金牌柜长品牌掌控与销售管理能力提升

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一、制定销售计划及相应的销售策略

（一）、确定销售计划的作用

1、明确销售目标；

2、控制日常活动；

3、考核业绩；

4、完善管理机制

（二）、销售计划的编制期

1、销售计划通常以一年为目标期，因素：

A、使计划期间与财务周期制度相一致；

B、便于预期结果的分析、评审和考核。

2、销售计划的预测性、指导性。

A、前期制作，数据与信息的搜集与整理；

B、工作计划的导航塔，集体工作的最终目标。

（三）、销售计划的制作成员

1、由公司总经理、核算部门、营运部、采购部等高级管理人员组成；

2、任务：

A、审核和协调各门店的销售计划申报工作；

B、协调各部门销售计划制定时可能发生的分歧；

（四）、销售计划制定的程序

1、在年、月经营例会中的工作报告

A、对公司经营、管理能力的分析；

B、预测市场竞争环境的变化趋势；

C、设定公司中、长期发展战略规划；

2、公司下年度经营工作重点、方针

设定公司年度经营目标（销售额、毛利额、毛利率、费用率、库存周转率等）；

3、组织有关人员，根据公司目标制定详细销售工作计划；

4、公司销售计划、部门销售计划调整后；报公司审批；

5、审批计划下达各部，执行并考核。

计划的一般过程是：

由上而下，再由下而上最终确认。

（五）、如何制定销售计划

1、掌握本地的市场情况

A、竞争状况分析；

B、消费特点分析；

2、同期销售状况对比分析

3、经营结构调整分析

4、制定销售计划应考虑的因素

A、卖场规模及经营结构的调整；

B、商圈状况分析

C、经营及管理水平的提升

（六）、上期及年度销售计划的完成情况对比分析

一）、历年同期销售分析

1、外部经营环境分析

2、经营规模

3、季节因素

4、管理因素

5、促销售因素

6、品种因素

7、竞争因素

二）、与对手销售进行对比

1、促销手段

2、价格水平

3、服务水平

4、管理水平

5、顾客群分析

三）、内部竞争

1、促销手段

2、地区差异性

3、消费习惯

4、品种差异

四）、历史同期比较

1、断货情况

2、促销情况

3、陈列情况

4、服务情况

五）、毛利分析

1、进货分析

2、销售价格策略

3、销售成本比和费用成本比

4、通道费用收取

六）、经营费用分析

1、低值易耗品控制

2、工资

3、水电费

4、管理成本

5、差旅

七）、销售细分

1、类别对比

2、堆头对比

3、单品对比

（七）、销售策略

1、竞争策略

2、商品策略

3、营销策略

4、创收策略

5、节支策略

6、激励策略

二、建立销售组织并对销售人员进行培训

人员培训：业务技能培训、流程制度培训、考核方案培训

三、制定销售人员的个人销售指标，将销售计划转化为销售业绩

1、每月初，将本月度的销售计划（各项指标）进行细分，分解到每一天，使每一天都有明确的工作目标，并为实现目标制定相应的策略。

2、每一天按照分解的目标进行实施，对实施过程中的问题及时予以解决。

3、在经营实施的同时必须：

对每天的各项经营数据进行全面分析；

对销售差异及异常情况及时采取措施，予以解决改善。

每天必须对经营数据报表进行分析：

销售日报表

毛利日报表

库存日报表

商品市调表

负毛利报表

计划价差报表

商品销售排名报表

客单价

客单数

50天无销售报

通过每日的数据分析，发现商品的销售机会，分析存在的问题予以及时调整。

4、分析每天参与销售的商品品种及数量、各小类商品的销售占比数，对分析结果作以下处理：

对于销售占比降低的品类进行具体的单品分析，找出影响销售的问题(陈列、促销、货源等）及时调整。

对连续不参与销售的商品分析原因并提出淘汰建议；

对销售商品中长期亏损（竞争）的商品予以调整维护；寻找替代商品予以补充。

对销售中创造良好效益的商品进行重点管理和跟进。

6、分析完以上报表后，即对发现的问题进行总结汇总，拿出相应的调整方案。

7、调整方案的实施，在实施中必须做到单品的细化管理。

8、将实施后的结果，再进行以上相关数据的对比，形成不断更新不断调整的良性循环。

9、门店各部门将分析的数据，及时与采购进行沟通，实施商品调整方案，采购同时也应不断地对以上数据进行分析，综合门店的建议进行相关商品调整。

10、通过日常数据的分析和调整，在月度数据分析时，应充分使用上面所讲的计算公式，分析经营的实际绩效及利润。

四、对销售计划的成效及销售人员的工作表现进行评估策略计划

（一）、如何确定门店销售是否有上升空间

1、外部情况：

（通过市场调查了解整体市场情况）

当地市场坪效？标杆企业坪效？竞争对手坪效？

当地市场客单价？标杆企业客单价？竞争对手客单价？

当地市场消费能力和消费潜力（和同类城市的比较）

沿海城市：

外资零售企业：平均坪效50元（30元到300元）

国内、民营企业：平均坪效20元（15元到80元）

因为业态的不同差异很大

内地城市：

外资零售企业：平均坪效30元（20元到150元）

国内、民营企业：平均坪效15元（10元到60元）

因为业态的不同差异很大

内部情况：

2、营运管理：

和公司内部门店的横向比较？

品类管理：

门店销售比例结构是否合理？

门店促销比例结构是否合理？

门店价格带结构是否合理？

……

3、顾客管理：客层定位和会员分析？

（二）、哪些主要结构组成商品结构

1、销售结构

销售比例是商品结构的直观表现

大卖场各部门间一般的合理比例：

生鲜：23%-28%

食品：32%-35%

百货：40%-45%

重点课组：洗化15%、酒饮10%、休闲10%

2、SKU结构

A、对于系统商品资料、门店SKU数的把握

B、系统商品资料数要大于（1.2到1.3倍）到最大经营面积门店所需商品数。这样方可保证不同类型门店的商品选择和保持其特色。

C、50平米到120平米门店单品。过多无益，只会增加管理成本。

D、对于系统商品资料、门店SKU数的把握

专柜\门店SKU数的把握

1、20/80 告诉我们什么？

占商品总数20%的商品创造了80%的销售。

每个品类都有自己的20商品，不能只看大分类，还要研究中分类。

犹太人的20/80定律（帕累托定律）

通过20/80的分析，确定门店的20商品和重点品类。

每过一段时间，用此原则检查自己的商品结构

注意：不同类别的20/80原则有所不同。

货架组的合理

百货的陈列是立体的，坪效分析在这里演化为货架组（节）效

每组（节）的货架销售额和整个门店的组（节）效或品类组（节）的比较。

如果比较组（节）的节效明显低于比较对象，这组（节）货架的调整就是必须的。

根据分析的需要来确立月/日组（节）效

4、商品ABC 结构

5、价格带的合理

价格带合理的商品结构能使此品类的销售最大化

确定价格带

找出主力价格带

同时列出各价格带的商品品项数、陈列米数和库存金额

6、商品的品牌管理

各类别的一线品牌、二三线品牌

品牌的组合比例：一线50%到60%，二三线40%到50%

品牌的销售比例

品牌的选择：

根据竞争对手

根据消费者

根据供应商资源

7、商品促销结构

促销品种占总SKU数2%

促销销售占总销售20%

A类60%、活动20%、10%新品、10%毛利补充

促销商品的组合比例

A类商品/20商品60%

特殊方式促销20%

新商品推广10%

毛利补充性商品10%

促销商品降价幅度至少10%。

预设促销毛利率，便于随后的促销评估。

由于DM商品小于2%SKU比例，多余的商品做系统变价。保证每个中分类有商品被促销。

8、库存结构

9、如何对一个品类进行分析管理

确定货架分配

分析ABC结构

完善品类结构

促销比例是否合理

品项是否需要补充

毛利率是否调整 等等

调整陈列出陈列图

10、市场调查指导商品结构的调整

A、市场调查的表格主要有哪些？

商圈调查表

竞争店调查表

消费者调查表

竞争店商品调查表

B、客户恳谈会

了解客户对商品的需求和意见

11、商品汰换与商品结构的完善

通过对每月各品类滞销商品的分析（信息系统内有专门的报表格式）得出2到3个月内的滞销商品/零销售商品。

按照一定的比例进行品类的商品汰换（一般2%上下）

不可替代的商品不可淘汰

在商品资料库里或通过营运部/其它门店的商品结构找出替换商品。

商品汰换可以让你的商品结构越来越完美

商品汰换是一个长期的日常工作，是保持门店持续活力的最重要的手段之一。

在区域领先时继续前进的好方法。

不可实施的行动方案最精彩也是废纸，没有销售的商品利润最高也是零销售商品。

根据商圈内的顾客需求来引进新品，淘汰旧货，完善商品结构

每月一次的顾客问卷调查和顾客恳谈会，了解顾客需求。

五、百货商场对品牌专柜的管理

在竞争中，百货商场必须在日常经营管理方面和竞争对手形成差异，从而形成自己的特色。百货商场与其它行业的企业相比，有着自己独特方法，包括店址、商品、服务、价格、沟通和购物环境。在竞争中，百货商场必须在六大要素上都有明确和准确的定位。

一、对专柜管理我们管什么？

1、百货商场销售分析

2、百货商场服务管理及标准

3、百货商场商品管理

4、百货人员管理

5、百货商场专柜环境管理

6、百货商场沟通策略分析

二、对专柜管理的策略及工具

1、专柜销售业绩的评比

2、对导购与销售过程的监督

3、对商品结构的指导与调整

4、重大节日及常规促销活动的组织与实施

5、专柜人员服务的评比及监督

6、对专柜人员的日常管理

六、如何防止百货商场已引进专柜的流失及管理

百货商场的经营已经由传统的产品经营发展到引进品牌、培育品牌、发展品牌和创知名品牌，并运用品牌拓展市场、吸引消费者、扩大市场份额，增强企业竞争能力的品牌经营。企业的品牌是经营理念和价值观念的集中体现，它所传递的是企业对消费者在商品质量、功能、款式、服务和价值的承诺，是消费者判断并决定购买的重要依据。

百货商场调节现有品牌专柜竞争？

百货商场为什么要营造差异化错位经营？

对销售差的品牌专柜的关注与分析

对销售差的品牌专柜与好的专柜之间差异对待策略

如何加强百货商场销售差的专柜的管理

对部分业绩不良专柜的调整及撤场应对策略

七、金牌柜长五项销售管理的修炼

1、品牌管理

2、人员管理

3、环境管理

4、促销管理

5、服务管理

八、金牌销售提升与管理

1、有效商圈分析

2、市调与竞争

3、促销策划与推广

4、新品推广

5、人员专业技能提升

6、增值服务开展

王老师

讲师介绍：

曾任万达商管区域公司总经理

曾任河源万隆城商业中心副总经理、总经理助理

曾任河源市坚基购物中心(粤东最大综合体80万㎡)——运营中心运营总监(副总)

国际工商管理研究生、国际(香港)购物中心规划及管理专业协会注册专业会员;

中国购物中心（中购联）ASM职业经理人、国家注册企业培训师;

中华管理培训网高级顾问合作讲师、<<中国品牌讲师大全>>推荐及收录讲师、中华讲师网特聘讲师、中国培训师大联盟注册讲师;

中国(深圳) 第四、五届消费商品采购大会特邀演讲嘉宾、中国卓越管理专家、总裁网网络商学院特聘专家、中国企业教育十佳讲师等。。。。。。

曾在深圳家乐福超市、深圳民乐福集团（十多家连锁超市、百货），深圳志健购物中心、惠州港惠购物中心、广东坚基、广东万隆商业、万达购物中心、商业、新力商业等国内外知名大型连锁超市百货及购物中心，任营运经理、店长、营运总监、副总、总经理、总裁助理、企业高级顾问等职位。

实战经验:

十年多年来一直专注和从事零售商业的大型百货、连锁超市、购物中心、 商业地产及城市综合体的定位规划、运营管理、开业筹备、招商规划、营销策划、品牌策划、客服管理、地产开发等方面的管理工作。

2006年到2007年期间，先后多次到新加坡和香港学习购物中心管理和和商业地产方面的培训学习，并对零售商业的不同业态和模式进行深度研究，成为一流的商业终端实战专家。结合几大领域实战经验，吸收世界先进企业的经营管理精华，形成自己独有的理论体系和实战体系。 为多家中型零售企业建立完善自有培训体系，并编写了规范、系统、科学、实用的培训体系手册。

不断完善企业内部培训师的培训、考核（评估）等制度，建立企业课程开发、整体培训计划实施等的工作。在长期企业培训工作中为多家企业培训出一大批优秀中、高层管理人员，多次为大、中专院校毕业生和其他零售企业高、中层管理人员进行培训、指导和顾问工作。

主讲课程：（按系列分）

《(7天）商业地产规划设计招商运营市场营销策划管理》

《百货商场策略性营运零售管理管理人员营运管理技能训练》

《百货商场提升商务谈判的技巧增强感染力》

《百货商场运营管理专题培训课程介绍》

《城市综合体商业地产项目管理与营运》

《购物中心发展与管理培训》

《购物中心现场运营服务管理技能培训》

《商业地产营销策划招商谈判技能管理技能》

《直面商业购物中心客服管理及投诉困惑》

服务过的客户：

深圳市商业联合会、湖南省郴州市技术学院、广西省梧州市商贸学校、惠州商校、香港百佳超市、深圳恒波通讯、ITAT、燕汇MALL、中华广场、惠州港惠MALL、江苏苏杭时代、深圳海岸城、深圳金莎（志健）MALL、康师傅深圳区、广西南宁商会、茵佳尼服饰（深圳、贵州分公司）、巴蒂鞋业（惠州分公司）\、惠东美汇城、宁波天一广场、首都机场、靖业集团、光明地产等多次邀请授课，并为深圳市万盈佳百货、深圳市鸿泰集团及下属大富豪百货、惠州丽日集团、惠州帝景购物广场、惠州天天润购物广场、惠东爱尚百货、惠州港惠MAL、广东坚基集团等多家公司中高层管理人员进行授课并为他们建立和完善了公司内部培训制度。

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