基于战略的人才发展体系建设

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课程背景：

人才是企业能够基业常青的基石，要想在激烈的市场竞争中求得发展 ，企业必须重视人才发展体系的建立。然而目前的情况却是很多企业的人才发展项目缺乏系统性思考，与组织战略和业务需求脱节。或者缺少工作分析和岗位评价，与绩效完成结果脱节。很多企业的人才发展工作形同虚设，企业经常面临着三大挑战问题：

1）人才供给不足导致的重要岗位招聘周期长/难度大

2）空降兵难适应企业文化导致的企业认同感和忠诚度较低

3）缺乏发展通道导致的优秀员工流失率高居不下

《基于战略的人才发展体系》课程旨在帮助组织构建与战略高度契合的人才发展体系，以提升组织的竞争力和持续发展能力。我们将深入探讨如何根据组织的战略目标，规划人才发展路径，设计人才发展项目，并实施人才培养策略。帮助学员全面理解基于战略的人才发展体系建设的理念、方法与工具，通过案例分析、经验分享和互动讨论，提升学员在人才发展体系建设方面的实际操作能力，为企业的发展提供有力的人才支持。

课程收益：

从战略角度审视组织人才发展的3项关键任务和4个要素，更有能力获得企业各方支持

学习和应用建立有效的人才发展体系的4个步骤，提升组织能力与企业培训成效

系统掌握建立人才标准、人才评价与盘点、人才发展与培养等6环节

通过人才的系统培养，建立起组织的各级人才梯队，完善人才池建设

有效整合并调配内、外部人才资源，实现资源利用的最大化，不断提升人效

课程对象：

企业各级中、高层管理者，以及人力资源从业者

课程方式：

讲师引导、小组讨论、互动游戏、案例研讨、现场练习等

课程大纲：

导入：企业人才发展四痛点

1. 人才培养发展意识不足

2. 缺乏完善的人才发展体系

3. 没有有效的评估和反馈机制

4. 忽视员工的职业规划

分享：基于企业战略的人才发展体系建设路径图

第一讲：战略人才发展蓝图

定义：战略是一种选择

问题：你了解公司的战略吗？（10道问题）

一、管理者最重要的三项工作

1. 理解企业战略目标

2. 理解组织业务目标

3. 理解人才发展目标

二、HR人才发展系统（六大模块/三支柱模式）对组织战略的支持

举例：基于战略对组织能力的要求

举例：HR模式（六大模块/三支柱模式）对组织战略的支撑

分享：从战略和执行全流程（战略设计工作坊）

分享：战略复盘：识别从战略设计到落地过程中的鸿沟

举例：不同类型企业人才体系化培养全景图

三、关键岗位识别（四要素）

1. 战略影响程度

2. 内部培养困难

3. 关键指标贡献

4. 市场难以获取

举例：企业关键岗位梳理

第二讲：关键岗位能力与任务模型

一、任职资格标准

1. 任职资格的定义及三项功能

2. 任职资格管理体系三要素

1）职业发展通道

举例：职业发展六级双通道示例

举例：某企业的职业发展通道（职位图谱）

2）任职资格标准：基本条件-核心资格标准-参考项

举例：某岗位任职资格标准示例

3）资格等级认证

举例：不同岗位任职资格等级认证方法示例

3. 如何开展任职资格管理工作？

案例：知名企业任职资格管理制度

二、能力素质（胜任力素质）模型

1. 能力素质定义

举例：知名企业能力素质模型示例

2. 能力素质基础模型建模6步法

举例：某岗位能力模型设计

举例：常见的能力素质模型要素

小组练习：中层管理者能力素质模型共创

第三讲：人才盘点

一、从组织盘点到人才盘点

1. 人才盘点要解决的4项关键问题

二、人才盘点标准流程（4步骤）

第一步：确定盘点对象

举例：某企业的关键岗位描述

第二步：收集盘点资料

第三步：召开人才检视会

举例：人才检视会参与人员的职责（HR、板块负责人、主管）

举例：《人才检视会问题清单》

产出：九宫格落位

产出：关键岗位继任计划

第四步：发展人才并持续跟进

第四讲：战略人才学习路径图

一、学习地图应用场景

二、学习地图的5种类别

1. 以能力为基础的

举例：基于岗位能力要求的学习内容

2. 以企业和员工的发展为导向

举例：基于岗位的

3. 基于学习项目的

举例：新员工培养项目学习地图

4. 基于产品或服务的

5. 基于个人发展规划的

三、绘制学习地图四步流程

第一步：分析关键工作任务

第二步：提取关键学习能力

第三步：设计学习方案

第四步：绘制学习地图

举例：某岗位学习地图全景

第五讲：关键岗位人才培养规划

1. 设定关键岗位人才发展目标

思考：是否需要设定关键岗位人才发展目标？

2. 关键岗位人才培养各方职责

思考：关键岗位人才培养的职责（HR、业务部门）？

3. 关键岗位人才培养

举例：《个人发展计划IDP》表格设计

思考：10种培养方式选择

4. 设立考核与反馈机制

5. 关键岗位人才发展沟通与反馈

举例：某企业高潜项目设计与培养效果呈现

第六讲：人才配置

一、人才评价

1. 人才评价标准与指标

1）绩效指标评价标准

2）能力素质模型评估

3）潜力评估

2. 人才评价方法与工具

1）360度反馈评价法

2）行为事件访谈法

3）胜任力模型与测评工具

4）线上测评平台与数据分析

举例：不同评价工具及方法

二、人才招聘与内部晋升

1. 人才招聘策略与流程

1）招聘需求分析与计划制定

2）招聘渠道选择与优化

3）简历筛选与面试

4）录用决策与入职安排

2. 内部晋升机制设计

1）晋升路径规划与标准设定

2）内部选拔与竞聘流程

3）晋升评估与决策依据

4）晋升后的角色转换与能力提升

总结与回顾

闭环管理：基于企业战略的人才发展体系路径图

王老师

王洪涛老师 领导力与人才发展专家

20年全球500强领导力与人才发展实战经验

英国林肯大学MBA

AMA美国管理协会-领导力项目认证讲师

DDI智睿-领导力项目认证讲师

情境领导®-课程等多项课程认证讲师

曾任：益海嘉里金龙鱼（上市品牌价值百强） | 集团培训负责人

曾任：信达生物医药（中国500强）| 企业大学领导力学院负责人

曾任：爱德士缅因生物制品（世界500强）| 亚洲区培训与学习发展负责人

曾任：思源电气（中国500强）| 培训负责人

【多元】从业横跨生产制造、快消、贸易、能源4大行业

【专业】多次受上海、杭州、南昌等地领导力峰会论坛邀请，分享《如何通过管理实现高绩效》《领导力卓有成效》《应用型领导力培养》等领导力培养相关主题

【资深】主导近30+人才培养项目，培养人才超两万人

——柯尼卡美能达（制造型企业）【领导力模型建模项目】【中层管理者领导力提升项】

——上海浦东电信局、西区电信局、青浦电信局【基于战略的人才培养项目】

——BOSE（全球音响行业龙头）【基于战略的人才培养项目】【基于组织发展的人才赋能】

【系统】累计搭建定制化，体系化、多维度的人才能力培养模型20+个，帮助企业全方位、有规划的培养所需人才

实战经验：

>> 规划设计落地【超大规模的人才培养体系】

01-主导爱德士缅因生物制品亚洲区人才培养体系建设，作为亚洲唯一责任人，支持美国总部及欧洲中心完成公司全球领导力与人才发展项目的规划实施，项目覆盖全球8000+员工

02-搭建益海嘉里金龙鱼食品集团领导力与人才培养体系，包括基于战略和关键任务的能力体系建设，体系覆盖集团24000名员工，大力推动集团全球员工的领导力学习与职业发展

03-搭建信达生物医药领导力培养体系，完成领导力素质模型的全局设计，并持续运营，该体系覆盖全公司近6000员工的领导力培养与发展。

>> 持续培养输出【企业中高层管理者】

01-针对信达生物医药管理层高潜人才，设计领导力发展专项训练项目，组织实施、授课、跟踪成效，该项目培养近100位总裁级别、高层高潜的高级管理人才

02-为思源电气建立多区域的集团各级人才培养体系，并基于战略持续开展组织领导力培养项目，完成人才发展的全闭环管理，项目每年为集团输出中高层管理者超50位

项目经验：

01-【思源电器-定制化关键岗位人才培养项目】通过识别关键岗位-关键岗位人才盘点-发展目标明确-人才培养方案设计-人才培训与助力-人才绩效与管理-人才激励与留任，7大步骤，为企业提炼了企业自己的能力培养模式

——成果：项目持续8个月，7名管理干部晋升/扩大管理职责；15位管理干部年度绩效评估结果提升为A；12人获得个人评优奖项；当年关键岗位人员离职率降低至6%；

02-【浦东电信-定制化高管高潜领导力培养项目】通过访谈-建模-工具设计-教学应用，帮助企业建立了一套准确、全面、实用的员工能力素质模型

——成果：2个月，完成企业的高、中、基层管理干部能力素质模型，设计高潜人员全年培养项目课程体系，覆盖管理干部近80人，受评当年系统内的优秀培养项目

03-【信达生物-定制化中基层领导力培养项目】通过领导力模型建模-培养规划-实施-评估的四大阶段，为企业建立了基于本企业和人员特征的定制化人才培养方案

——成果：连续3年完成基于领导胜任力模型的年度培养规划，实现企业60+位管理干部全覆盖培养，85%职位晋升来自于公司内部培养。公司敬业度调查显示，对公司培养满意度超95%。

部分培训经验：

主讲课程服务客户期数

《中层管理者8项情境管理技能训练》伊利研发中心、力合科技、中通快运等100期

《卓越团队五要素——克服团队协作的五障碍》信达生物、南京航建、上海宇田机电等50期

《非人力资源经理的人力资源管理》南通中集、武汉卓优、洛阳瑞昌环境等40期

《行动学习：隐性知识显性化的最佳实践》中联重科、灵北制药、广科安德等35期

《打开沟通的大门：高效沟通与跨部门协作》博睿数据、益海嘉里、安安宠物等25期

《绩效辅导与反馈：驱动团队绩效的重要工具》协鑫集团、苏州艾檬、扬子江药业、上海微电子等25期

《打造卓越领导力》东湖高新、龙旗科技、直升机研究所等25期

《基于战略的人才发展体系建设》瑞柯恩激光、正泰电器、浦东电信、青浦电信、西区电信等20期

主讲课程：

《打开沟通的大门：高效沟通与跨部门协作》

《卓越团队五要素——克服团队协作的五障碍》

《绩效辅导与反馈：驱动团队绩效的重要工具》

《行动学习：隐性知识显性化的最佳实践》

《中层管理者8项情境管理技能训练》

《非人力资源经理的人力资源管理》

《基于战略的人才发展体系建设》

《领导风范：打造卓越领导力》

授课风格：

观全局：老师20年的人才培养与人才能力建模实战经验，沉淀完整系统的人才发展理论，具有非常强的全局性思维，能为学员带来更全面、更多维的内容学习

强实战：老师的内容源于自身大规模知名企业实战中的沉淀，“卷出来”最有效最好用的方法，在课程中结合实战训练，让学员学明白、会使用、用得顺

系统化：老师善于设计知识之间的联系，将其模型化，让复杂繁多的内容可以以简单的模型图形式呈现给学员，简洁的模型图结合老师知识讲解，帮助学员轻松、全面的记住知识点

敢创新：在老师丰富的人才培养经验中，老师见过许多类型的人才及发展，能在课程中给予学员多维度的创新思考与引导，帮助学员准确的找到发展道路

部分曾服务客户：

制造业：思源电气、爱德士（缅因）生物、TCL、国民淀粉ICI、柯尼卡美能达、阿克苏诺贝尔、塞拉尼斯特种化学、华海医药、奇瑞、灵北制药、沪东重机、外高桥造船厂、沪东中华造船厂、亿田智能、瑞柯恩激光技术、正泰电气、广科安德、威尔泰、宇田机电设备、南京高速齿轮、上海赛立特安全用品、南通中集、东湖高新……

消费品：旺旺集团、家乐福、益海嘉里、联想、BOSE、世贸集团

互联网：浪潮信息、新华传媒、博睿数据、龙旗科技、君正物流、同程数科

金融：中国银联、招商银行、中信银行、浦发银行、恒丰银行、南京银行、晋商消费金融

通信软件：浦东电信、上海移动、青浦电信、西区电信、大禹网络、上海微电子、江苏正信

其它：华东建筑设计院、直升机研究所、旭辉、安安宠物

部分客户评价：

2天的《非人事经理的人力资源管理》课程，王老师讲的内容非常落地，实用性很强，对我们管理干部的未来管理工作提供了很多方法和工具。课程中通过老师的引导和互动，也看到了我们不一样的研发高管，大家都很积极主动的思考和参与团队互动，跟我们以前对研发科学家的理解有了更深的认知。

——国家乳品创新中心 杨总

通过2天《中层管理技能训练》课程的学习，收获很大：王老师的课程风趣幽默，内容清晰简洁。1、对于以前的管理困惑得到了答案。2、学习了解了中层管理的关键职责和误区。3、学习了管理者的抉择对企业的影响。4、跟各位同学的沟通也很充分，理解了不同岗位的思考方式对跨部门协作的不同影响。

——洛阳瑞昌环境 李总

王老师的课程让我深刻体会到了高效沟通与跨部门协作的重要性。在课程中，他通过实际案例和互动练习，帮助我们理解了沟通的本质和障碍，他还强调了团队协作的重要性，并通过团队活动和案例分析，帮助我们理解了团队协作的五要素和克服团队协作障碍的方法

——南京航建航空装备 杨董

今天的《人才发展体系建设》课程中，王老师从建设人才发展体系的道、法、术、器四个层面，完整介绍了搭建人才体系的四阶六步法，非常有价值和收获！关于资源体系的建设，整体结构清晰明了，案例非常实用；本公司在人才体系建设方面可以借鉴进一步完善，可以做2024年工作计划中运用和实践，再次感谢王老师的智慧传授！

——江苏朗生生物 邓总

课程中，老师引导我们深入了解每个情境管理技能的重要性和应用方法，并通过实际案例分析和小组讨论，让学员在实践中学习和掌握这些技能。更提供一些实用的工具和技巧，帮助我们更好地应用这些技能，提高他们的管理效率和效果。

——协鑫集团 关院长

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