精准识人---提升中基层管理者的招聘能力

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【课程背景】

在当今激烈的市场竞争中，人员的流入流出也越来越频繁，招聘成了很多公司特别中小型企业的一个难题。企业在招聘中会回到各种问题：

有的业务主管对招聘岗位的画像不准确，招聘到的人员往往不符合要求

有的业务主管在招聘方面做甩手掌柜，需求提给人力资源，然后就等着人员到位

有的业务主管在人员招聘方面能力欠缺，难以识破应聘者的花言巧语

公司名气小，优秀的员工不愿意来，很找到高质量的员工

新员工来了不到1年就离职了，是企业文化不适合？

如何提升中基层管理者招聘质量和招聘效率？这就是本次课程的内容。

【课程收益】

1、正确理解当下企业面临的招聘难题与应对策略；

2、掌握岗位人才画像的工具和要点

3、掌握结构化面试的技巧

4、学会识破应聘者的伪装

【课程对象】

人力副总/总监、HRBP、企业中基层管理人员等

【课程大纲】

一、企业在人员招聘方面的困局

1、空降兵三年阵亡率高达90%

2、统计数据表明，就业人口数量在持续下滑，人员招聘压力持续增大

3、招聘渠道单一，简历获取困难

4、以“无备”对“有备”，招聘质量难以保证

企业招聘人员多没有正规培训

业务部门招聘人员多是临时抽调

人力资源招聘人员做的多是项目管理

培训过“STAR”面试法的已算是面试专家

应聘人员多熟读“应聘三十六计”

26个面试精典问题回答

自我介绍3分钟通用

面试最忌讳的10句话

面试金句必背

二、人员招聘流程的角色分工

1、人员招聘都是人力资源的事情吗？

2、人员招聘的角色分工有些？

3、招聘流程各环节是如何高效合作的？

三、精准画像才能按图索骥

4、人才缺口识别

业务战略导入

关键岗位缺口识别

关键岗位差距分析

数量差距

质量差距

结构差距

5、岗位的精准画像

如何把冰山下的模型画出来？

岗位的能力模型

岗位的素质模型

岗位的经验模型

四、结构化招聘

1、招聘流程结构化

确定岗位标准和用人标准

制作面试要点，培训面试人员

简历筛选，专业测试

业务面试及逻辑行为面试

综合面试及评估

招聘决策

2、简历筛选结构化

目标导向职位

简洁并重点突出

逻辑严谨

内容真实

适度修饰

3、面试试题结构化

面试的六个要素

专业技能

专业知识

综合能力

个性特征

求职动机

价值观

否决项列表

4、招聘队伍结构

建立招聘人员评分机制

根据面试意见评分

根据所招聘员工入职后的表现评分

面试队伍新老结合（6+4）

传统优秀面试官占比60%，新面试官占比40%

对新面试官制定临时导师1+1

5、面试内容结构化

通过专业测试工具“识其真”

DISC测试

MBTI测试

通过集体面试“去其备”

竞争的环境会让面试人“显露真实面貌”

通过”STAR”面试法 “去其伪”

通过综合面试 “查其漏”

6、面试技巧结构化

引入式问题：渐入佳境

行为式问题：观其言行

应变式问题：暗藏玄机

动机式问题：意欲何为

情景式问题：身临其境

压迫式问题：穷追猛打

7、薪酬谈判结构化“压、拉、隐、放”四步走

“压”出谈薪空间

“拉”长企业优势

“隐”去薪酬计算细节

“放”慢薪酬谈判节奏

五、帮助新人度过适应期

1、快速建立信任

2、削平“失落”效应

3、再次重构前景，让员工看到希望

4、帮助员工重构业务打法，快速提升自己能力

六、综合答疑

解老师

解鸿兴 老师

——华为人力资源高级专家

曾任华为全球技术服务部（2万自有人员+10万租赁）人才管理部长

曾任华为全球技术服务部秘书处（变革）负责人

曾任华为全球技术服务部分包资源管理部部长

华为北非地区部最高管理奖“李冰奖”

华为人力资源管理金牌讲师

中国人民解放军南部战区特聘人力资源专家

【个人简介】

2021年7月从华为退休，当前仍被华为两个部门返聘为顾问，为华为做人力资源数字化转型和领导力项目

解老师老师拥有近二十年华为人力资源和业务管理经验，在高绩效团队建设、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇佣员工管理、跨文化团队建设等方面有着成功的实践：

高绩效团队：负责北非地区部交付与服务的考核激励体系建设项目，担任项目经理。参考秦军激励模式，根据“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”16字方针，制定详细的考核激励方案，北非地区部2014-2016年销售收入从6亿美金增长到22亿美金，收入增长三倍，而人数基本稳定，交付效率也提升三倍。

中高层领导力提升：结合华为的干部四力，詹姆斯的领导力五项修炼，彼得德鲁克的《卓有成效的管理者》对两个中型国有企业（一个收入规模90亿，一个160亿）建立企业总经理领导力模型，并对公司中高层管理者进行赋能，

数字化人才转型：在华为全球技术服务部数字化转型项目，担任人才的数字化转型模块负责人。为全球技术服务的数字化转型培养数字干部和专家，两年实现数字化赋能8000+人，培养数字转型种子500+，培养和选拔数字化干部和专家30名等，为全球技术服务部的数字化转型打下了坚实的基础。

OKR实践：华为最早主动带领部门实践OKR管理的模式的团队之一，通过OKR方式激发了团队活力。案例如何让一个能力强、吃独食的员工，成为部门合作性最强的员工。

非雇员管理：2012年组织制定《GTS租赁人员管理规定》，10年以来一直在使用，管理10万+GTS租赁员工，并在华为全公司推广。

干部队伍建设：解老师代表北非交付与服务HR和业务团队，建立北非地区部交付与服务干部梯队，独创的干部管理“三三制”，4年时间北非地区部部长级干部每年输出-30%，变为部长级干部输出+30%

跨文化团队建设：2003-2007年解老师在欧洲地区部业务管理工作，2013年-2017年在北非地区部人力资源管理工作，有成功的基督教、伊斯兰教跨文化团队建设经验

解老师总结了近二十年华为业务和人力资源管理经验，对企业文化、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇员管理等方面进行了深入的研究，总结出了一套打造高绩效团队、激发员工内驱力、成熟的干部梯队建设的方法论，将业界最新管理理念与中国法家、儒家文化相结合，并在华为多个部门和领域进行实践，取得良好的效果。

解老师现全身心的致力于中国企业的管理升级和中国文化传播事业，为帮助中国企业通过管理创新实现可持续成长，实现强企梦、强国梦而矢志奋斗！

【主讲课程】

华为类：

《战略人力资源管理：如何构建以业务为中心的人力资源体系》

《华为干部四力--中高层领导力提升》

《构筑人才倍出的干部队伍：华为干部管理实践》

《“熵”激发组织活力-华为管理的深层逻辑》

《拥抱不确定，激发员工内驱力-OKR管理培训》

《人力资本增值高于财务资本增值：华为人才战略及落地》

《组织始终充满活力：华为企业文化建设》

《直道超车的秘密：华为高绩效团队建设》

《非人力资源的人力资源管理》

《如何打造以奋斗者为本的激励体系》

《人力资源三支柱：打造以业务为中心的HR队伍》

通用管理类：

《如何激发组织的活力---中高层领导力修炼》

《打造人才倍出的企业人才供应链》

《跨文化团队的搭建》

【服务的客户】

华为技术有限公司、中国人民解放军南部战区、山西农业银行朔州分行、歌尔集团、太平洋人寿四川分公司、山东省科技局、广州华智汽车、江门联通、山西农业银行大同分行、浙江电信、吉林辽源联通、广东移动、神马电力集团、汕头企业联合会、沈阳某军工企业、汕头巴德富、广州联通、东莞思榕、国民实业、中通快运、长帆物流、河南日报集团等等

【学员评价】

我把任职资格体系建设叫停了，听了解老师的对任职资格的管理的阐述，后续需要重新启动起来 ——长帆物流董事长黄总

听您讲的三元熵减模型，收益良多，非常期待您到公司现场指导一下

——乐豆平台总裁安亮

您讲的激励的本质，豁然开朗，非常期待下次合作 ——国民实业总经理王总

解老师授课非常精彩，解答了多年对华为文化的几个困惑 ——华智汽车总裁马树新

解老师对人力资源的考核激励和企业文化有非常深入的理解，是真正人力资源的大咖，解老师的考核激励方案对我们公司帮助非常大 ——神马电力集团总裁马斌

解老师讲课非常精彩，特别是关于“青苗法”案例让我收获很大。

——太平洋人寿四川分公司总经理魏总

解老师的课程让我对人才管理有了新的理解，收获满满。 ——XX省会科技局局长

“三新”干部管理法对我启发很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部长

解老师对人力资源考核激励理解非常深，又深入浅出，让我豁然开朗。

——华为管理者培训学员

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