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走近华为:业财融合管理实践—支撑战略的全面预算管理
【课程编号】:MKT044131
走近华为:业财融合管理实践—支撑战略的全面预算管理
【课件下载】:点击下载课程纲要Word版
【所属类别】:财务管理培训
【时间安排】:2024年07月01日 到 2024年07月02日8800元/人
2023年07月17日 到 2023年07月18日8800元/人
2022年07月11日 到 2022年07月12日8800元/人
【授课城市】:上海
【课程说明】:如有需求,我们可以提供走近华为:业财融合管理实践—支撑战略的全面预算管理相关内训
【其它城市安排】:武汉
【课程关键字】:上海业财融合管理培训,上海全面预算管理培训
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【课程背景】
2018年华为全年销售收入预计约7200亿人民币,同比增长约15%。华为将近三十年的快速发展,从两万元起家到收入达到6000亿(17年数据),如此惊人的成绩已然成为中国企业的标杆,近几年华为也成为了中国企业界学习的典范。
这很大程度归功于华为非常善于在不同时期,不同环境下去调整自己。这种调整的精髓就是“用规则的确定应对结果的不确定---任正非”。 尤其是06年至今华为开始构建承接战略的经营管理体系,通过构建“以业务为主导,以会计为监督”的经营管理体系,不断深淘滩、低作堰,实现公司长期有效增长。通过责任中心建设承接战略的经营责任,通过预算管理分配资源并评价组织经营结果,通过落实经营责任等经营机制手段让业务不仅懂经营、也能管经营。
企业最大的执行力不是令行禁止,而是实现战略的能力,而经营管理机制就是保障战略落地实现的重要手段。华为的业务主官是本部门经营的第一责任责任人,财经与业务互相配合,互为狼狈,承担自己领地经营责任,实现长期有效增长。
本次课程就是以华为经营管理体系为核心,介绍华为财务是如何适配业务不断发展生长,财务与业务如何协同配合,在公司战略和年度业务计划下,管理经营目标的实现。把握其中的本质规律,揭示华为经营管理的魂。通过启发式教学方式,配合实战研讨、工具模板的分享,将华为最具有代表性的案例进行呈现和分解,摒弃纯粹的理论讲解,让所有的学员参与其中,学以致用。
【课程收益】
知:理解华为战略洞察、战略制定及战略解码,业务人员要懂经营,才能有效管理经营结果
行:通过责任中心建设,把经营指标分解到各个组织,通过打通计划、预算、预测达成经营目标
合: 学习和应用华为经营管理体系,同时结合企业自身所处的发展阶段和管理特点,持续改进和优化
一: 通过合理配置资源,管理经营过程实现企业长期有效增长
【课程特色】
不是纯粹的理论讲解,也不是讲师从头到尾的口若悬河,以咨询顾问的实践经验,结合学员的问题,通过研讨、工具模板的分享,使学员达到即学即用的效果:
实战性:讲师拥有销售、职能管理和项目管理等多业务体系的工作经历,华为全面预算管理实操,凸显业务实际及实用性;
互动性:启发式教学,讲师通过学员小组研讨提问、行业标杆管理经验分享、咨询项目问题分析等引导学员学习并理解有效的经营管理体系建设;
高层次:从企业战略目标实现看全面预算管理,避免纯财务角度看预算,凸显预算管理对公司价值。
【课程安排】
第一部分 华为财经体系发展 核心思想:财经发展是为了支撑公司发展,业务为主导,会计为监督,让业务从心所欲不逾矩,财经与业务是伙伴关系
一、华为财经发展历程及业财融合演进
华为公司及财经体系发展历程—财务是为了更好支撑公司发展
应对业务发展的新时期,华为财经的重大转型--IFS变革
第二部分:华为财经定位,组织架构及运作机制
华为组织结构图&华为财经组织架构—财经三支柱模型
华为财经的愿景使命及独特价值
构建与业务相匹配的财经组织,成为业务伙伴
华为财经的角色挑战—构建三大洞察支撑业务发展
从“账房先生”到“业务伙伴”
小组研讨1:结合您公司业务特点,准备通过哪几个动作来实现业务与财务的融合?
总结:财经三支柱模型,构建三大洞察的财经能力。管理经营、管理战略的实现是财经的核心职责
第三部分 如何通过拉通业务的全面预算管理保证战略和经营目标落地并实现—经营管理
华为公司的经营目的:追求一定利润水平下的成长最大化
一、理解战略及华为财经的战略视角
HW战略制定的魂
抓战略机会,要敢于投入,坚持投入
力出一孔,有所不为才能有所为
深淘滩,低作堰
小组研讨2:结合华为的经营理念,谈谈您所在行业的商业模式和经营理念
二、责任制经营---责任制经营的本质—经营责任的分解,责任中心建设
正确定位部门的责任中心性质,是企业管理控制系统有效运作的基础。
华为责任中心管理原则及分类标准
从企业管控模式看责任中心
责任中心划分解决预算经营指标分解的问题
责任中心的经营指标
小组研讨3:根据给出的公司组织清单,你们认为每个组织应该承担的经营指标是什么,说出你的理由。
三、全面预算管理---全面预算管理是构建价值评价的规则
小组研讨4:全面预算管理的目的和问题
研讨:大家谈一谈全面预算管理的价值是什么?(不要站在财务视角,要站在公司老板视角或战略视角)
如何评价全面预算做的好不好?
预算管理工作达不到公司期望,最大的问题是什么?(站在全面预算全流程而非财务视角,尝试进行根因分析)
全面预算管理----资源配置促进长期有效增长
预算管理的整体框架
华为全面预算管理的基本原则
全面预算管理的组织支撑—4层预算组织支撑预算落地
预算制定合理性的三个标准
预核算闭环管理—从业务活动到财务结果的闭环管理
案例1华为预算管控措施案例,华为子公司或代表处案例模拟,面对预算目标的差距,给出预算管控措施策略,达成经营目标。
弹性预算,过程管理资源投入达成公司预算目标
案例2:华为12年弹性预算管理案例
四、项目经营管理---管理好公司的经营细胞,构建面向冲锋的经营机制
经营管理的基础---项目经营
项目经营是要构建组织级的项目管理体系
项目经营管理的关键活动
以项目为中心的运作机制—管好经营的“细胞”
项目CFO的职责
树立经营意识,建立项目经营管理机制
五、经营环境构建---卷集业务构建经营环境是管理经营目标达成的手段
经营管理机制构建核心三要素
对准责任中心考核,让业务明白如何改进
经营环境构建---代表处经营分析会
经营分析报告核心要素一、战略演变历程及案例分享
李老师
财务管理、企业文化、战略与运营管控专家。2004年-2016年12年华为工作经验,历任俄罗斯地区部CFO,财经数据管理部部长,财经应收业务中心经理,财经收入业务中心经理、合同履行项目业务经理;在地区部,通过聚焦战略产品和市场,抓项目四算落地,实现净利润同比年增长20%。领导华为财经数据管理部组建,建立财经数据管控体系,支撑华为集团报告架构体系及集团预算考核