构建“力出一孔、利出一孔”的战略经营体系

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【课程背景】

在VUCA（volatility易变性，uncertainty不确定性，complexity复杂性，ambiguity模糊性的缩写）时代背景下，企业如何确定符合产业发展趋势、市场需求及自身实际的战略规划，并且通过企业核心团队不断地自我变革、“力出一孔”最大限度地将战略规划落地，而不是写在墙上的标语口号？

任正非在2017年华为公司战略务虚会上简明扼要地提出企业取得成功有两个关键——“方向要大致正确，组织要充满活力”！然而，现实是非常残酷的。根据美国哈佛大学调查，在世界500强企业名单中，每过10年，就会有1/3以上的企业从这个名单中消失，或落魄﹑或破产。经分析，公司经营失败原因30%在战略制定，70%在战略执行。

华为自从2002年小灵通战略失误事件之后，华为在后面十几年的发展，几乎没有任何战略失误，并且基本上大的战略机会点都抓住了，究竟是什么让华为战略落地的能力如此强？其中，一个非常重要的战略管理抓手就是战略解码！

如何将企业的战略目标通过层层分解落实到各个岗位绩效计划和承诺中？很多企业的各层级员工的目标及绩效计划往往是空中阁楼，因为忽略了战略解码工作。因此，我们说“战略解码是战略执行的前提，战略解码的质量决定战略执行落地！”

对于我们大多数企业而言 ，今天的管理困境和过去的华为面临的问题是一致的：

● 战略确定了，却无法集中资源落地

● 组织效率随着企业变大越来越低，缺乏跨部门协同机制

● 产品研发并不对产品上市成功负责，导致资源浪费

● 营销预测不准确导致供应链失衡，或者供应链响应不及时

● 组织缺乏活力，干部板结

● 缺乏对组织中长期利益的关注，依赖于个人英雄

.......

华为DSTE战略管理流程是“在不确定的时代，通过确定的规划方法，凝聚起团队破竹之势，与客户共赢未来”。

本课程通过全景式案例剖析、学员研讨等多种形式，带领大家重新理解和审视战略分析，掌握战略解码/目标管理的有效方法和工具，使企业在纷繁复杂的外部环境下找到一条符合自身特色的可持续发展之路。

【课程目标】

成年人学习的目的，不是学习更多知识，而是要学习更好的思维模型，本课程皆在为学员培养系统性战略思维能力，为学员建立“点-线-面-框-体”的系统性思维能力，能够从企业战略高度全局性、系统性思考企业的发展，掌握各个模块的核心理论、核心思维、核心工具、核心方法，以更系统的战略思维认知拆分问题、解决问题、输出问题，提升决策成功的能力，帮助企业在短期间内完成战略部署，为企业实现长期战略发展规划打下更坚强的护城河壁垒。

【课程对象】

本课程专为各行各业领先企业的董事长、CEO、总裁、总经理、副总经理、高级总监、事业部总经理、事业部副总经理、战略规划和实施负责人等企业核心中高决策层开设。课程招生对象为企业中具有三年以上管理经验的中层管理人员，他们在各自的管理职能领域表现卓越，并被企业认定为将被赋予更多管理责任。建议一家企业派出不同部门不同背景的多位高潜质员工参加本课程，确保企业通过学习能够同频的达成战略共识，统一战略思维方法，全面系统性提升企业的战略规划、战略部署及战略经营整体能力。

【课程收益】

本课程帮助学员：

建立战略思维论，掌握VUCA时代如何洞察趋势并拥抱变化

从顶层思考到工作落地，系统性的思考企业的各个发展模块

能够对总体环境、行业机构及竞争对手进行深入分析，对战略实施进行深入理解，理解不同类型企业及不同阶段所面临的战略执行痛点

理解战略规划、经营计划的实质，将企业有限的自身资源/能力和复杂多变的外部环境相匹配，确定企业战略目标

掌握从公司级战略到一级部门、二级部门乃至关键岗位的自上而下分解和自下而上的沟通理解方法论

掌握战略解码的通用流程、工具、方法及模板

理解企业实践案例，导入到本企业中实践

提升战略领导力：在看未来时能看得远、看得清、看得准，在战略决策时科学的先见、先决、先行

掌握战略规划的流程和方法论：掌握市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计的流程和方法论

掌握战略规划的工具和模板：专家提供模板并通过现场实战输出产品SPAN图、战略意图、业务设计和关键任务

掌握华为实现持续飞跃的战略管理体系，确定我们共同目标策略的战略规划法

用战略解码来导出我们的年度经营计划，用战略评估和监控是确保落地的科学过程

加盟企业家社群，“私董会+班委+游学+家书”为模式，构建百亿级人脉资源，以小组方式授课，提升企业家对社会、文化、政治和经济四个维度认知；强大的导师团队、助力企业家所组成的顶尖圈层，以商业、融资、渠道为导向

【课程特色】

系统性的学习相应的理论

强基础，建体系，塑思维

不系统落地，一切都等于零

六位一体的课程体系：理论+思维+方法+工具+案例+研讨

【教学方式】

课程逻辑：差距（目标-现状）、理论、思维（why）、方法（what）、工具（how）、案例分析、企业案例研讨

呈现方式：小组讨论、技能演练、案例分析、实操练习、课堂测试

【课程说明】

大纲内容比较全面，可以根据客户的需求选取需要的内容单独来讲

【课程提纲】

一、战略开篇 - 战略经营过程中必须提前思考的几个问题 （16案例）

1.头脑风暴：集中思考战略管理8大问题

2.深度思考：关键成功要素 (KSF)是什么

3.深度思考：企业核心成长阶段怎么划分

a)0-1阶段及核心能力

b)1-N阶段及核心能力

c)N-X阶段及核心能力

4.深度思考：企业最高和最低战略是什么

5.深度思考：如何才能打造永续经营企业

a)底线思维

b)上游思维

c)管理机制

d)聚焦优势

e)案例分析

二、战略回顾 – 华为发展历程5个阶段及不同阶段的经营战略 （13案例）

1.华为历年重大战略管理变革及历年销售增长图

2.华为三次重大战略转型解读及持续壮大核心本质

a)起步期：农村包围城市战略

b)成长期：国际化差异化战略

c)成熟期：四位一体智慧协同

d)核心本质：成长本质及3大核心战略能力解读

3.华为走向世界五个阶段及不同阶段战略经营

a)农村包围城市 + 里程碑 + 经营战略

b)初试海外阶段 + 里程碑 + 经营战略

c)发展中国家市场阶段 + 里程碑 + 经营战略

d)发达国家市场阶段 + 里程碑 + 经营战略

e)全球贸易化阶段 + 里程碑 + 经营战略

f)总结：五大战略伴随华为的强大和持续发展策略

三、战略案例 – 华为消费者业务从0到1实现战略突破成为一流品牌

1.备胎战略：华为芯片闻名世界

2.透过华为消费者业务成立背景看战略布局

a)成熟业务 + 基础业务 +孵化业务

b)华为小灵通战略失策

c)华为战略纠偏及执行

3.余承东关于消费者终端的6项规划

4.战略比较：华为 vs 小米 vs 联想

a)三家友商的战略比较

b)三家友商的销售业绩

c)背后的本质及其思考

5.案例思考

a)华为手机成功的第一核心因素是有哪些？

b)战略定位方面，有什么值得借鉴的部分？

c)产品战略方面，有什么值得借鉴的部分？

d)品牌战略方面，有什么值得借鉴的部分？

e)战略营销方面，有什么值得借鉴的部分？

f)战略人力方面，有什么值得借鉴的部分？

6.案例启示

a)战略的起点、战略的终点分别是什么

b)到底什么是战略？

c)战略落地的三大要素

7.华为消费者业务的成功是四位一体的体系成功

a)力出一孔的战略体系

b)呼唤炮火的业务体系

c)协同组织的组织体系

d)财务赋能的财经体系

四、战略认知 – 企业经营管理者必备的战略认知 （共18案例）

1.为什么需要高度重视认知管理？

a)执纪管理：初心+文化+认知

b)企业角度谈认知

c)用人角度谈认知

d)业务角度谈认知

e)管理角度谈认知

f)认识认知 + 拥抱认知 + 群体认知

g)管理的本质就是认知管理

2.如何提升核心管理层认知水平？

a)人的成长的过程就是认知升级的过程

b)第一性原理 & 第二曲线

c)认知的四种状态及案例解读

3.企业如何构建决策认知的体系？

a)认知升级三部曲

b)认知升级三维度

c)认知边界升级方法 – 对标+复盘

4.战略经营需提升哪些认知能力？

a)一切战略皆认知

b)一切战略皆洞察

c)一切战略皆共识

d)一切战略皆一线

e)一切战略皆落地

f)一切战略皆管理

g)一切战略皆动态

五、全球战略 – 系统化战略确保企业突破瓶颈和持续稳健增长（共22案例）

1.发展概述 – 充分了解华为的战略发展史

2.战略思想 – 充分了解华为背后指导思想

3.战略定位 – 定位决定地位，地位决定未来

4.品牌战略 – 做好精准品牌，战略资源保障

5.变革战略 – 变革原则及变革思路

6.研发战略 – 底线思维、研发极限及全球统一

7.竞争战略 – 竞争中求生存与发展，生态共赢

8.全球战略 – 华为的成功是全球战略体系成功

9.案例启示 – 六大案例启示

10.案例研讨 – 企业的战略布局及思路研讨

六、战略执行 – 从战略到执行，DSTE让每个业务单元都成为有效增长的发动机（共20案例）

1.从战略到执行开篇思考：12大问题思考

2.BLM领先模型全景图及逻辑解读

（1)四大战略问题深度思考

i.战略的触发点到底是什么？

ii.战略是由什么点入手？

iii.战略应该是谁的事情？

iv.战略变革成功的核心？

（2)领导力为基础及领导力案例分享

（3)价值观为根本及价值观案例分享

（4)市场洞察：方法+工具+案例

（5)战略意图：方法+工具+案例

（6)创新焦点：方法+工具+案例

（7)业务设计：方法+工具+案例

（8)关键任务：方法+工具+案例

（9)文化氛围：方法+工具+案例

（10)正式组织：方法+工具+案例

（11)人才团队：方法+工具+案例

（12)BLM模型整体逻辑回顾

（13)BLM模型8条黄金法则

3.集团BLM模型内化及应用

（1)BLM模型逻辑及原理梳理

（2)平衡记分卡与战略地图

（3)业务领先模型+战略绩效+战略地图开发逻辑关系

4.华为 – DSTE从战略到执行 （共42案例）（华为黄金战略经营全流程 – 全集团必用）

A、战略思想

（1)华为启示：坚定不移的穿美国鞋

（2)愿景、使命及价值观

（3)战略业务思想及华为战略234原则

（4)华为曾经走过的坑：战略无法落地的5大原因分析

（5)如何用规则的确定性去面对市场和未来的不确定性

（6)华为持续不断成功背后的三大本质

（7)方法和工具：DSTE + SP + BP + BLM + BEM

B、战略管理组织、流程与方法论

（1)战略管理组织：责任人、决策组织

（2)DSTE流程：将战规能力建设在组织/流程/模板上

（3)战略思维的逻辑框架、从艺术到可管理

（4)从战略到执行是DTSE从端到端的闭环

（5)华为的战略规划与战略执行路径：春季计划+秋季计划

（6)企业不同生命周期的发展目标和战略，管理结构和重点

C、华为战略成功密码探讨

（1)案例：华为为何能一次一次的执行战略，并能够抓住战略机会

（2)让战略富有思想和灵魂

（3)让战略从艺术到可执行

（4)抓住战略核心机会能力

C、战略规划 Strategy Plan – 洞察趋势，输出战略目标及战略路径

（1)市场洞察

i.看行业/趋势：核心是价值转移的风险和机会/PEST工具/甘特炒作曲线

ii.看市场/客户：对标客户SP（2B）；客户行为变化、爆款研究（2C）

iii.看竞争对手：全方位分析对手现状和SP/ 18要素+雷达图

iv.看自己：商业模型画布

v.看机会：细分市场的5大原则

vi.研讨：给予市场洞察绘制SPAN图

（2)定立战略意图

i.SPAN图看机会：吃着碗里的+看着锅里的+望着田里的

ii.定战略意图：机会、能力、对手、环境的综合考虑

iii.常见问题：没有按产品、区域、客户群打开

iv.研讨：根据SPAN图确定战略意图

（3)业务设计及战略控制点

i.创新焦点：下一代产品和技术

ii.创新方向：对准客户需求、依托现有优势

iii.业务设计核心是战略控制点：6要素持续有效增长来自战略控制点

iv. 战略控制点的战略控制系数

v.华为三个发展阶段战略控制点解密：服务/技术/战略

vi.研讨：针对一个战略意图设计战略控制点

（4） 战略规划输出内容 - 3-5年战略规划

i.战略规划赋能

ii.集团及公司级战略规划SP

iii.各部门战略规划SP

iv.各分子公司战略规划SP

v.战略举措：指标及目标值

D、战略解码 – 清晰分解任务，明确年度工作和经营重点

（1）战略解码原则

i.战略指导横向一致

ii.战略执行纵向一致

iii.第一次战略解码：业务设计TO关键任务

iv.华为战略解码关键任务举例

（2）战略解码输出内容 – 年度经营计划

i.战略解码赋能

ii.机会点到订货

iii.公司BP – 部门BP

iv.组织绩效与奖金包设计

v.高管PBC沟通与签署

（3）战略闭环 - 如何判断战略解码是否结束

i.方法一：基于科学方法BEM的战略解码

ii.方法二：基于平衡记分卡KPI的量化管理

iii.方法三：项目化PMOP的重点工作管理

iv.方法四：战略闭环团队的管理Staff Team

v.解码完毕的架构图判断 – 战略战术分解图

E、战略执行 – 战略经营

（1）案例：华为三次战略误判，如何在错误的战略上能够快速扭转局势

（2）华为两会：战略务虚会 + 年度商业计划会

（3）执行保障：如何构建高效执行的机制和体系

i.组织如何支持战略执行

ii.人才如何支持战略执行

iii.文化氛围如何支持战略执行

（4）战略执行输出内容 – 战略目标实现

i.经营/KPI/运营绩效审视（月度）

ii.战略目标/重点工作审视（季度）

iii.战略专题审视（按里程碑）

iv.集成经营计划评审（月度）

v.滚动业务预测（月度）

vi.高管述职与管理变革

F、战略复盘 – 复盘能力是企业永续经营和稳健增长的核心能力

i.如何验证战略执行落地效果？

ii.为什么要高度重视战略复盘？

iii.战略复盘的核心要素是什么？

iv.战略复盘与绩效考核的关系？

v.如何做战略评估及评估维度？

a)怎么评估 + 评估什么

b)客户满意度评估

c)产品成功评估

d)管理体系评估

e)执行体系评估

f)战略领导力评估

vi.案例：华为与荣耀手机品牌战略复盘及评估

5.华为『 五看三定 』战略管理全流程模型 –（华为战略与执行 – 简易版）

（1)战略洞察 – 环境与价值分析 （案例：12案例）

a)看行业/看趋势

b)看市场/看客户

c)看竞争/友商

d)看自己

e)看机会

f)输出机会点：战略机会点 + 机会窗机会点

（2)战略制定 – 目标与策略设定

a)定控制点

b)定目标

c)定策略

d)输出机会点业务设计：客户选择、价值定位、利润模式、业务范围、战略控制点、组织

e)输出中长期战略规划：三年战略方向、三年财务预测、客户和市场战略、解决方案战略、技术与平台战略、质量策略、成本策略、交付策略等

（3)战略解码 – 年度经营计划BP

a)战略不尽人意的几大原因分析

b)体系的目标、策略与行动计划

c)机会点到订货

d)关键财务指标、预算

e)组织KPI

（4)战略执行 – 执行评估迭代改进

a)两大理念：以客户为中心、以目标为导向

b)战略执行

c)战略监督

d)战略评估

6.华为BEM – 业务战略执行力模型 –（华为战略解码 – 执行版）

（1)什么是BEM业务执行力模型

（2)华为引入BEM之前与之后的战略执行对比

（3)战略导出CSF & KPI

i.明确战略方向及运营定义

ii.导出KSF，输出战略地图

iii.导出战略KPI

（4)战略解码并执行闭环

i.年度重点工作及目标

ii.重点运营工作

iii.组织KPI

iv.管理者PBC

v.成果 = 共识（研讨）+描述（地图）+衡量（KPI）+执行(PBC)

（5)BEM模型之PDCA循环

（6)BEM业务战略执行模型 – BEM解码六步法

7.从战略到执行 – 总结篇和启发篇

（1)机会识别-战略解码-组织能力-全面预算-综合协同

（2)用BLM模型要做的思想功课

i.用差距分析要做的思想功课

ii.市场洞察要做的思想功课

iii.确定战略意图要做的思想功课

iv.确定业务设计&关键任务要做的思想功课

v.用DSTE流程&BEM模型要做的思想功课

vi.组织、干部、氛围、文化、管理方面要做的思想功课

七、战略危机 – 如何利用确定规则面对战略风险（共12案例）

1.华为不同时期发展各阶段风险与危机

a)2002年华为的冬天

b)2011年日本地震核泄露

c)2019年美国实体清单

2.企业如何从战略层面提前部署，以减少风险

3.华为研发 – 底线思维

4.如何面对危机：预案并利用正面因素

5.华为危机处理：战略重视，事件营销

6.华为战略立项的思考

a)战略可行性

b)战略不可行性

c)红军 vs 蓝军

d)案例：华为消费者业务去留

八、战略管控 – 战略重心下移，打造上下同欲的协同战略管控体系（共16案例）

1.头脑风暴：集团应该集权还是应该分权？

2.华为放权实现总部从集中管理向战略管理的转变

3.战略规划单元及各部门之间如何协同

4.产品线端到端管理运作机制及矩阵管理

5.战略管控的核心工作：业务规划 + 组织能力

6.如何重塑总部和一线的关系，相互制约转变相互协同

7.企业研讨：结合所学，您的企业适合集权还是放权

九、战略创新 – 战略重心下移，打造上下同欲的协同战略管控体系（共18案例）

1.案例分析：从华为消费者业务崛起谈战略创新的必要性

2.创新思考：有一种“困惑”叫确定性

a)企业的困惑、企业家的困惑

b)传统企业如何把握未来发展的巨大机会：野蛮生长 + 创新发展

c)如何从变化的环境中寻找不变的本质：Amazon +JD

3.华为的发展史，就是一部轰轰烈烈的持续创新运动

a)七大维度确保华为战略系统创新

b)案例分享：华为六大领域创新造就的卓越（2009-2019）

4.华为的创新理念及实践

a)微创新 vs 颠覆式创新

b)创新成本 vs 创新机会 vs 战略创新

c)创新失败案例：Nokia、IBM、Motorola、乐视、移动

5.创新是战略规划的基本特性

a)战略创新 vs 组织KPI/高管PBC

b)创新从战略规划设计开始

c)新洞察：从内部视角、产品视角到外部视觉、生态视角

d)华为市场洞察的生态型视角，抓住产业价值领域

e)战略意图 – 华为30年是在战略牵引下的持续有效增长

f)战略意图 – 阿里20年战略定位匹配战略升级

6.创新管理的创新维度及案例分享

a)创新和服务创新

b)市场创新

c)业务模式创新

d)运营创新

e)产品设计创新

f)管理/组织创新

7.创新管理的若干问题与建议

a)氛围

b)机制

c)体系

d)转化

十、战略落地 – 通过优秀的经营内控达成优秀的经营结果（共12案例）

1.头脑风暴：你们的经营分析会是如何召开的

2.案例分析：华为战略纠偏案例，战略与执行

3.华为如何构建战略落地审视机制

a)华为日常经营分析会议是如何召开的

b)华为ST战略分析会议是如何召开的

c)华为AT组织分析会议是如何召开的

4.经营分析会的常见几大问题 – 具体问题及解决办法

5.聚焦战略与目标的经营分析会议应该如何召开

6.战略落地的经营分析会议的5条具体操作建议

十一、战略预算 – 通过优战略洞察助力企业直面风险和稳健增长（共12案例）

1.华为的成功源于人力资源的成功和华为财经的成功

2.华为成功背后的财经密码

3.直面风险的预算管理机制

a)预算的资源配置能力，构建长期有效增长的基石

b)战略牵引下的年度预算白皮书

c)考核指标设置牵引短中长期利益平衡

4.如何在不确定的环境中，做好预算并确保预算执行

a)经营目标 vs 经营预算

b)弹性管控：计划、预算、测算

c)底线思维：活下去，财经确保成功从偶然到必然

十二、战略思维 – 企业家及核心管理者必备的核心战略思维（共61案例）

1.新时代企业家必备思维 – 上下同欲（共5案例）

2.企业家及核心管理者必备基础战略思维 – 12大思维 （共26案例）

3.企业家及核心管理者进阶级别战略思维 – 10大思维 （共30案例）

战略思维研讨 - 企业家应

王老师

王程 老师（北京）

——企业营销效能专家

曾任方豪集团 总裁（4大集团，2家上市公司）

曾任职于华为集团 华东区总经理

汉能薄膜发电集团 副总裁，投资者关系总经理，

销售管理总经理

三一集团新能源 总裁助理、新能源营销副总经理

曾任赢在中国分赛区评委

毕业清华大学，拥有中欧国际工商管理学院 EMBA硕士学位

清华大学、北京大学、复旦大学、浙江大学等知名高校 特聘讲讲师

【个人简介】

一、王老师整体特点概述

王老师拥有超过15年企业核心高层管理经验，先后从事过市场管理、营销管理、品牌管理、战略管理、金融管理、投资并购、投资者关系管理及全面经营管理等工作，并在一家超大型多元化知名集团（旗下四个集团板块和六个产业，并拥有1家上市公司）担任集团总裁CEO岗位，并推动大型集团全面变革落地；王老师精通企业战略管理、组织管理、营销管理、战略人力管理、运营管理、经营管理、变革管理、投资者关系管理，拥有成熟的系统化企业管理思想体系，拥有集团化管控的成功实操和公司日常运营的丰富经验，曾经带领企业创造了两个独立的品牌，曾引领过行业标准，行业实践。王老师拥有极其丰富的理论和实操落地经验，同时非常注重企业理论与实践落地，“不落地、一切都等0”为个人座右铭。

二、王老师工作亮点概述

王老师拥有华为集团世界500强的一线市场工作经验，曾经最高一次签署价值超过10亿的项目合同； 拥有非常职业的素养和价值取向，期间接受过大量职业化的、系统性的培训，积累了丰富的理论和实践经验。

王老师拥有三一新能源板块完全从0-1的工作经验，并带领团队与吴佳梁总裁（三一集团起诉远美国总统奥巴马案负责人，胜诉）从无到有3年期间实现了超过150亿的销售，快速奠定了三一集团新能源在行业的地位；

王老师拥有汉能薄膜发电集团从1-N的规模化快速扩张的工作经验，带领团队完全从0开始，半年期间组建了超过1000人的团队，完成超过500钻石经销商和核心经销商的招商工作，建立了40家旗舰店；期间从无到有快速建立了整个光伏行业B2C标准，建立了“一县一经销，一镇一分销，一村一代表“的渠道发展模式，并建立了”招商、扶商、督商、抢购会、订购会“的经营模式，并形成了整个光伏行业的应用，通过模式的建立，优化人员数千名，人均效能大幅度提升；

王老师拥有方豪集团旗下4个板块6个产业多元化集团公司系统性变革和管控经营经验，多维度建立不同集团的经营能力，快速建立了集团性的系统性管控能力，确保集团系统性管控一盘棋，变革后集团经营收入同比增长超过40%，净利润同比增长超过80%，人均效能提高90%。

曾任职华为集团、三一集团、汉能集团等世界500强企业担任核心企业高管，先后从事过市场管理、营销管理、品牌管理、战略管理、金融管理、投资并购及全面经营管理等工作，并在一家超大型多元化知名集团（旗下四个集团板块和六个产业，并拥有1家上市公司）担任集团总裁CEO岗位，并推动大型集团全面变革落地。

三、王老师个人优点概述

（1）不同职能：王老师具备非常丰富的跨职能的独立运作成功工作经验

王老师从市场一线出身，全面独立负责过营销、战略、品牌、运营、投资者关系等不同职能工作，并拥有全面负责多元化集团公司的变革型经营管理经验，具有全局性和系统性思维，既有宏观战略高度，又具备丰富的微观落地实操能力。

（2）不同工作作风：王老师始终坚持以结果为导向，落地才是生产力的理念

王老师市场一线出身，始终坚持以结果为导向，强调“不落地，一切都等于零”，王成老师管理工作中强调的工作作风是“深入一线、快速反应、提高执行力、加强自我管理”。

（3）不同行业：王老师拥有非常丰富的跨行业的成功经验

王老师拥有多年的跨行业的成功工作经验，能够从0开始，快速理解并洞察行业的发展规律，快速提炼出企业的关键成功要素，并快速组织资源（团队组织、业务组织），围绕经营目标开展各项工作。

（4）不同文化：王老师丰富的不同类型企业文化工作经验，能快速融入并开展工作

王老师的适应环境的能力很强，能够快速融入企业，且拥有多年的成功空降的高管经验，能够归零心态快速融入企业，建立信任，在不同类型企业中取得了较为成功的经验。

（5）不同客户：王老师具备不同层级客户开拓与发展的一线实操成功经验

王老师拥有非常丰富的以政府和央企为重点的大客户关系开拓与维护能力，同时在不同行业、不同企业拥有比较丰富的经验，涉及客户类型较多，包括政府关系、大型央企/国企、大型企业客户及消费者客户，包括B2B、B2C、B2G、O2O等客户。

（6）不同类型：王老师具有成熟型、创业型、二次创业型、变革型企业成功实操经验

王老师拥有丰富的0-1创业型企业实操经验，拥有丰富的1-N规模化扩张型企业实操经验，拥有丰富的N-N+1变革型企业实操经验，王老师非常注重企业理论与实践落地。

王老师总结了近二十年带领不同企业、不同行业持续成功的实践经验，结合王老师本身的高学历、丰富的知识储备及系统性思维、复合型的综合能力，深刻理解不同类型、不同行业的企业普遍存在的痛点，总结了一套系统性提升企业高效能的思维课程，为企业老板和管理层的大脑装上高效能思维操作系统，让一切经营变得更简单；赋能老板，让老板身心解放；赋能企业，让企业自动运转；赋能管理者，让企业利润暴增；赋能员工，让企业培养接班人。

王老师现全身心的致力于中国企业的转型升级事业，放弃数百万年薪及现有职业地位，将毕生所学、毕生所想、毕生所悟分享给每一个需要成长的企业，帮助企业“强基础、建体系、塑思维“，助力中国企业思维能力提升，实现强企梦、强国梦，让更多的企业实现质的飞跃，让更多的企业可以更健康、更高效、更可持续性的发展！

【主讲课程】

《【经营】对标华为 - 构建 “一流行业领导者”的经营管理体系》

《【品牌】对标华为 - 构建 “以业务为导向”的品牌经营体系》

《【营销】对标华为 - 构建 “以客户为中心”的业务经营体系》

《【战略】对标华为-构建“ 力出一孔、利出一孔 ”的战略经营体系》

《企业系统营销变革与实践》

《渠道开发建设与业绩裂变增长系统实战》

《市场品牌营销及卓越服务实战》

《销售管理密码 - 系统必修课》

《营销模式创新与设计实践》

《总裁系统人才精英实战班》

《总裁系统营销精英实战班》

【学员评价】

王老师的课程非常系统，从宏观到微观，都能够非常深入浅出的系统性的阐述，从思维认知层面提升，到具体的方法工具落地，王老师的课程最实战，最落地，只讲实战，只做实事，学员受益匪浅。如果你是一位创业者，你更应该来参加；如果你是一位企业总裁，你应该马上带上你的股和东高管一起来参加；如果你是一位老板，你更应现在就来参加；如果你是一位高管或股东，请马上带着你的团队一起来参加。

——三一国际董事会主席 吴佳梁

王老师其丰富的职业经历以及深厚的理论和实践经验，授课时很好的帮助我们打开了企业的瓶颈，其操作性强，对企业家的思维塑造具有非常大的帮助，突破企业发展瓶颈。

—— 汉能薄膜发电集团总裁 司海健

王老师提炼的针对企业家和管理层的效能思维系统，让我豁然开朗，以往的很多发展瓶颈、短板，瞬间化解，效能思维的方法非常具有实用性，有很大的启发，转换视角，开拓思路！

——华为集团战略规划中心副总裁 廖敏博士

王老师的课程循序渐进，深入浅出，所举案例针对性强、分析透彻，不断引发对自己企业的思考，加上针对性的思维层面的指导，具有很强的实战性和落地性！

——新东方集团集团精雕细课CEO 罗聘

讲课很直接，很有激情，整体课程理论与实战完美的结合，重新系统的认识到什么是高效能思维，也有了更加清晰的方向。

——紫峰资本总裁 孙晓宁

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