集成产品开发（IPD）核心理念与方法

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【课程背景】

源自PACE（PACE：Product And Cycle Excellence，产品及生命周期优化法）理论的集成产品开发IPD （Integrated Product Development），经IBM、Intel等世界500强企业运作实践，已形成一套完整的研发管理的方法论。当前，80%以上的世界500强采用这套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法，以提升企业研发创新能力。

在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。那么，IPD究竟是一套什么样的系统？

IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。IPD的核心是流程重整和产品重整两个方面，流程重整关注于重整产品开发流程，产品重整关注于产品战略和产品平台，以及公用基础模板（CBB）管理等。

IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症：

1.市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？

2.为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？

3.IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？

4.IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？

5.IPD的基本方法是什么？如何实施IPD?

IPD底层逻辑图：

本课程在总结大量中国企业研发模式向“产业化”转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，总结出适合中国企业的集成产品开发的解决之道。并分享业界大量公司成功实施IPD的成功经验。

【适合对象】

企业CEO/总经理、产品总监、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、PMO成员、测试经理、项目经理、研发骨干、制造总监、采购总监、产品经理/研发项目经理、研发管理部/技术管理部经理、流程管理部/质量管理部经理等。

【课程预期收益】

1.通过学习，借助本课程模型，学员能够说明产品开发的成功规律和关键成功因素。

2.通过学习，借助本课程内容，学员能够列举中国企业在研发中最容易遇到的问题，并找到解决的思路。

3.通过学习，学员能够借鉴本课程流程、模板，初步应用集成产品开发（IPD）这种现代研发管理体系的整体架构、思想和方法，深入理解流程重整和产品重整的方法，初步建立和优化所在公司的流程和体系。

4.通过学习，学员借助本课程流程、模板，能够初步运用正确、系统的研发理念和原则，参考国际上先进、成熟的研发管理模式，提升所在公司研发管理能力水平。

5.通过学习，借助本课程讲授的产品研发控制方法，学员能够运用产品研发控制方法督促和监控产品研发过程，管控产品研发项目里程碑及其关键活动。

6.通过学习，借助本课程中的流程、制度、模板，学员能够IPD初步应用研发以市场为导向，实现跨部门的有效运作。

7.通过学习，课后复盘和实践，学员能够初步运用IPD产品战略和产品平台思路，来逐步建立企业产品平台管理流程，以及逐步优化公用基础模板（CBB）的管理流程。

8.通过学习，借助课程提供的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料，包括不限于IPD流程、制度、模板、样例等，通过复盘和整理消化，部分或全部应用到研发管理工作中，提升个人、团队、公司的绩效。

【课程大纲】

模块一、总体把握：IPD核心思想与总体框架

1.IPD的来源:《培思的力量》

1)PACE的框架

2)IBM转型和IPD

3)华为转型和IPD

2.IPD核心思想

3.产品开发管理的系统性思维

1)技术、样品、产品、商品的区别

2)为什么要把产品开发与技术开发相分离？

3)产品成功的标准是什么？

4)如何理解产品的市场成功和财务成功？

5)如何理解市场驱动产品开发？

6)咨询案例分享：研发管理体系的系统架构、24个模块之间的关系

4.IPD的总体框架。

1)核心项目小组的团队

2)结构化的流程

3)阶段决策评审

4)产品战略

5)技术开发和产品开发的分离

6)管道管理

模块二、市场驱动：IPD的市场驱动研发

1.业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题

2.产品经理如何发现利润区

3.市场机会的筛选和把握

4.产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系

5.产品市场管理流程的几个阶段

1)阶段1：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标） 案例讲解

2)阶段2：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）案例讲解

3)阶段3：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）案例讲解

4)阶段4：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）案例讲解

5)阶段5：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）案例讲解

6.市场管理流程的输出――产品包的业务计划

7.实例讲解：产品包的业务计划书

8.产品经理如何参与市场管理流程

9.如何作产品的路标规划

1)产品版本规划的V、R、M介绍

2)实例讲解：某产品线的路标规划

10.如何进行产品市场需求管理：需求的搜集、整理、分析、分配、验证

11.演练与问题讨论

模块三、组织建设：IPD的组织与团队

1.产品开发组织存在的典型问题

2.典型的研发组织模式（职能型、项目型、矩阵型）

3.矩阵型组织的三种形态（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）

4.成功的产品开发团队具备的典型特征

5.跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位

6.产品经理/项目经理的培养

1)项目经理的职责

2)项目经理的知识经验、技能

3)项目经理的任职资格和素质模型

4)资源池的培养方式

7.核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格

8.职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责

1)职能经理是否介入产品开发项目？

2)项目成员应该听谁的（职能经理、项目经理）？

9.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

10.实施跨部门产品开发团队的前提

11.咨询案例分享：矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略

1)人的能力问题

2)考核问题

3)组织的问题

4)项目经理与职能经理的责权利划分问题

模块四、流程重整：IPD的产品开发流程

1.为什么产品开发流程需要结构化

2.产品开发流程如何结构化

1)结构化流程的层次划分（需划分多少层才合适？）

2)业界的产品开发流程架构示例（思想决定高度：如何把产品开发管理的思想融进流程？）

3)业界的产品开发详细流程示例（行动决定深度：如何让思想变成行动？）

A．业界的产品开发子流程示例

B．业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例（如何让行动变成习惯？）

C．咨询案例分享：产品开发流程总体架构剖析

4)阶段划分

A．产品开发的6大阶段

B．从商业和技术两大维度分别阐述每个阶段的使命

C．产品开发与上游流程（市场管理）的关系

D．产品开发与下游流程（产品生命周期管理）的关系

3.IPD各阶段流程介绍

1)概念阶段流程

2)计划阶段流程

3)开发阶段流程

4)验证阶段流程

5)生命周期阶段流程

4.市场、研发、中试/制造、测试/检测、采购、服务、销售、财务人员在端到端流程中职责是什么，有什么重要活动？

5.在新产品开发流程中，如何体现并行工程？技术开发活动、测试活动、工艺开发、项目管理活动是如何并行的？

6.为什么很多公司的并行工程落地不了？——通过DFX能力建设案例说明

7.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析

1)结构化的时机

2)结构化的程度

3)结构化容易陷入两个极端

4)结构化如何与企业实际情况相融合

8.演练与问题讨论：选取某学员公司的产品开发流程做研讨，现场诊断、点评

模块五、业务决策：IPD的业务决策与评审机制

1.产品开发中的业务决策

1)产品开发过程中为什么要决策

2)企业在业务决策管理中存在的典型问题

3)高层领导在产品开发中扮演的角色（战略审视、指引方向、投资行为、资源保障、驾驭风险、承担责任）

4)业务决策团队的角色构成与职责定义

5)产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑

6)咨询案例分析：如何建立高效的业务决策机制/避免走形式（决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书）

2.产品开发中的技术评审

1)技术评审与业务决策的关系

2)技术评评审的目的

3)技术评审的范围

4)技术评审的原则

5)技术评审的分层分级

6)技术评审点的设置

7)各技术评审点的评审要素

8)技术评审的流程

9)咨询案例分享：如何建立高效的技术评审机制（评审模式、评审组织、评审标准、评审要素表是如何产生、如何使用的）

模块六、产品重整：IPD产品战略与产品平台

1.产品平台整体认知

1)什么是产品平台

2)产品平台的定义

3)产品平台的特点

4)基于产品平台进行产品设计的优点

5)技术平台、产品平台、产品线与产品的关系

2.共用构建模块（CBB）整体认知

1)构建模块(BB)的定义与属性

2)CBB与BB的主要特征

3)CBB与BB的区别

4)产品平台和CBB的重要意义

3.基于平台化的技术管理体系

4.产品战略框架

5.产品规划与平台规划的关系

6.产品平台规划的几个层次

1)产品平台发展战略

2)产品平台组合战略

3)产品平台规划流程

4)产品平台绩效与生命周期

7.产品平台发展战略

1)下一代平台战略

2)衍生平台战略

3)新产品线平台战略

8.产品线组合战略

1)产品平台战略之分割平台战略

2)平台战略之垂直规划战略

3)平台战略之滩头阵地战略

9.产品平台规划流程

1)产品系列差异分析

2)平台路标规划

3)平台要素定义

4)平台项目分析

5)平台项目管理

10.产品平台模板展示及演练：知名品牌汽车产品平台案例解析

模块七、体系变革：IPD的实施与优化

1.企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法

2.流程与IT，谁是谁非？

3.IPD实施常规三阶段：关注、发现、发明

4.IPD实施经验之四化：僵化、固化、优化、IT化

5.咨询案例分享：为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果？

1)高层领导的问题？

2)执行层的问题？

3)文化的问题？

4)咨询公司选择的问题？

课程收尾：回顾总结，五三一行动计划，Q&A

何老师

何重军 老师（深圳）

——原华为研发项目管理和质量工程资深管理专家

华为公司研发项目管理和质量技术管理岗位工作10年

华为公司IBM IPD咨询项目关键版本亲历者

研发项目与质量工程领域深入研究20多年

计算机工程硕士、北京大学EMBA

工信部高级项目经理、注册项目管理师PMP

能力成熟度模型集成CMMI认证资深内审员

出版研发项目管理类专著《产品研发质量与成本控制》

中国电器研究院威凯培训学院特聘讲师

中国质量协会质量高级质量讲师

【个人简介】

何老师在华为任职期间，主导推动和建设了基于IPD流程的IPD-CMMI-QM，IPD-CMMI-PTM, IPD-CMMI-DFX等关键流程。主导建立了以风险识别、评审、导入、跟踪关闭为核心的DFX平台，整合了元器件数据库、工艺可靠性数据库、DFX（面向生命周期的设计）基线/Checklist（查检表）、失效模式经验库等，建立了旗舰产品核心模块质量工程CBB（可重用基础模块）。2004年至2007年，经项目经理资源池进入LPDT培养序列，参与IPD产品研发项目管理流程DRYRUN（IPD3.0-5.0试运行），项目试点和推广，试点研发项目80%以上增量开发项目进度准时率提升了63%，试点版本迭代项目工期缩短了21%。

何老师亲历了华为研发管理由乱到治的关键阶段，亲历华为年销售额从1998年到2008年10年30倍的增长（从约50亿到约1500亿），技术与管理实践经验。在1999年至2006年，固网和无线产品线新产品样品到量产的研发周期缩短了53%，试制阶段产品稳定性提高了65%，售后返修降低了46%，产品返修维护成本降低了57%。

1997年华为只有3000多人，销售额41亿。2007年销售额1120亿，员工人数达8万人，2007年成功登顶中国电子百强第一名，同时海外收入占到总销售额的72%，成为了典型的标杆国际企业。2010年华为荣登世界500强榜单397名，2019年华为已经排在世界500强第61名。2020年8月，《财富》公布世界500强榜，华为排在第49位。这些成就的取得，离不开研发质量工程和研发项目管理业务持续贡献强力加持。

何老师主导的咨询典型项目成果：

1.在太阳洁净能源行业TOP3 企业，研发项目与质量改善项目，使客户产品研发测试周期缩短了1/3，遗留到客户端的缺陷降低了45%，产品生命周期成本降低了37%。

2.在工业自动化、机器人控制领军企业，两家A股上市企业，产品研发项目与质量优化项目, “金牛”产品研发测试缺陷率降低了40-47%，新产品开发周期缩短了20-23%，产品生命周期成本降低了25-29%。

【主讲课程】

《六件套系统构建提升产品研发质量》

《研发项目管理关键控制方法》

《产品经理持续精进的五项修炼》

《集成产品开发（IPD）关键流程与实践》

《技术转型管理精进之道》

《基于价值工程和全生命周期的研发成本管理》

《产品测试方法和管理实践》

《基于产品平台的技术战略与规划实践》

《企业六定法新产品导入技术与管理》

【课程特色】

实战性:得益于讲师技术到研发管理的工作经历、国际国内标杆企业的最佳实践、多年的研发管理培训和咨询经验、实战案例研讨、讲师点评，疑难解答，解决实际问题。

实用性：课程中大量研发质量工程与项目管理流程、原理模型、管理模板、示例、样例、检查单演示。

针对性：逻辑清晰，提纲挈领，紧扣要点，对难点问题重点剖析。

整合性：研发体系与企业其它体系交互作用，课程中贯穿了整合的思路和方法。

互动性：启发式教学，在课程中设计大量的案例研讨，情景模拟，角色扮演，现场演练，鼓励学员上讲台展示发表。

【授课风格】

理论讲解娓娓道来，逻辑性强，问题讲解贴近实践，案例丰富，能够带来很多启发，并很好的指导实际工作。

激活旧知，拓展新知，风格明快，正能量，有益有趣，既严谨又幽默，研讨深刻生动，鼓励和督促行动。

现场互动式交流、善于启发式提问，引发思考，深挖原因，提倡多维度思考，多方面寻求解决方案。

咨询式培训，咨询案例活学活用，经验分享源于实战，易于理解并便于操作执行。借鉴商学院案例教学方法，场景化、情景化教学。

【服务客户】

科研院所、军工企业、航空航天企业、新能源、动力控制、汽车、通信、工业自动化、智能家电、电气、电工、仪器仪表、软件信息技术、消费电子、器件制造等各行业客户130多家。曾为14所、29所、38所、803所、804所、712所、华为技术、中车电气、东风汽车、阳光电源、中通服、兴唐通信、中兴通信、复旦微电子、OPPO、烽火通信、隆基股份、松下电器、上海航空电器、南京机电、安费诺电子、联合汽车、汇川技术、新时达机器人、风华高科、德赛西威、TCL-罗格朗国际电工、阿斯丹顿电气、康斯特仪表、安达自动化、美的、普联技术、海尔、海信、创维、美的、TCL-照明、发利达电子、得胜电子、博科能源、航嘉驰源电气、安达自动化、博科能源、康宝家电、万家乐电器、德力西电工、迪士普音响、海科电子、寰宇电子、灵鸽机械科技、胜业电气、城云科技、安擎计算机等。

【客户评价】

“何老师典型的咨询式培训，协助搭建流程、体系，指导模板、表单使用，紧密跟踪辅导IT系统导入，真正实现全流程运作，提升了我们研发质量整体水平。”---中国信科集团兴唐通信科学技术研究所总工

“研发质量策划及技术评审、质量度量讲解印象非常深刻。何老师课程准备充分，内容丰富，逻辑性强，原理解析清楚，案例贴近实际工作，容易理解和吸收。”---中国电子科技集团公司14所技术总工

“这次的价值工程及研发成本控制培训效果非常好，价值分析公式V=(F/P)*(P/C)原理和计算过程分析透彻，案例解析清楚，研发管理中成本构成，费用情况，研发项目中财务指标讲述有用有效，何老师为我们研发成本分析和控制提供了很好的思路。”---松下电器研究开发（杭州）有限公司研发副总

“何老师将产品规划及技术平台，以及技术路标，这些产品战略层面的内容讲得让人耳目一新，拓展了我们的思路和眼界。”---中国电子科技集团公司29所可靠性副总工

“何老师课程，技术与管理实践相结合，训练与工作任务相结合，答疑与痛点难点相结合，实用实效！”---上海新时达电气股份有限公司运营总裁

“何老师授课理论与实际结合，增加和我们相关行业或专业的案例解析。何老师拥有扎实的理论基础,同时还具备丰富的实际测试经验,理论与实践相结合,深入浅出的讲解了测试理论和测试方法。”---阳光电源研发中心副总

“何老师讲课，结合实际经验和我们分享对测试的理解,运用和对未来对测试方法的改进，提高了我们产品测试及装备开发的专业水平，给我们带来了不一样的技术管理讲解，对于研发质量、研发测试都有新的认识和应用。”---汇川技术装备开发部经理

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