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战略运营流程管理体系建设

【课程编号】:NX05690

【课程名称】:

战略运营流程管理体系建设

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:内部控制培训

【培训课时】:可根据客户需求协商安排

【课程关键字】:流程管理体系培训

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课程背景

实现卓越绩效是所有企业和组织的共同追求。面对激烈的竞争环境,如何提升组织的竞争力和生存能力是共同的挑战。目前管理思想和方法层出不穷:

质量管理、风险管理、战略成本管理、精益管理、客户管理、合规内控、战略管理……但无论什么管理,都只是手段,是药方,而企业的核心价值链、业务流程体系架构以及核心流程的清晰化和不断完善才是根本,流程管理是所有其他管理的基石!

如何建设企业的流程管理体系是一个困扰很多企业的难题,很多组织都是临时性的邀请咨询公司来解决这类问题,但是组织流程管理体系建设一项永续开展的工作,需要靠自身才能达到目标,目前,各类组织都认识到了流程管理重要性,但是却缺乏专业人才,导致很多组织实施困难或失败。这是一套完整的、国际先进的流程管理理念、方法和工具,并已广泛的应用在国际知名企业,如:丰田、雀巢、可口可乐、戴尔、飞利浦、西门子、索尼、摩根银行、巴克莱银行等。

课程特色

一流的理念、方法和工具——已被世界上700多家知名企业采纳;

案例——知名企业的案例分享,具有超前的震撼力;

互动——实际操练,充分体验(流程体系规划、流程设计、指标设计、流程管理部门等);

工具——免费试用流程管理软件(国际知名企业广泛使用中)。

课程价值

帮助实现组织整体绩效而非部门绩效

帮助企业将战略通过流程落地

帮助解决指标与流程的挂接问题

理清流程、战略、指标和IT系统关系

系统化流程体系建设及改进方法

通过清晰的流程体系理清管理问题

认识精益流程管理的价值

认清组织发展和设计的问题

提升管理举措采纳率,学习和掌握标准流程语言

区别职能管理与流程管理,理清工作流与流程及制度与流程的关系

理解核心流程与价值链的关系

了解企业管理的发展趋势—流程型组织

适合对象

董事长、总经理、总裁、副总、高管等

追求高成长的企业家和决策者

集团总部的运营、流程管理部门、IT或管理层成员

关注“战略&流程&绩效”的管理人员

致力于BPM领域发展的管理者

课程设置

一.认识流程及流程管理价值

您所在的组织不同部门之间会相互扯皮、遇事推诿吗?组织是强调部门垂直管理还是强调协同化、标准化?跨部门协同的理念在组织的管理实践中得到体现了吗?什么样的流程才是好流程。。。。。。

1.什么是流程

2.流程观念及带来的影响

3.流程与工作流的理解误区

4.流程与制度的理解误区

5.流程管理及价值

6.案例分享

二.传统流程管理及与现代流程管理比较

您的企业有哪几大流程需要管理?对其定期开会反思、改进了吗?组织管理者关心的是宏观的流程,而具体操作的人关心的是微观的流程,那么如何从宏观分解细化到微观?您组织的流程都能人性化使用吗?还是很多都只是能看看的流程?如果要推进流程管理和实现流程的持续改进,怎么做。。。。。。

1.流程管理理念

2.流程管理特征

3.流程管理发展阶段

4.与传统流程管理的比较

5.流程管理体系模型—方法论、工具、业务流程架构(流程图)、PPI(流程指标)、流程审计制度、流程文化等

三.流程管理咨询项目与企业实施问题

为什么中国很多组织实施了多轮流程管理项目都不理想,甚至是失败?长期无效的项目实施会给员工带来什么恶劣影响?我们应该吸取哪些教训?。。。。。。

1.流程管理实施问题及分析

2.流程管理咨询问题及分析

3.流程与战略关系的脱节

4.流程与组织关系的混沌

5.流程与指标的脱离

四.流程设计与优化

您组织现有的流程都能真正指导员工作业吗?流程的每个岗位到底该如何干?岗位工作都怎么标准化、指标化?老员工的经验和知识怎么传承给新员工?如何设计真正能使用的流程?。。。。。。

1.业务流程描述

2.流程设计基础

3.流程的分析与诊断

4.流程设计的评价标准

5.流程的持续优化与改进

6.案例分享

五.流程指标设计

您组织的流程与指标建立关联了吗?考核指标是否还只是针对员工个体?如何建立指标与流程的关联呢?。。。。。。

1.SCOR模型介绍

2.流程指标设计维度

3.流程指标设计方法和步骤

4.流程指标设计案例介绍

5.流程指标设计练习和问题分析

6.案例分享

六.流程架构体系设计

您组织的价值链能清晰的给大家描述出来吗?是否每个部门都有自己流程?与其他部门之间的衔接都很清晰吗?影响客户满意度的是否常常是组织内部的责权利不清晰导致?组织有很多很多流程,是否都是散装的?如何搭建系统的业务体系架构来提升组织整体绩效……

1.流程架构的概念

2.设计流程架构的意义和作用

3.建立基于战略的流程架构体系

4.流程架构体系的内涵和设计方法

5.世界知名企业的流程架构介绍

6.流程架构设计练习和问题分析(结合自己组织的现状情况)

7.案例介绍

七.流程管理体系规划与实施

您组织的流程都真正执行了吗?不能执行的原因都是什么?我们掌握了持续改进的方法了吗?老员工的经验和知识怎么传承给新员工?如何打造不依赖于个人精英的企业级执行力?。。。。。。

1.流程管理体系的内涵

2.流程管理体系规划

3.流程管理体系实施方法论

4.流程审计和持续改进

5.案例分享

八.流程管理体系的组织模式设计和监控

您组织的流程实现集中的管理了吗?制度、标准、模板、指标、岗位等都与流程建立关联了吗?什么部门在监控流程的有效执行?什么部门又在负责流程体系的持续改进?流程、制度、标准等都是分散在各部门吗?。。。。。。

1.流程管理组织模式建议

2.流程管理组织未来模式

3.流程管理的组织架构

4.流程管理体系的监控部门职能职责

5.国际知名企业的案例分享

九.流程型组织建设

您的企业在职能管理模式下都遇到什么问题?管理层级是否较多?管理效率是否较低?是否需要变革来寻求组织业绩的突破?如何建设流程型组织……

1.流程型组织概念

2.流程型组织特征及组织架构

3.流程型组织的建设步骤和方法

4.什么组织适合建设流程型组织

5.世界上第一家打造流程型组织的经典案例

一〇.流程管理项目实施注意事项

1.流程管理变革应注意的事项

2.丰田汽车变革案例分享

打通组织脉络,让BPM在实践中前行!

通过丰富、详实的经典案例,从不同角度阐述流程管理实践中的宝贵经验和教训,使您从完美的流程管理实施项目中学到知识和经验,并能使您所遇到的诸多困惑、曲折烟消云散!

刘老师

北京大学 客座教授

中国“实战派”战略运营流程管理专家

中国质量协会 BPM首席专家、讲师

NIMBUS(中国) 原副总裁兼咨询总监

拥有国际领先的变革管理、流程管理等咨询经验,精通组织变革管理、BPM(流程管理)、组织高绩效管理(精细化管理)、平衡计分卡等管理理念、方法和工具。

长期致力于组织变革管理思想和方法的研究和实践,为了避免组织重复过去“头痛医头脚痛医脚”的变革方式,努力帮助组织建立管理的“系统观”,而不是今天搞战略、明天搞流程、后天搞绩效,再不行就搞IT;帮助客户理清战略、流程、绩效与IT的关系,实现组织卓有成效的管理目标——建立组织卓有成效的管理模式!

负责实施了多个变革管理、流程管理、战略管理项目,其中包括福田汽车、威高集团、国家开发银行、深圳农业银行、北京建设银行、大连润德机构、四川民众日化、唐山道诚管业、安徽力源集团、大连雪龙集团、福田雷沃重工、北京市政府、广州市政府、商洛市政府、红河州政府等。

资深培训讲师,为近百家企业、政府做过管理类培训,培训课程包括:变革管理、流程管理(BPM)、平衡计分卡(战略管理)、组织高绩效管理、卓有成效的管理者等。服务过的客户包括:

企业:中国移动,中石化,兵器工业集团,一汽,福田汽车,东风汽车,宇通客车,北人集团,格力电器,中石油管道人集团,航天科技集团,中国人寿集团,格力电器,大连润德兴业机构,Google分公司,AVA公司(ERP),大连瓦轴集团,山东威高医药股份有限公司,山东隋氏印刷有限公司,山东丛林集团,山东雷沃国际重工股份有限公司,中通汽车集团,山西烟草局,安博集团,四川民众日化集团,唐山道诚管业有限公司,金丰煤业集团,大连雪龙集团、云南惠嘉集团等。

政府:北京市政府、广州市黄埔区政府、商洛市政府、云南红河州政府等。

银行:国家开发银行,深圳农行,建设银行等。

长期担任北京大学在职研究生班、CIO班、高管班客座教授。

中国质量协会“流程管理师”、“流程架构师”证书体系课程首席专家、讲师。

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