一线主管班组长管理技能提升

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课程介绍

企业推进精益生产运营管理过程中能否取得成功，一线班组长的现场管理水平是一个关键因素，但基层一线管理人员往往缺乏对精益理念和精益工具运用的实践经验，因此提高一线班组长的现场管理能力显得更加急迫和重要。

有不少企业对如何让精益的工具在现场落地实施的逻辑思路和步骤理解不深，甚至造成很多现场的员工尤其是一线班组长对精益生产有不同程度的误解，导致很多精益管理工具无法真正在现场实施的情况。通过老师对班组管理和精益现场管理的案例讲解，视频分享，小组讨论等方式，让学员能了解和掌握一线班组长现场管理方法的运用和实施步骤。

培训对象

生产相关部门的基层主管，一线班组长，工程师，部分核心一线员工

培训方式

1.理念层面讲解非重点, 重点讲解车间现场一线的精益管理方法

2.强调一线主管班组长在现场的角色定位和能力要求

3.重点讲解精益工具如何运用, 如何落地实施

4.以案例分析,视频分享,小组讨论为主要手段

5.培养员工发现问题和运用工具解决问题的能力(眼睛里有活)

6.注重实际问题的研讨，不务虚，求务实。

课程目标&收益

1.学习精益生产管理的基本知识

2.明确精益一线班组长的基本要求和角色定位

3. 了解精益化车间现场管理的要求

4. 掌握持续改善和现场管理的工具和实施方法

5. 学习精益现场管理实施当中容易碰到的困难点及解决方法

6. 相关行业精益班组长提升和精益现场管理的亮点和值得借鉴的思路和方法

课程大纲

第一天 （9：00 – 12：00 13：00 – 16：30）

1.精益生产运营管理的基础知识和基本逻辑（Lean Overview）（非重点讲解）

• 精益生产的起源和定义

• 丰田汽车TPS精益屋的2大支柱：准时化生产与自働化（JIT & JIDOKA）

• 2010年召回事件之后丰田精益屋2大支柱的更新—尊重员工和持续改善

-视频分享：丰田汽车现场的自働化JIDOKA

• 精益生产实施导入的框架体系逻辑和路线图（Road Map）

• 问题讨论：

1）对车间现场而言，精益生产推进实施的重点是什么？

2）一线班组长在精益生产实施过程中应该扮演怎样的角色？

2.精益一线主管/班组长的职业化素养和角色定位

• 一线主管的定义

• 为什么需要一线主管

-一线主管成长中的六大障碍和困惑

-一线主管的两大管理对象

1）管人：激励、指导、沟通、命令、监督、考核

2）管事：质量、成本、产量、材料、设备、工艺

- 人性化管理理论－XY理论

- 东方西方管理路径对比

- 一线主管的角色

- 互动游戏：您认为一线主管的角色是什么？

• 一线主管必备的5个条件：一线主管班组长的2项知识和3项技能

1）两项知识：工作的知识，职责的知识

2）三项技能：指导的技能，待人的技能，改善的技能

-领导者的素质要求矩阵：影响力，亲和力，控制力

-一线主管的素质要求：能力，激情，责任

-一线主管的关键绩效指标KPI：PQCDSM

-责任的内涵：责任=权利

-互动游戏：一线管理之屋

-一线管理之屋的内涵

-一线主管的现场管理系统（3不原则，4个优化，5个S，6个Why，7种浪费）

-一线主管的领导系统和岗位成熟度评价

• 案例分享：丰田汽车一线主管的10项职责和一线员工的4项责任

3.一线主管和班组长的领导理论和团队管理

-领导的定义

-领导的影响力

-三种基本的领导风格

-高效团队的六个特征

-影响领导绩效的因素

-员工成熟度过程与成熟度分析

-员工的成长途径

-情境领导风格与选取

4.一线主管班组长的激励理论与方法

-马斯洛需要层次理论

-激励的三大原理

-让员工感到公平的方法

-激励的20种基本方法

5.一线主管班组长的沟通技巧

-周哈里窗户

-管理沟通的基本方法

-管理沟通的要点

-有效沟通的6个诀窍

-表达技巧

-倾听技巧

-反馈技巧

-信任的内涵

第二天（9：00 – 12：00 13：00 – 16：30）

6.一线主管班组长的基本任务 - 消除现场的浪费

-精益生产对于基层管理的关注点：消除现场的各种浪费

-丰田汽车现场的七大浪费表现

-精益生产的创造价值原则

-工厂车间现场的增值与非增值（Value Added and Non-Value Added）

- 视频分享：工厂的浪费

- 大野耐一的名言解读：“减少一成浪费就等于增加一倍销售额带来的利润”

- 寻找现场浪费的4M方法

- 消除浪费的4个手法（ECRS）--- 取消，合并，重组，简化

- 消除现场浪费的四步骤

- 深层次阅读：DFM对现场的深刻影响和带来的浪费

7. 一线班组长引导基层员工参与实施精益现场管理的方法和工具运用

1）改善点标签的运用（TAG）（Gamba Walk –走现场，眼睛里有活的思维）

问题讨论：1）为何现场员工发现了问题也不一定会说出来?

2）一线班组长如何引导基层员工发现问题并解决问题？

-改善点标签的案例分享

-改善点标签的图片分享

-改善点标签的处理流程

-如何鼓励和引导一线员工发现问题

-员工发现了现场的各种问题后，一线班组长该如何处置？

2）一点课的运用（OPL）

问题讨论：

-有经验的员工离职了,经验也带走了,如何把经验技巧传承下去，

-现场每天都在发生重复的错误,如何避免重复的错误发生？

-作业经验和技巧真的会---教会了徒弟,饿死了师傅吗?

案例分享: 某跨国公司一线员工制作的一点课程案例

问题讨论: 我们公司该如何运用一点课的工具提高现场效率和质量?

3）合理化建议的运用（Suggestion）

问题讨论：

-为何很多公司的合理化建议系统到后来都形如虚设流于形式效果不好？

-如何破解---有人提,没人做的尴尬情况?

-合理化建议一定得成功实施才能得到奖励吗?

-案例分享:合理化建议的图片

-合理化建议的管理流程

4)基于问题解决的小组活动

- 日本丰田在现场解决问题的利器 – 小组活动（Group Activity）

- 目标:解决大家都关注的,正在困扰现场的问题和麻烦

- 每周1-2次小组活动

- 每次解决1-2个现场的问题

- 管理层如何参与小组活动

- 案例分享: 小组活动的开展

- 小组活动的图片分享

5) 员工激励系统的建立

- 问题讨论:

-如何引导年轻一代85后, 90后员工参与到精益生产?

-创建双赢(WIN-WIN)和正能量的精益企业文化

-营造资深员工受到尊敬的工匠文化和工程师文化

-案例分享: 某跨国公司的5星级员工制度(首席技师,首席工人)的案例

8. 现场的持续改善（Kaizen）- Continue Improvement

--问题讨论：1）如何引导现场员工积极参与到精益生产当中来？

2）如何培养现场员工发现问题解决问题的能力？

- 精益工厂的核心企业文化--持续改善（Kaizen）

• 谁才是真正的现场改善专家？

--视频分享：丰田工厂的3个持续改善案例

• 改善结果的量化

• 问题讨论：省钱或者创利的多少是衡量改善项目是否成功的唯一标准吗？

• 改善的理念和改善思维

--案例分享：避免先入为主故步自封的固化思维

--案例分享：Kaizen企业文化中允许失败和犯错（东风日产的“容错文化”）

--问题讨论：21世纪的制造业最缺的是什么？

9. 现场的标准化作业（Standard Work )

--标准化作业的概念

--标准化作业的3个要素

1）节拍

2）作业顺序

3）在制品库存

--衡量产线效率的指标 - 线平衡率的计算

--车间中的“虚假繁荣”和“布朗运动”

--标准化作业的建立

--问题讨论：为何作业指导书经常是“你做你的SOP, 我做我的实际作业”而不能真正指导员工的标准化作业？

--基于标准化作业的改善

--视频分享：丰田汽车培训道场的改善案例

课程总结 Q&A

欢迎各位学员把生产运营和班组管理当中碰到的问题带到课堂，黄老师会组织大家讨论，并提出建设性意见。

黄老师

--- 制造业20年工作经验和精益卓越运营管理实施经验

--- 10年咨询顾问讲师经验

--- 复旦大学EMBA, 六西格玛黑带（BB），日产训TWI讲师

履历背景：

黄老师有20多年制造行业从业经验，先后在日本住友电装、美国惠而浦家用电器 、瑞典奥托利夫汽车安全系统、德国威图等世界500强企业担任生产运营总监，IE和工艺总监，研发总监，设备工程总监，供应链总监，总经理，亚太区VP等高级管理职位。曾在知名咨询公司担任讲师、咨询顾问经验， 10年间服务客户近千家，大多为各行业的头部企业，授课幽默风趣、深入浅出，深受企业好评。

擅长领域：

精益生产管理实施、价值流分析与运用、精益布局与柔性制造、精益制造系统设计和评估、精益供应链，NPI&DFM，数字化智能化等

服务客户：

宝马，通用，大众，上汽集团，波音，ABB，松下，索尼，爱立信，OPPO，西门子，博世，三星，飞利浦，住友，德尔福，阿特拉斯，麦格纳，延锋伟世通，江森自控，延锋安道拓，圣戈班，采埃弗，伟巴斯特，宁德新能源，韩华新能源，国家能源集团，秦山核电，中车集团，徐工，柳工，海尔，道达尔，巴斯夫，朗盛，天合光能，通力电梯，康宁光纤，亨通集团，农夫山泉，惠氏，雅培，达能，伊利，亨氏集团，天士力，上海医药，信谊制药，云南白药，华海制药，泸州老窖，可口可乐，旺旺，北方华创微电子等著名企业。

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