构筑以业务为中心的人力资源管理体系

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【课程背景】

任总讲“华为的成功首先是人力资源的成功”，这里的人力资源实际是指的是华为的企业文化核心价值观。而“熵的原理”是华为核心价值观管理假设，“熵减是华为的活力源泉”。华为在2009年正式开始建设HR三支柱，很多公司也采用了人力资源三支柱，但是运作过程中存在很多问题：

1、如何做好人力资源规划，保障业务的成功？

2、HRCOE为什么容易沦落成“证明领导正确的专家”

3、HRCOE脱离业务后，还能够提供人力资源产品或者通用解决方案吗？

4、HRCOE的制定政策如何在HRBP落地？

5、琐碎的HR工作交给HRSSC后，HRBP跟员工的关系疏远了怎么办、

6、HRBP如何做到“业务伙伴”的地位，而不是“伙计”的角色？

等等。 如何基于“熵减”的目标优化公司的人力资源管理，保障业务的成功，这就是本节课的主要内容

【课程收益】

1、理解华为的人力管理的底层逻辑“熵减”

2、如何基于“熵减”谋划好人力资源工作

3、了解华为的HR三支柱的发展历程，华为HR三支柱与其他公司的不同

4、掌握华为HR三支柱的详细的运作模式和未来的发展趋势

5、了解数字化给人力资源带来的变化和机遇

【课程对象】

CEO、人力总监、企业中高层管理人员、公司人力资源管理全体员工等

【课程大纲】

一、HR的客户是谁？

1、HR的服务对象有哪些？

2、为什么说HR的客户也只能是企业外部客户（或者说是业务）？

力出一孔，人力资源工作必须聚焦

人力资源所有变革必须对准业务成功，而不是员工或者主管的满意

人力资源管理体系建设，为什么必须围绕业务展开？有没有例外？

二、为什么说“熵减”是人力资源管理的目标

1、熵的概念

熵的定律

开放、打破平衡、逆向做功、减少布朗运动

耗散结构

熵在哪里？

宇宙之熵

国家之熵

企业之熵 惠普、科达等企业案例

生命之熵

2、华为的核心价值观的管理假设是“熵减”

以客户为中心是减少布朗运动，“力出一孔”

长期艰苦奋斗是“逆向做功”

以奋斗者为本是“逆向做功”动力源泉

自我批判是“个人开放”的前提

3、华为之熵，生命之矢：华为如何“熵”的原理激发企业活力？

华为的宏观活力引擎

企业的自然走向

华为的平衡与静止

华为的厚积薄发

华为的势能积累

华为的微观活力引擎

个人的自然走向

个人熵增的结果-懒惰和享乐

华为人力资源管理熵减水泵

激发个人的活力

“开放”是华为破解系统之“熵增”的开门钥匙

坚决反对盲目的“自主创新”

管理制度向外学习

案例：华为花20亿（超出当年华为1年利润）削足适履的学习IPD前因后果

在全世界各地就近建立研究所

员工聘用制度的变化—只求为我所用，不求为我所有

“打破平衡，逆向做功”是华为破解“熵增”的关键路径

坚持绩效考核的“活力曲线”

火车头加满油

以奋斗者为本

“耗散”华为组织的能量来源

华为组织和流程的耗散

案例：华为战略预备队的组建背景“抗日大学”还是“五七干校”

案例：日落法秘书处简化组织和流程

案例：华为心声社区对华为组织和流程的疯狂攻击

华为干部的耗散

案例：1997年市场员工的大辞职

案例：华为干部末位淘汰机制，每年10%干部末位

案例：华为干部“考军长”和“祛除平庸”

华为员工的耗散

案例：华为员工的退休机制

案例：华为内部人才市场的建立

案例：华为的“蒙哥马利”晋升计划

华为知识和能力的耗散

案例：华为的自我批判

案例：华为大学的新的使命

三、华为为什么要用HR三支柱作为HR的运作模式？

1、华为人力资源部演进的历史

华为人力资源转型的四个阶段

华为为什么要构建HR三支柱？

2、HR三支柱构建的两个阶段

HR三支柱的初步构建

初步建设：全面探索建设HRSSC

打造典型：研发体系建设HRBP

全面推广：成立公司级变革委员会，全面推广

HR三支柱能力持续构建--核心在于HRBP的能力构建

HRBP角色模型构建

HRBP赋能

HRBP在岗锻炼

3、华为HR三支柱与其他几个典型HR三支柱的对比

戴维尤里奇的HR三支柱模型

华为的HR三支柱模型

阿里的HR三支柱模型

腾讯的HR三支柱模型

4、华为HR三支柱详细介绍

HRCOE

华为HRCOE为什么不是按照标准人力资源模块方式划分？

HRCOE在集团层面、区域层面、产业集团层面的角色定位

华为HRCOE的发展趋势

HRSSC

HRSSC角色定位

HRSSC服务定位

什么样的服务可以纳入HRSSC

华为HRSSC的未来发展规划

HRBP

HRBP 的模型： V-Cross模型

华为HRBP与业务负责人在业务流程中的职责

华为项目HRBP岗位能力要求

HRBP从哪里来？不愿意做怎么办？

华为HRBP岗位进阶及能力发展

华为HRBP常用工具

业务部门为什么对HR总是不满意？

四、人力资源年度规划如何去做？

1、人力资源规划的目标是什么？

2、年度人力资源规划的主要内容是什么？

3、年度人力资源规划如何落地？

4、如何评价人力资源规划的落地？

五、数字化给人力资源带来什么变化？

1、数字化给人力资源带来的优势

2、数字化人力资源管理系统的概要介绍

工作即记录，记录即数据

人力资源管理数据的建模

六、综合答疑

解老师

解鸿兴 老师

——华为人力资源高级专家

曾任华为全球技术服务部（2万自有人员+10万租赁）人才管理部长

曾任华为全球技术服务部秘书处（变革）负责人

曾任华为全球技术服务部分包资源管理部部长

华为北非地区部最高管理奖“李冰奖”

华为人力资源管理金牌讲师

中国人民解放军南部战区特聘人力资源专家

【个人简介】

2021年7月从华为退休，当前仍被华为两个部门返聘为顾问，为华为做人力资源数字化转型和领导力项目

解老师老师拥有近二十年华为人力资源和业务管理经验，在高绩效团队建设、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇佣员工管理、跨文化团队建设等方面有着成功的实践：

高绩效团队：负责北非地区部交付与服务的考核激励体系建设项目，担任项目经理。参考秦军激励模式，根据“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”16字方针，制定详细的考核激励方案，北非地区部2014-2016年销售收入从6亿美金增长到22亿美金，收入增长三倍，而人数基本稳定，交付效率也提升三倍。

中高层领导力提升：结合华为的干部四力，詹姆斯的领导力五项修炼，彼得德鲁克的《卓有成效的管理者》对两个中型国有企业（一个收入规模90亿，一个160亿）建立企业总经理领导力模型，并对公司中高层管理者进行赋能，

数字化人才转型：在华为全球技术服务部数字化转型项目，担任人才的数字化转型模块负责人。为全球技术服务的数字化转型培养数字干部和专家，两年实现数字化赋能8000+人，培养数字转型种子500+，培养和选拔数字化干部和专家30名等，为全球技术服务部的数字化转型打下了坚实的基础。

OKR实践：华为最早主动带领部门实践OKR管理的模式的团队之一，通过OKR方式激发了团队活力。案例如何让一个能力强、吃独食的员工，成为部门合作性最强的员工。

非雇员管理：2012年组织制定《GTS租赁人员管理规定》，10年以来一直在使用，管理10万+GTS租赁员工，并在华为全公司推广。

干部队伍建设：解老师代表北非交付与服务HR和业务团队，建立北非地区部交付与服务干部梯队，独创的干部管理“三三制”，4年时间北非地区部部长级干部每年输出-30%，变为部长级干部输出+30%

跨文化团队建设：2003-2007年解老师在欧洲地区部业务管理工作，2013年-2017年在北非地区部人力资源管理工作，有成功的基督教、伊斯兰教跨文化团队建设经验

解老师总结了近二十年华为业务和人力资源管理经验，对企业文化、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇员管理等方面进行了深入的研究，总结出了一套打造高绩效团队、激发员工内驱力、成熟的干部梯队建设的方法论，将业界最新管理理念与中国法家、儒家文化相结合，并在华为多个部门和领域进行实践，取得良好的效果。

解老师现全身心的致力于中国企业的管理升级和中国文化传播事业，为帮助中国企业通过管理创新实现可持续成长，实现强企梦、强国梦而矢志奋斗！

【主讲课程】

华为类：

《战略人力资源管理：如何构建以业务为中心的人力资源体系》

《华为干部四力--中高层领导力提升》

《构筑人才倍出的干部队伍：华为干部管理实践》

《“熵”激发组织活力-华为管理的深层逻辑》

《拥抱不确定，激发员工内驱力-OKR管理培训》

《人力资本增值高于财务资本增值：华为人才战略及落地》

《组织始终充满活力：华为企业文化建设》

《直道超车的秘密：华为高绩效团队建设》

《非人力资源的人力资源管理》

《如何打造以奋斗者为本的激励体系》

《人力资源三支柱：打造以业务为中心的HR队伍》

通用管理类：

《如何激发组织的活力---中高层领导力修炼》

《打造人才倍出的企业人才供应链》

《跨文化团队的搭建》

【服务的客户】

华为技术有限公司、中国人民解放军南部战区、山西农业银行朔州分行、歌尔集团、太平洋人寿四川分公司、山东省科技局、广州华智汽车、江门联通、山西农业银行大同分行、浙江电信、吉林辽源联通、广东移动、神马电力集团、汕头企业联合会、沈阳某军工企业、汕头巴德富、广州联通、东莞思榕、国民实业、中通快运、长帆物流、河南日报集团等等

【学员评价】

我把任职资格体系建设叫停了，听了解老师的对任职资格的管理的阐述，后续需要重新启动起来 ——长帆物流董事长黄总

听您讲的三元熵减模型，收益良多，非常期待您到公司现场指导一下

——乐豆平台总裁安亮

您讲的激励的本质，豁然开朗，非常期待下次合作 ——国民实业总经理王总

解老师授课非常精彩，解答了多年对华为文化的几个困惑 ——华智汽车总裁马树新

解老师对人力资源的考核激励和企业文化有非常深入的理解，是真正人力资源的大咖，解老师的考核激励方案对我们公司帮助非常大 ——神马电力集团总裁马斌

解老师讲课非常精彩，特别是关于“青苗法”案例让我收获很大。

——太平洋人寿四川分公司总经理魏总

解老师的课程让我对人才管理有了新的理解，收获满满。 ——XX省会科技局局长

“三新”干部管理法对我启发很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部长

解老师对人力资源考核激励理解非常深，又深入浅出，让我豁然开朗。

——华为管理者培训学员

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