价廉，物不美，我们在这个方面对供应商的价格博弈

（３）筛选顺序

―从价格低到价格高的顺序

―从高附加值到低附加值

―从固定成本低到固定成本高

―从变动成本低到变动成本高

案例：中小企业最适合的比价方式－武汉港迪电气的比价模式探悉

（４）根据价格选定供应商的过程，希望用数据来说话

案例：南京西门子的筛选模型

五、 采购成本控制与减低采购成本的方式方法

（１）价格拆分，如何掌握――原则是不能过于详细但也不能过于笼统

（２）ＶＡ的应用，让你对采购价格及成本降低有一个新的思路

（３）外包采购对成本的思维模式及如何通过外包来降低采购成本

（4） 集中采购与分散采购对采购成本的影响及应用

（5） 溢价采购与折价采购

（6） 电子采购的价值分析，合理利用的供应商的成交心态来达成降低价格的交易目的

六、 成本分析的方法如何导入合同保障买方利益

（1）价格的组成的模式是阶段性的，其目的是根据供方后期的表现而进行的

（2）1+1+1模式的基本结构

（3）如何设置基本或基础价格，如何利用比质比价获得基本价格或基础价格

值得借鉴的几个合理的导入方式

长期协议中的价格模式分析

如何设置备份价格：当出现技术变更或设计变更，如何保证买方利益最大化

案例：上海安川机电的价格保护模式

锁定价格的方式应用

总结：不同的公司应如何设立不同的价格分析体系或模型，这是一劳永逸的办法

案例：考核报告的制定，考核对我们来说意味着什么

《全攻全守的采购谈判与采购成本降低》

一、 采购谈判的误区(什么是真正的采购谈判)

1.谈判介绍，知己知彼如何做到，记住我们有心理优势

2.谈判准备的6项原则，准备什么，别准备垃圾

3.如何准备谈判，学会设置障碍，如何设置，别到时候赔了夫人又折兵

4.销售眼中的成功采购，听听别人是怎么玩的，销售怕什么样采购工程师

5.谈判最关键的是”谈”，而不是”判”，如何搞定“谈”

要用９９％的时间去谈，１％的时间去判

6.谈判的两个标准，一个软件，另一个是硬件，我们具备什么

软件：ＩＱ＼ＥＱ＼ＨＱ＼ＡＱ

硬件：数据＼证据＼团队搭配＼筹码

二、 谈判需求分析（要用９９％的时间去谈）

1.谈判的3维坐标，分析对手，分析我们，分析中间部分(甚至包括贸易商)

2.分析对象：

采购材料分类

采购材料的要求

如何确认产品合理的功能需求

物料ABC 法则应用于产品需求制定

角色练习/案例分析—产品功能的思考 (与技术部门的配合）

3.合作性模式谈判：如何做到见人说人话，见鬼说鬼话，剩余的说胡话

4.可以使用的工具：道具是不可缺少的，因人而异，因场地而异，因谈判内容而异，万不可千篇一律

5.个人谈判风格分析及应对策略

6.案例：外资/中资国营/民营企业文化特点和由此注意的谈判方式

三、 对手定位

1.他(们)是什么角色，他(们)是什么职位

2.到底他(们)能陪我们玩到什么程度，记住，能拍板的出现了没有，怎么找到他(们)

3.我们的谈判团队如何搭配

4.如何找到能让对方心服口服的证据，这不单单是托儿可以做得

四、 谈判，要学会用最简单的办法打击对方

1.障碍设置检查，记住，别弄砸了，对于垄断（独家）供应商我们怎么去设置

2.设计谈判思路，进和退——全攻全守的策略体现，采取敌进我退，敌疲我扰

3.ＳＷＯＴ的四个象限谈判指南，每个象限的供应商我们应该怎么去面对

4.谈判的内容设计：每个阶段都应该执行，障碍＋优势－防守＋退让＝进攻

开场白

谈判中

反复中

议价中

结束中及结束后

5.软硬兼施，采购谈判的17技和14戒

6.再次运用：障碍＋优势－防守＋退让＝进攻，撤掉我们的障碍，用心去交流

7.谈未来并不是画饼充饥，应该怎么去谈，单一供应商的谈判方式

8.笑，笑得艺术，它是一把利刃

9.盘点收获，电话谈有记录，当面谈判有录音，根据我们的资料，我们该如何调整

五、 谈判执行和反馈

1.团队搭配，如何解决临时冲突（比变更对手）

2.学会沟通，商务礼仪

3.优秀采购人员百战不殆的精粹所在——采购人员的能力要求

马老师

马晓峰 老师

博士，资深采购及物流领域专家

中欧商学院外聘教授，IBM物流顾问，美国物流协会会员

现任世界著名500强企业大中华区供应链事业部总监

曾任：霍尼维尔 (美国)亚洲区供应链高级主管、三菱（日本本部）轻工采购经理、中国物资储运总公司物流总监

曾培训、服务过的企业

参与海尔多个事业部的物流改造项目

参与北京现代汽车仓库扩建与改造、仓储设备采购项目

主导白沙集团仓库管理与供应链管理咨询项目

参与罗氏制药（Roche）仓库管理改造咨询项目

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