供应管理与如何获取 / 选择报价

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A 如何进⾏供应商管理

1.供应商开发（事前）

1.1.识别供应商的不同⽅法及各种优劣势

1.2.利⽤电⼦市场开发供应源

1.3.组织结构中供应源搜寻岗位的确定、职能定义

1.4.为供应商评估做好准备

1.4.1进⾏供应商筛选的主要标准

1.4.2.⼀些可供选择的筛选标准

1.4.3.供应商调研

1.4.4.供应商识别所使⽤的信息源

1.4.5.评测供应商能⼒和积极性的信息源

2.供应商评估与初选概述（事中）

2.1.通过供应商评估，将确定是否存在与供应商建⽴业务关系的基础

2.2.供应商评估的最佳时机

3.供应商评估框架

3.1.供应商评估的主要步骤

3.2.成功的供应商评估所需的前期准备⼯作

3.3.采购品项定位与供应定位模型（80/20法则、ABC分类法的应⽤）

3.4.识别建⽴供应商定位模型过程中应考虑的主要问题

3.5.供应定位模型如何能够帮助公司确定各采购品项在供应商评估⼯作中的优先级别，并确定应重点进⾏

供应商评估的采购品项

3.6.描述公司与供应商直接可能建⽴的关系模型，以及这些不同类型的关系对供应商评估的影响

3.7.供应商评估的基本模型

3.8.确定评估标准

3.9.确定供应商评估所包含的两个主要维度

4.潜在国内供应商评估标准（标准库）

4.1.理想的“供应商资料表”

4.2.关于质量的能⼒测评标准

4.3.关于供应可获得性的能⼒测评标准

4.4.关于响应性的能⼒测评标准

4.5.关于供应成本的能⼒测评标准

4.6.测评供应成本的未来能⼒绩效

4.7.测评供应商满⾜公司对降低成本要求的积极性

4.8.供应商的综合能⼒和商业态度

4.9.不同类型的采购品项的评估标准

4.10.常规型采购品项评估标准

4.11.杠杆型采购品项评估标准

4.12.瓶颈型采购品项评估标准

4.13.关键型采购品项评估标准

5.医药、药械及耗材、化学试剂等供应商评估指标讨论

6.积极性测评模型

6.1.供应商感知模型、供应商如何看待潜在客户

6.2.供应商定位、对感知模型中四个象限的分析

6.3.评定综合等级

7.设定权重与评定等级

7.1.设定供应商能⼒测评标准的权重

7.2.供应⽬标－设定评估标准权重的基础、

7.3.确定权重

7.4.案例：为某测量设备设定测评标准

7.5.评定潜在的供应商能⼒等级

7.6.确定评估类别的值域与分值

7.7.利⽤测评标准和分值来评定供应商的能⼒等级

7.8.案例：给供应商能⼒评估－测量设备

7.9.将能⼒等级与积极性等级综合在⼀起

8.供应商财务状况测评

8.1.财务报表

8.2.资产负债表

8.3.损益表

8.4.财务⽐率

8.5.利润⽐率

8.6.偿债⽐率

8.7.案例：ABC有限公司偿债⽐率计算

9.后续⼯作

9.1.对候选供应商进⾏SWOT分析

9.2.SWOT分析实例

9.3.供应商等级分类

9.4.记录供应商信息

9.5.供应商评估结果反馈

9.6.供应商能⼒培养与积极性提升

9.7.更新供应风险评价

9.8.案例：制定⼀份完整的供应商调查问卷

10.供应商绩效管理（事后）

B如何获取与选择报价

1.概述

1.1.描述与获取报价相关的关键术语（offer;quotation;bid;tender;proposal）

1.2.列出获取报价的三个先决条件

2.获取与评选报价的基本框架

2.1.获取与评选供应商报价要考虑的三个主要维度

2.2.获取与评选报价所遵循的主要步骤，与供应策略的联系

2.3.获取与评选供应商报价有很多⽅法，在选取时应该考虑哪些主要因素

2.4.针对四类采购品相：常规品项、杠杆品项、瓶颈品项和关键品项，描述每类品项获取与评选报价所使

⽤的主要⽅法

2.5.需求和评估报价的⽅法的正式性程度

2.6.以怎样的深度评估每⼀个报价从⽽评选最好的报价

2.7.在多少个可利⽤的供应商中进⾏邀标

3.获取报价的⽅法

3.1.⾮正式法、询价、正式招标法、采⽤电⼦市场

4.评估报价的标准

4.1.评估供应商报价所⽤的⽅法，何时采⽤何种⽅法最有效；

4.2.最低报价法

4.3.最低所有权总成本法（TCO）

4.3.1.所有权总成本的构成

4.3.2.量化每⼀种成本

4.3.3.时间成本的重要性

4.3.4.案例：某⽣产设备的采购

4.3.5.净现值（NPV）

4.3.6.案例：

⼀个说明

NPC的例⼦

4.3.7.使⽤制表软件计算偏差来决定取舍的优点

4.4.加权评分法

4.4.1.供应商积极性评分

4.4.2.分析结果与供应商评选

4.5.价值评估法

5.如何确定供应商数量

5.1.描述邀请⼀个、

⼏个还是所有潜在供应商提供报价的理由

5.2.当⽀出和风险⽔平增加时应邀请更多的供应商

5.3.单⼀供应商的闭环管理问题

5.3.1.单⼀供应源报告制度

5.3.2.单⼀供应源原因分析（如医院招标、客户指定、技术壁垒、专利等）

5.3.3.单⼀供应源治理（与销售、物流、采购等联合进⾏）

5.3.4.单⼀供应源开发计划

5.4.确定邀请那些供应商时所考虑的主要问题

6.获取与评选报价的流程

6.1.供应商报价邀请书的主要因素

6.2.总体议题

6.3.封⾯函

6.4.合同的范围和规格说明

6.5.关于供应商制定报价的要求和说明的附加信息

6.6.⽀付条款及合同的其他条件

6.7.与报价他同时提交的⽂件和资料

6.8.将邀请传达给供应商的⽅式有哪些

6.9.接收和评估报价的步骤和⾏动，以及应考虑的主要问题

6.10.描述如何接收⼀个报价、以及如何签约

6.11.如何处理异常的低报价

6.12.评价租赁与购买的利弊

6.13.确定通告未中标供应商时应考虑的问题；

6.14.优化获取报价的流程：缩短时间、改进质量、降低成本

7.⽂件的标准化

武老师

武文红 老师

——采购、谈判、供应链仓储管理专家

★实战派供应链、采购、谈判、物流、仓储管理专家

★国家注册企业培训师、多家企业管理顾问

★清华大学、北京大学、浙江大学、中山大学客座教授

★MBA 南开大学 97级

★ITC 国家采购与供应链管理项目高级培训师、咨询师

个人简介

武老师具有25年世界五百强企业实战经验，13年的企业内训经历，5年的外部职业培训经历！Leiden大学（荷兰）EMBA（2005年），南开大学MBA硕士，曾供职于欧洲最大的集中医药产品批发、中医药教学、中医门诊为一 体的经营实体CMC Tasly Group BV (荷兰阿姆斯特丹)总经理；先后担任过天士力集团进 出口部经理、国际供应链总监（负责国际供应链、市场开发及策划、外派人员的教育培 训）、天士力帝泊洱销售公司战略渠道总监。

培训风格

〓实战经验丰富、理论与实际结合，内容实战、实用、实效；

〓幽默风趣、深入浅出、形式生动、内涵深刻；

〓情景式案例，实战型解答、以真实案例说明实际问题；

〓观点新颖，论述精辟，学术前沿、传道授业、授人以渔；

〓实战工具+实战辅导+实操案例

经典课程

以下每课题是一天

1.1如何明确需求与供应规划

1.2供应商市场分析与监控

1.3如何制定供应战略

1.4供应商评估与初选

1.5如何获取与选择报价(询比价技术)

1.6采购谈判实务

1.7项目采购管理实务

1.8仓储管理实务

1.9采购绩效管理

2.0生产现场5S管理

2.1商务谈判技巧与沟通

以下每课题是2天

1.10采购成本降低技术

1.11采购流程绩效改善与演练

1.12采购流程/表单/制度/监控实务

1.13供应商开发与管理

1.14库存控制技术（联合消减库存）

1.15供应链管理实务

1.16产供销联动降本增效

1.17采购人员综合技能提升

1.18如何进行联盟与电子采购

政府资助规划

1.19 做好政府资助规划，为企业添荣誉、增收益 (1天)

国际贸易实务

3.3办公职业化技术提升 (3天)

3.4进出口业务管理实务 (1天)

培训客户

清华大学、北京大学、浙江大学、中山大学、国家行政学院、山西省政府、天津市政府、山东久泰能源、德力西集团、天津龙达集团、成都移动、四川移动、北京移动、山东源和电力、上海大众汽车、上海大众联合公司、招商银行、民生银行、湖南建行、思宜珐码工程、华润三九制药（深圳）、中俄工业产品能源贸易公司、 南京金佰利、中铁集团、安徽钰诚集团、绿伞集团、国家电网、南方电网、贵阳供电局、北京电力、山西电力、华北电网、三一集团、一汽丰田、现代摩比斯汽车、CETC第18所、中国电子科技集团、杭州丽珠医疗器械、坤城亮点照明、思宜珐码工程、汾酒集团、天津海利圆、天马恒基、中石化、中石油、蒙牛、伊利乳品、漯河三剑客奶业、宏宝莱食品、三元食品、天狮集团、天士力制药、中燃集团、北京卓望信息、环亚贸易、环球贸易等等

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