业财协同下的经营决策（三天两夜）

业财协同下的经营决策（三天两夜）

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课程介绍

新经济常态下，企业的竞争日趋酷烈，多数行业已进入微利时代，已无力承担经营决策错误的巨额试错成本，这更要求企业要提高经营决策的正确性和精准性，以引领企业走在正确的道路上，并在通过及时的经营决策调整，获取最大化的企业价值。

课程收益

具备打造新生代商业模式并匹配相应融资模式的前瞻性

掌握财富配置决策技巧

掌握成本决策及降本增效的实战方法

掌握投资项目分析及决策实战方法

掌握并购重组决策核心

通过剖析实战案例掌握资本运作的创新方法

掌握集团财务管控决策

课程特色

实战派风格，追求“落地”文化，针对性强，诊断式、咨询式培训解决企业痛点，生动幽默，通过视频、分组讨论、点评、角色带入等教学手段，调动学员的参与性和积极性，通过分享落地实战模板。

课程大纲：

第一章打造新生代商业模式的决策

【案例】几乎倒闭的“泡泡玛特”改变盲盒商业模式获得融资成功上市

1.新生代商业模式是如何打败传统商业模式的

2.适合不同生命周期的商业模式

3.打造新生代商业模式的决策

IP生产力模式

附加商业模式

试用商业模式

交叉商业模式

众筹商业模式

众包商业模式

会员制商业模式

数字化商业模式

直销商业模式

网络电商商业模式

体验式商业模式

多方共赢的平台模式

【案例】中力模式

“类金融”商业模式盈利

【案例】国美类金融

颠覆的“强现金流”先收款商业模式

【案例】HUMER中国的下游资金快速裂变“强现金流”商业模式

与ZF合作的“借鸡生蛋”式商业模式

【案例】治大国如烹小鲜的“借鸡生蛋”式商业模式

聚焦生态环境的商业模式

【案例】美国的再生银行

【案例】四川航空与东风汽车打造的多方共赢经典案例

【案例】Soda StreamPK可口可乐的商业模式

新生代商业模式的顶层设计

商业模式创新需改变三点

社交化，顺从人性

即需即供，根据使用权定价

充分利用杠杆资产与赋能

【案例】万科“小股操盘”

【案例】利乐包装

设计交易结构

跟谁交易？也就是利益相关者是谁？

交易什么？你的活动环节和资源能力是什么？

怎么交易？责、权、利配置。

如何定价？收入、支出、时点……

设计商业模式的流程

客户洞察

创意选择

合规审视

故事描述

沙盘推演

修正定型

实施管控

设计商业模式的十大要素

价值主张

消费者目标群体

分销渠道

客户关系

价值配置

核心能力

合作伙伴网络

成本结构

收入模型

融资模式

第二章财富配置与投资行业决策

货币超发的大背景

中国过去40年

全球财富配置决策

全球财富配置组合方案

国内资产配置组合方案

【案例】从电视剧大宅门看资产配置

集团投资总体风险控制决策

未来不宜投资的行业禁区

制造业的行业前景分析

三条红线下房地产行业的“危”与“机”

服务行业能复苏吗

内忧外困的外贸行业

新经济常态下投资热点行业决策

10大新投资热点行业

第三章成本决策与降本增效

基于企业战略的成本分析

成本管控应该从哪里入手

谁负责成本管控

什么是该花的钱、什么是不该花的钱

【分组PK】全生命周期成本管控重点剖析

中小企业的全生命周期图谱及成本管控重点

初创期

成长期

成熟期

衰退期

企业全价值链成本管控重点

研发环节

采购环节

生产环节

销售环节

运营环节

管理费用

销售费用

财务费用

基于企业战略的成本决策

总体成本方针决策

研发成本降低决策

制造成本降低决策

三项费用降低决策

【案例】某上市公司全员降本系列案例分享

建设长效全员降本的激励机制

【案例】源于丰田的PIP激励工具

采购全方位降本

外发成本及物料的管控和降本

【案例】某公司抓出委外加工物料猫腻的案件回放

月结和零星采购物料的降本

【PK及点评】双赢的采购降本方法都有哪些

生产降本（选案例）

辅料降本

【案例】变更生产用气的储存方式降低辅料采购单价及收发频次降本的案例

能耗降本

【PK及点评】降低电费32个实战方法有哪些

提高劳动生产效率

【视频案例】使用工装夹具提高劳动生产率的案例

提高材料产出率

【案例】某公司利用边角料的成本节约案例

降低固定费用

【案例】轻资产的新模式降低固定费用

减少生产工人

【案例】某公司五星级员工降本

消除生产中的浪费和损失

【案例】丢失铜排

【案例】某上市公司“零投入”降低制造费用的案例

降低不良品的浪费

【案例】生产现场看板管理案例

降低过量生产的浪费

【案例】通过线平衡手段打造一件流

降低等待的浪费

【案例】快速换线标准作业书案例

降低外发加工的浪费

【案例】测算自制与外发的平衡点

降低搬运的浪费

【案例】提升物料“活性”

降低库存的浪费

【案例】某公司降低库存的实战方法

降低动作的浪费

【课堂互动】这两个工人哪个动作浪费较少

费用降本（选案例）

如何减少运输费

如何减少差旅费

如何减少饭堂费用

如何减少车辆费

如何减少会议费

如何减少电费

第四章投资项目分析及决策

投资项目分析选择

行业选择

区域选择

阶段选择

项目选择的基本标准

商业模式（简单、清晰、可复制）

优秀的管理团队（专业、专注、激情、理想）

市场（规模、成长性）

技术的可行性和先进性

产品、服务

财务、法律状况健康

项目选择的重点关注要素

门槛高

产业创新

高成长性

核心竞争力

投资项目基本情况调查

设立与发展历程

组织结构、公司治理及内部控制

同业竞争与关联交易

业务发展目标

高管人员调查

风险因素及其他重要事项

投资项目行业尽职调查

基本状况分析

一般特征分析

市场结构分析

生命周期分析

行业政策

行业经营模式

行业龙头是哪些

行业景气程度

投资项目业务尽职调查

采购情况

生产情况

销售情况

技术及研发情况

投资项目财务尽职调查

财务报告及相关财务资料

会计政策与会计估计

财务比率分析

与损益有关的项目

与资产状况有关的项目

现金流量

纳税情况

财务综合指标

投资项目风险预防

并购价格过高

融资风险预防

经营风险预防

整合风险预防

债务风险预防

税务风险预防

隐性负债预防

反并购风险

投资项目财务测算

投资项目财务评价

投资项目的最终决策

投资项目PMP管理

【案例】华为手机项目的PMP管理

【模型】华为PMP实战套表

第五章并购重组决策

【案例】TCL的并购之痛

并购重组的区别

并购重组的主要类型

并购重组决策及操作流程

做出并购决议

组建并购团队

确定并购目标

对并购对象进行尽职调查（附律师及会计师尽调清单）

设计并购方案

审批并购报告

对并购对象进行估值

账面价值法

估值乘数法：PE、PS、PB、PEG、EV/EBITDA

净现值法：自由现金流量贴现法（DCF）、收益贴现法、股利贴现法

实物期权法

确定并购价格

谈判签约

审批和公证并购协议

办理变更登记

交割接管

并购公告

整合：管理团队整合，员工整合、财务整合、资源整合、业务整合

反敌意并购的措施

毒丸计划（负债毒丸计划、股权毒丸计划、人员毒丸计划）

降落伞计划（金降落伞计划、银降落伞计划、锡降落伞计划）

股权结构调整（自我控股、相互持股、员工持股、朋友持股）

焦土战术（出售冠珠、企业虚胖、增加负债）

股票回购

白衣骑士

帕克曼防御

驱鲨剂

牛卡计划

绿色邮件

法律诉讼

【案例】宝万之战的并购与反并购

并购重组的税务筹划

【案例】节税97%的并购税务筹划

第六章资本运作决策

资本运作的五种主要方式

与企业整体整合有关：合并/托管/收购/兼并/分立/重组/战略联盟

与资产整合有关：剥离/置换/出售/转让/资产证券化/债券

与股权有关：IPO/借壳上市/配股/增发/转让股权/送股/转增/回购/MBO

与资本和融资有关：PE/VC/融资租赁

与经营活动有关：BOT/BT/特许经营

常用的资本运作方式及案例剖析

【案例】碧桂园的资本运作

【案例】产业结合创新融资（汽车与房地产）

【案例】EPC+F的多段资本运作产品结构创新融资

【案例】软银和红杉的代持引资

【案例】杭州绿城打出资本运作组合拳渡过资金危机

第七章集团管控决策

集团管控的现状

集团管控的体系和管控功能

企业集团财务管控中存在的常见问题

集团财务管控的模式及优缺点对比

财务管控型（分权型）

战略管控型（融合型）

运营管控型（集权型）

案例】和记黄埔的财务管控型

【案例】华润集团的战略管控型

【案例】华为的运营管控型

如何选择适合的集团财务管控模式

集团财务管控的十大法宝

如何构建简单高效的集团财务管控体系

资金管控

预算管控

信息化管控

子公司的分层治理架构及分权

资产管控

投资管控

战略管控

收入、成本、费用管控

内部审计管控

制度管控

绩效管控及集团收益分配管控

内部结算价格管控

集团收益分配管控

财务人事的管控：包括委派任命、晋升和薪酬体系

集团内控管理

税务管控

【工具及模板】：某上市集团公司的集团财务管理架构及职能

【现场答疑】

专家老师

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