顺势而为—基于战略和人才导向的人力资源规划实战

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课程背景

在当今快速、多变的竞争环境中，越来越多的企业意识到组织的发展依赖人才的管理，只有快速发现这些人才并进行合理的资源配置，组织的效能才会被盘活。人力资源规划是人力资源管理职能中的重要模块，也是使人力资源与战略目标保持一致的核心工作。但大多数企业往往不重视人力资源规划、不熟悉人力资源规划的实操技能，产生了以下的问题：

→ 从来不做人力资源规划，经常“救火”，人力资源管理工作忙乱；

→ 只关注策略，忽略人才持续稳定的供应，导致规划无法有效落地；

→ 形成孤岛作业，其他部门配合度低，使得规划缺乏针对性；

→ 与战略目标脱节，执行有力但收效甚微；

→ 不注重规划的延续性，忽略了人力资源专业活动和规划的相关性；

→ 规划面面俱到，导致人力资源工作全面铺开，失去焦点，效果打折；

→ 缺乏现状盘点，规划结构完整但与企业实际脱钩；

→ 缺乏相应技能，熟悉宏观框架但无法从微观实操中入手落地。

为了提高企业的人力资源管理水平，顺应企业发展大势，培养能够结合战略意识和人才供应链思维进行人力资源规划的HR，企业必须重视人力资源规划的学习。本课程旨在帮助企业人力资源工作者掌握人力资源规划的实操技巧，提升人力资源专业技能，提高企业竞争力。

课程收益

● 理解人力规划的必要性，提高学员对人力资源管理的整体认识和把握能力；

● 熟悉制定人力规划的6个步骤，确保学员规划方向不跑偏；

● 学习人力资源现状盘点的4个步骤及对应方法，帮助学员有效掌握企业人力资源现状；

● 学习预算编制的方法，帮助学员建立供需平衡条件下的科学定编思路；

● 学习6项核心规划和海量人力资源规划策略，增加学员的人力资源策略知识储备；

● 学习人力规划的应用，提高人力资源规划的有效性和可持续性。

课程对象

集团人力资源部HR、分子公司/事业群/事业部HR负责人

课程方式

启发式互动教学、案例教学

课程大纲

引入：认知人力资源规划

一、企业战略和人力资源规划的关系

1. 人力资源规划是企业战略的重要驱动力

2. 人力资源规划需要与企业战略保持一致

3. 人力资源规划需要保障企业人才供应链

二、人力资源规划的发展趋势

1. 趋势：事务导向——数量导向——战略承接与人才供应链建设导向

2. 战略承接与人才供应链建设导向的人力资源规划特点

特点1：以人才盘点为基础

特点2：以胜任能力为定位

特点3：以数据驱动为依据

特点4：为人力资源活动提供基础

特点5：具有一定的管理咨询属性

三、人力资源管理的4个核心目的

1. 确保组织绩效承载战略目标

2. 实现人力投入产出比（ROI）目标

3. 提供稳定的人才供应链

4. 科学进行风控管理

四、人力资源规划的实施6步骤

步骤1：人力资源战略承接性分析

步骤2：人力资源现状盘点

步骤3：人力资源供需平衡分析

步骤4：人力资源策略规划

步骤5：编制人力资源预算

步骤6：构建人力资源评价指标系统

第一讲：人力资源战略承接性分析——找准战略在人力资源的落脚点

步骤一：剖析企业战略

1. 解析战略要点——把握经营大方向

2. 分析重要举措——明确运营大动作

3. 梳理核心硬仗——熟知组织大战役

4. 关注保障措施——规避执行大风险

步骤二：明确成功因素

1. 核心机遇因素——“知”突破点

2. 关键市场因素——“明”切入点

3. 业务实现因素——“懂”价值点

4. 组织能力因素——“察”支撑点

步骤三：定义关键岗位

1. “链”——梳理战略目标实现价值路径

2. “圈”——锁定实现价值的岗位集群

3. “点”——描述创造价值的关键岗位

工具：关键岗位定位分析表

第二讲：人力资源现状盘点——厘清人力资源手里的“牌”

步骤一：胜任力建模

1. 胜任力模型的建模内容——提炼能力、定义能力、能力分级

2. 胜任力模型的建模思路

1）自上而下：战略到职责、职责到能力

2）自下而上：事件到行为、行为到能力

3. 建模方法：行为事件访谈编码法、逻辑推导法

工具：胜任力重要性排序表

工具：胜任力等级水平要求调查表

步骤二：数量盘点

1. 人效维度盘点——人均净利润、单位人工成本产出

2. 结构维度盘点——层级、功能、关键岗位、基盘

工具：人才结构分析模板

步骤三：质量盘点

1. 业绩维度盘点——绩效成绩、业绩贡献

2. 胜任力维度盘点——专业知识、专业能力、性格特质

工具：人才盘点会议流程内容清单

工具：360度测评表

步骤四：输出盘点结果

输出1：能力—绩效综合评价

输出2：人才盘点九宫格

输出3：人力资源现状可视图表

工具：能力—绩效综合评价表

工具：人才分布九宫格

工具：EXCEL

第三讲：人力资源供需预测——明确策略规划制定的依据

一、人力资源需求预测

1. 人员数量需求预测的3种方法

1）趋势预测法

2）回归分析法

3）业务推导法

2. 人员结构需求预测的2种方法

1）定性预测：逻辑递推法

2）定量预测：历史对比法、标杆对比法

3. 人员质量需求预测

依据：胜任能力模型

工具：岗位胜任能力重要性—等级要求矩阵表

二、人力资源供给预测

1. 通过人力资源盘点预测流动性

1）数量流动 2）岗位间流动 3）流失

2. 人力资源供应的2个途径

1）外部供应 2）内部供应

工具：年度人力资源规划供需预测表

第四讲：人力资源策略规划——澄清具体人力资源动作（上）

——解决人才供给问题的直接策略：见招拆招

核心规划一：解决人才供给不足

1. 关键岗位

1）外部引进渠道建设

a供应商渠道评价与合作管理

案例分析：某企业猎头渠道管理机制分析

b行业渠道建设

案例分析：某企业行业人才储备机制分析

c引荐渠道管理

案例分析：某企业内部推荐机制失效分析

d合作管理

案例分析：某企业的商业合伙人机制

2）内部供给渠道建设策略

a人才梯队建设策略——“蓄水池”策略：圈定-测评-培养

b人才内部成长路径设计策略——“传送带”策略：内部岗位发展路径设计、“关键基础”岗位补缺、应届生招聘

2. 非关键岗位

1）工时策略（特定岗位）

案例分析：某企业“人力资源－产能对标”数量规划策略分析

2）人力成本商业转移支付策略

3）人力成本敏捷化外包策略

4）创新策略：技术创新、流程创新

案例分析：某能源企业技术创新解决人力供给不足问题分析

5）增编策略

核心规划二：解决人才供给过剩

1. 数量过剩的策略

1）辞退

2）拆分

a职责拆分

b薪酬包拆分

3）自然减员策略

案例分析：某企业基于人力规划解决关键岗位人才数量过剩的策略分析

2. 比例失衡的策略

1）下沉策略：降维打击、夯实基础、局部区域互补

案例分析：某企业关键岗位超编处理策略分析

2）平移策略

案例分析：某企业技术型销售团队崛起分析

4）薪酬调整策略

5）等级调整策略

案例分析：某企业薪酬与等级调整策略分析

6）赋能成长策略

案例分析：某企业销售团队级别调整策略分析

第五讲：人力资源策略规划——澄清具体人力资源动作（下）

——解决人才供给问题的间接策略：筑巢引凤

核心规划一：组织配套策略

1. 配套组织架构

1）管控型组织

2）项目型组织

案例分析：某企业集团管控型组织变革分析

案例分析：某军工企业项目型组织架构管控变革分析

3）“相生相克”型组织

4）“面向未来”型组织

案例分析：某企业制造中心组织架构“变形记”

案例分析：某销售团队“裂变式”发展组织架构调整分析

2. 关联流程配套策略

1）流程重构和优化

2）配置流程关联制度和表单设计

3）流程配套权限设计

4）流程内控设计

案例分析：某企业引进新增关键岗位流程配套设计分析

核心规划四：政策配套策略

1. 外部政策配套策略

1）人才认定和人才奖励

2）稳就业、保就业扶持

案例分析：某省十四五规划中涉及的企业人才配套政策分析

2. 薪酬激励策略

1）制定相应薪酬策略：结构、水平、构成

案例分析：某企关键岗位人才薪酬水平影响系数设计、某业销售部门基础薪酬调整规划

2）激励机制设计

a定额型激励

b项目型激励

c增量分配型激励

d裂变型激励

e身股分红型激励

f股权激励型

g赛马型激励

h条件激励型

案例分析：某企业基于关键岗位年度系列激励方案分析

案例分析：某生产企业针对生产单元的条件激励策略设计分析

核心规划五：绩效改善策略

1. 绩效指标完备调整

2. 绩效薪酬动态比例调整

3. 控制性绩效指标调整

4. 阶段性绩效指标调整

案例分析：某企业面试现场绩效指标共识策略

案例分析：某医药企业疫情阶段绩效指标调整策略

核心规划六：职业发展配套策略

案例分析：思科 “能力发展地图”分析

第六讲：编制人力资源预算

一、主要因素

1. 人力资源成本因素：获得成本、开发成本、使用成本、重置成本

思考：人力资源部门为什么都是成本，是否还有别的财务表达方式

2. 人力资源项目因素：外部咨询培训项目、内部部门主导人力资源项目

3. 人力资源部门能力支撑情况：数量支撑、能力支撑

二、编制人力资源预算的程序

步骤一：根据供需分析估算总成本

步骤二：根据编制预算因素进行重要性排序和调整

步骤三：形成总预算表并提交公司

步骤四：结合公司战略规划、业务规划和财务现状进行再次调整

步骤五：形成公司人力资源预算

工具：企业人力资源预算评价表

第七讲：构建人力资源评价指标系统

一、人力资源量化指标的类型

1. 人力成本型

2. 员工效能型

3. 人员流动型

4. 人力资源管理能力型

二、人力资源评价非量化评价的工具—360度评价

1. 5个误区

2. 5大诀窍

总结&问答

马老师

马超老师 组织与人力资源管理专家

15年企业人力资源管理实战经验

西安交通大学（双一流）硕士

国家二级心理咨询师

曾任：上海罗兰贝格（全球战略咨询市场前十） | 咨询项目经理

曾任：UT斯达康通讯（上市） | UU大学执行校长、运营管理部总经理

曾任：深圳泰永科技 | 人力资源总监

※ 受邀参与某市“十四五”规划编制工作

※ 主导10+个知名企业的组织架构设计、人力资源规划等项目，为企业实现显著的人效提升：

【京东方新绩效设计与落地】年绩效达标率提升至90%，年度战略目标完成105%，超额完成48.1亿元；

【红蜻蜓鞋业战略定位与运营管理项目】次年实现扭亏为盈

【有色菲尔特金属运营管控项目】年销售额增长15%，人力资源费用率降低7%，超额完成降本目标570万元；

【伟创力全面运营管理体系优化】员工换汰率提升10%，同时员工满意度提升2.2%，企业人效提升7.1%，业务目标达成110%，超预期增长160亿元；财务目标实现率97.5%，

擅长领域：人力资源规划、人才盘点、绩效管理、非人、面试招聘、人力资源数字化、组织结构设计、战略执行力等

实战经验：

01－任职于深圳泰永科技 | 人力资源总监

※ 根据公司发展需求，调整销售团队绩效机制：历时6个月，将原始提成制改制为阶梯分层式目标奖金机制，开展了固薪+浮薪（考核工资）+激励奖金机制。

成果：业务部门人效提升35%、人力成本业务占比降低12%

※ 为企业建立培训体系，奠定人才自主培养基础：建立企业人才测评系统，结合胜任力提取和建模，识别人才发展的能力需求，开发课程、培养讲师。

成果：建成第一代基于胜任力模型的企业大学，为企业成功培养首批（85位）内训师。

※ 建立集团管控型组织架构，促进组织架构战略一致性发展：为优化区域人员结构，配置新业务的员工，从原始地区分公司办事处转变为大区管理。

成果：识别并提升区域储备人才20人，优化业务团队人员6%。

※ 企业收购企业贵州长九后，优化组织结构，促进并购企业发展：将原始国有企业的设计处室配置变更为市场化、项目制的职能中心制。

成果：同比人力成本降低25%、人效提升30%，通过运营管理机制运行当年完成生产计划105%，创造产值2亿，为建厂来最高点。

02-任职于UT斯达康通讯｜UU大学执行校长、运营管理部总经理

※ 调整企业组织架构，帮助企业在关键业务调整阶段扭亏为盈：建立运营管理部门，设计运营管理体系，并用一年的时间运作使得运营管理中心固化成熟。实现重点项目矩阵管理模式。

成果：当年海外项目交付及时率100%，国内项目及时率由85%提升至95%。

※ 针对新业务建立绩效指标体系，满足管理优化下的财务指标需求：梳理战略要求和业务需求，建立新业务的绩效指标体系，并开展为期4月的绩效运营推广。

成果：完成新业务变革后优化人员的选择和换岗安置，

※ 为企业引入数字化转型项目，提升业务决策效率：通过数据运营提升科学决策效率，为企业实现核心流程链条信息化率100%，

成果：核心业务决策响应从5个工作日缩短为2个工作日，内部数据改善建议利用率提升50%。

部分授课经验：

曾为中国航天科技、京东方、科大讯飞等多家企业授课

课程主题期数培养人数

《战略执行力—让每个管理者成为首席运营官》20+期中高层管理者500人

《绩效体系设计—承接战略规划、驱动目标落地》15+期中高层管理者300人

连续4年为国家电网各地分公司授课

课程主题期数培养人数

《战略执行力—让每个管理者成为首席运营官》10期中层管理者200人

《非人力资源经理的人力资源管理》10期中基层管理者500人

《非人力资源经理的人力资源管理》线上录制课程4期总计观看人数10000余

连续3年为正泰电器各分子公司授课

课程主题期数培养人数

《战略执行力—让每个管理者成为首席运营官》6期中层管理者200余人

《绩效体系设计—承接战略规划、驱动目标落地》10期人力资源管理者80人

《人才盘点实战和应用—盘出组织效能》10期中基层管理者300人

《非人力资源经理的人力资源管理》8期中层管理者150人

《组织解码—基于战略和经营的组织结构设计实战》3期人力资源经理30人

连续2年为中国电信新疆分公司授课

课程主题期数培养人数

《战略执行力—让每个管理者成为首席运营官》92期中基层管理者1500余人

主讲课程：

《顺势而为—基于战略和人才导向的人力资源规划实战》

《调兵遣将—人才盘点实战和应用》

《使命必达—战略导向型绩效体系设计》

《与日俱新—基于人力资源数据分析的人力资源数字化转型》

《知人善任—非人力资源经理的人力资源管理》

《人效核能—可落地的激励机制设计》

《知人善察—打造职业面试官》

《组织解码—基于战略和经营的组织结构设计实战》

《战略执行－让每个管理者都成为首席运营官》

授课风格：

※ 聚焦实战：以实操项目为案例，深入讲解知识点，通过定义问题的本质、聚焦问题解决的思路、并引导学员演练，帮助学员深刻掌握知识和方法论，消化知识体系，降低二次知识转化成本；

※ 知识立体：通过不同视角、不同站位，以深厚的实战经验，帮助学员理解所学内容，使学员构建较为立体的知识结构，在学习技能的同时拔高认知

※ 富有趣味：以常见的企业战略“跑偏”的情况、管理者“掉坑”的窘境、员工对管理的“极限挑战”等真实故事，让学员会心一笑的同时产生共鸣，充分理解课核心管理手段和策略的必要性和有效性，提升学员兴趣，提高专注力，帮助学员进行课堂精力管理，提高学习效率

部分曾服务客户：

军工/航天/通信：中国兵器集团西南技术工程研究所、中国航天科技集团六院、中国电信新疆分公司、中国移动西安分公司、中国通讯建设集团二局

能源/有色金属：国家电网陕西分公司、五矿集团、中国黄金陕西分公司、延长石油吴起采油厂、中国有色金属菲尔特金属过滤材料有限公司、山东铝业集团、河南神火集团

政府、事业单位：西安曲江政务服务中心、西安高新区管委会、西安沣东管委会、西咸新区管委会、陕西人社厅

工业、制造业：郑州富士康、京东方科技集团、伟创力珠海分公司、浙江正泰电器股份有限公司（正泰集团）、咸阳隆基乐叶光伏科技、云南通威集团、科大讯飞、浙江正泰电器股份有限公司（正泰集团）、中联重科渭南分公司、郑州宇通客车股份有限公司、歌尔股份有限公司、暨南钢铁集团、深圳普联科技、陕西尧柏水泥、上海良信集团、陕西合容集团、陕西惠齐电力、陕西德高机电、陕西亿海石化、四川奥克化学、成都利丰金属制品、成都金螺科技、三门峡星源新材料、登封松仁磨具、许昌华瑞新材料、兰州博宇机械、张家口怀塑塑业、唐山华纤科技、固安恒拓包装设备、石家庄天冕防水科技、长沙中达智能、株洲新科、湘潭江麓精密机械、邵阳宝兴化工设备

零售、互联网：浙江天猫网络有限公司（阿里巴巴旗下电商）、京东西安分公司、山西汾酒、北京爱奇艺、上海百视通、红蜻蜓集团、江苏红豆集团、西安王牌驼驼奶、山西怡园酒业、山西森杰服饰、甘肃中亚高原饮料、嘉峪关在线、保定佳音生物科技、张家界诺康生态茶业

医药、金融：云药集团、云南白药集团、石药集团、陕药集团派昂医药、上海科新生物、山西立业制药、中国农业银行渭南分公司、国泰君安西安分公司、西部证券、

科技企业：青云科技集团、杭州影刀RPA、苏州慧工云科技、广州知鸟游学、深圳回收宝、西安思普瑞集团、安阳中原无人机技术中心、甘肃驭驰天下汽车科技、石家庄图云信息科技、上海霄卓机器人、上海协讯软件

其他：陕西文都考研、西安中泽能工程建设、西安匠鑫检验检测、山西工业设备集团、西安中泽能工程建设、西安明珠园林、甘肃骏兴农业科技、陇南嘉实农业科技、廊坊维金农业科技、陕西清宇实业、保定亿芒环保科技、中正华泰地产、陕西泰发祥地产、榆林绿淘沙地产

部分客户评价：

马老师的《战略执行力—人人都是首席运营官》课程让我们耳目一新，受益匪浅，他把央企改革中对干部的要求和私有企业的经理人化管理结合了起来，用深入浅出的案例，在短短的两天时间，让我们的干部不但知道了怎么去理解上层战略，而且还从工作实际出发学习了一套怎样承接上级要求的管理动作，非常有用。

——陕西国家电网 陈副总经理

对于我们这种高速增长的公司，绩效的贯穿性非常重要，从几十人到上千人，管理的逻辑发生了很大的变化，马老师的《战略驱动型绩效体系设计—承接战略规划、驱动目标落地》

让我豁然开朗，解开了随着组织发展壮大带来的一系列问题，如果我们的每一个创造绩效的行为都由战略驱动，那么上市的目标将离我们越来越近。

——杭州分叉智能科技 金总经理

以前总是觉得企业无人可用，一有事情就是抓那些老人，今天听了《人才盘点实战和应用—盘出组织效能》，一下子打开了思路，原来人才就在“自家的后院”企业要像华为那样，把人才盘点作为公司的战略要项来对待。同时我们的管理者也要把人才盘点作为部门大事，不要总是纯感性地评价员工，以后要拿出依据来，我相信今天的课给我们的管理者带来了启发，大家回去就用起来，我相信一定会给组织带来积极的化学反应。

——五矿集团人力资源部 林部长

客观地说我们这种国有企业，人力资源灵活性并不高，但是通过马老师的《人力资源规划实战—释放人效核能》课程让我们有了新的思路，比如效能的提升并不是仅从降本出发的，配置和规划也是一种提升效能的实战办法！接下来根据课程所学，我们要开始启动本厂《人才规划2030》的撰写，我相信我们的人力资源部门现在应该已经胸有成竹了。

——延长石油吴起采油厂 马厂长

今天的课程我一直坐在第一排埋头记笔记，马老师的这门《战略执行力—人人都是首席运营官》让我边听边思考：我们的管理者如何才能不掉队跟上组织的发展、我们的研发队伍怎样才能“无中生有”研发出市场接受度高、客户满意的产品，这个课程也让我想通了为什么之前强调了十次八次的事情一直无法在组织中贯彻下去：那就是我们的管理者缺乏运营官的能力！这个问题想通了，按照这个课讲的方向去建设干部队伍，我相信我们明年五倍的增长的规划更容易实现。

——合容电气 贾董事长

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