如何构建企业的人才矩阵

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【课程背景】

后疫情时代，企业面临错综复杂的国内外格局变幻和环境挑战，组织能在竞争中基业长青，究其根本是人才供应生态的竞争，其最核心的话题就是人才质与量的持续发展，即：打造一支“招之即来，来之能战”的企业人才队伍。

企业在面对人才队伍建设问题时，往往会遇到如下的挑战：

业务管理者只愿做事，不知道如何有效撬动团队人员完成业务指标，仍愿意自己单打独斗，靠自己去完成团队业绩；

不愿带人，更不会培养人，总觉得手下的人不好用，离自己的要求有差距，内部无人可培养

人才断档严重，核心关键岗位没有后备和人员储备，不知道从何下手；

面对团队的人员问题，尚未掌握科学的方法来解决当下的困境，如：缺人、人的能力不够、工作推不动、激励资源不够等；

张子斌老师《人才培养及梯队建设》的课程，将为我们系统的解析“人才培养和梯队建设的逻辑、方向、方法和工具”用真实的案例来提炼每个关键环节的核心点，既能让大家感受到学有所用，又能通过项目咨询经验总结出的”踩过的坑“，让大家少走弯路。

解决企业在实操中，通过人才培养及梯队建设，打造企业的“人才供应链”，实现组织能力提升，业绩增长的目标。

【课程收益】

掌握人才培养的理论和工具，如卓越团队人才培养三步法，高潜人才的七二一赋能法等

掌握人才梯队建设PDM模型（Positioning~识别定位；Design~发展设计；Motivation~激励赋能）

掌握企业人才标准的三个维度：高绩效、高能力、高意愿

掌握企业人才识别三个方法：企业战略识别法、人才盘点识别法、人才稀缺识别法

获得工具包如下：卓越团队人才培养三步法，高潜人才的七二一赋能法，人才梯队建设的PDM模型，人才标准的三高维度，人才识别的三个方法等

【课程特色】

需求诊断：课前充分沟通，确定培训的需求定位和要求，并针对性的提出解决方案

定制课程：结合需求对象的工作场景，设计到培训的过程中

模拟演练：结合企业的实际情况，用方法和工具，指导进行现场演练

工具落地：方法和工具全程使用，既有理论，还有实践，案例丰富，工作实操性强

【课程对象】

企业中高层管理人员，人力资源从业人员等

【课程大纲】

一、如何认知和理解企业的人才管理与发展

1、企业人才方面四大困境

想要的人，无处可寻

急用人时，无人可用

真的能人，无法留下

无用的人，无法分手

2、企业人才方面四大魔咒

空降兵带来的怨声载道

高薪所带来的寄生梦魇

末位淘汰建立山头鸿沟

无能领导招更无能的人

3、企业人才方面的理想状态

随时有人可用--人才蓄水池

到处都是能人--人才赋能圈

激发内在动机--人才激活棒

4、 如何构建企业的人才矩阵

二、如何通过人才培养赋能组织能力的提升

1、卓越团队人才培养三步法

（1）体系化培训

学习地图：团队人才培育的指引

共创作业：以某职位为例，完成基于其发展路径的学习地图绘制

（2）个性化辅导

即时辅导、在岗带教、导师制、内训师体系：团队人才能力可持续提升的核心手段

a.课堂练习：如何完成某下属的辅导，使其认识到问题并推动改进

b.带教与导师机制如何设立与评估其效果

c.助力人力部门完善内训师/训练师体系，推动经验组织化、传承化

（3）实战性训练

确立岗位实战的路径、计划、资源、方案

共创作业：依照“定-对-达”逻辑设计一个职位族培养方案

2、高潜人才的七二一赋能法

（1）70%成果转化〜高潜人才有效新知转化方法

针对工作问题解决的方法

针对工作经验地图的使用

（2）20%教练指导〜高潜人才有效新知理解方法

单一教练辅导

团队教练实施

（3）10%知识学习〜高潜人才有效新知拓展方法

次第新知内容设计

互动式学习设计

终身式学习引导

3、个人成长IDP的创新和应用

工具练习：IDP规划与辅导指引

小组讨论：如何设计管培生培养体系？

三、如何通过人才梯队建设打造人才供应链

1、 Position—识别定位----如何精准选拔高潜人才

（1）企业人才标准的三个维度

高绩效：拥有高于他人的业绩表现

高能力：拥有高度胜任岗位的能力

高意愿：拥有高度持续成长的意愿

（2）识别核心人才的三个方法

企业战略识别法

人才盘点识别法

人才稀缺识别法

（3）人才测评技术的有效应用

个人人才测评

360人才评价

2、 Design—发展设计----如何设计职业发展通道

（1）职业发展通道的设计

纵向双通道设计

横向通道

（2）员工职业生涯的规划

职业目标设定

制定发展计划

阶段性回顾

（3）继任计划与干部管理

继任者地图

继任者分类管理

继任者成熟度评估

继任者的晋升发展

干部的选拔评价

干部的培养任用

3、 Motivation—激励赋能----如何激励赋能员工驱动

（1）员工内在的驱动要素

激励的底层逻辑

员工敬业度管理

员工幸福感管理

（2）全生命周期激励体系

纵向激励：长期+中期+短期+即时

a.长期激励，企业文化让员工活出生命的意义

目标：激活生命意义的思考，让组织合作与个人合作相联系

方法：找出生命的灯塔！

b.中期激励，设计成长路径！

目标：设立成长里程碑，不断挑战自我终身成长！

方法：成长阶梯设计

c.短期激励，定义行为价值！

目标：为员工每一个行为定价赋值！

方法：薪酬+绩效的例外设计

d.即时激励，氛围营造！

目标：打造友好敬业的职场环境！

方法：送出友好环境三张卡：礼品卡、节日卡、奖励卡

横向激励：物质+精神&员工敬业+幸福感

立体激励模型：纵向+横向

张老师

张子斌老师

—战略人力资源与组织人效提升专家

曾任：中化集团（世界500强央企）某化工行业投资项目 人力资源负责人

曾任：华润集团（世界500强央企）旗下华润雪花啤酒（消费品） 人力资源项目负责人

曾任：美的集团（世界500强、中国制造业30强）控股新能源赛道A股上市公司 人力资源总监

曾任：荷兰皇家帝斯曼集团（全球化工10强、全球医药100强）亚洲投资最大的医药工程项目 人力资源负责人

曾任：MIE能源控股公司（中国民营能源领域10强、石油化工20强） 港股上市（HK1555）公司 人力资源负责人

曾任：力鸿集团 （民企高科技检测赛道10强，煤炭检测全国第一，港股唯一检测公司）港股上市公司HK1586 人力资源总经理

曾任：全经联（中国TOP1新经济产业平台：18条产业赛道，6000家创新企业） 商学院副院长

北大企业家研修班、清华EMBA总裁研修班特聘讲师

北京大学国家发展研究院HR协会负责人

北京大学国际MBA，比利时Vlerick商学院（欧洲商学院排名前20）工商管理硕士

【个人简介】

张子斌老师先后工作过世界500强央企、民企，港股上市公司，外资企业，专精特新小巨人企业等，行业涉及制造业、能源（石油、化工、煤炭、电力）、新能源（光伏、风电、储能）、医药、消费品、检验检测、新材料、商业航天等方面。操盘过两家民营企业从区域公司到全国布局，到上市以及出海国际化和业务多元化的战略及人力资源全过程。

张子斌老师拥有20多年的企业人力资源体系设计与操盘、组织发展变革、人效提升的实战和培训、咨询经验（其中15年企业人力资源一号位，6年专职商业讲师/咨询顾问；兼职商业讲师10年+），累计培训人员30000+、提供辅导及咨询服务企业100+。

【实战经验】

1、战略人力资源管理体系设计及落地实施---MIE能源控股连续两个三年战略的顶层设计和操盘，人员规模从500人到6000人，收入从10亿到近百亿。

张子斌老师在2007-2014年担任MIE能源控股人力负责人期间，连续两次组织、设计、实施了公司三年战略，尤其在人力资源战略方面，提出了通过SOT战略人力资源管理（战略-组织-人才）的系统化人力资源体系建设，保证了公司从一家东北的区域公司到总部搬迁北京，公司上市和出海国际化布局、并购拓展以及业务多元化发展的全过程。

期间主导了美世咨询与MIE能源控股的项目合作，开创了民营能源企业与国际咨询公司合作的先河，并主导了ERP系统的落地实施，为企业战略人力资源管理体系的落地，提供了有效的保障。任职期内，公司的人员规模实现了从500人到6000人，收入从10亿到近百亿的跨越式成长。

2、人效升级的典范（精益人效项目的顶层设计及实操落地）/出海人力资源体系化建设---力鸿集团三年战略及人效升级项目。企业从500人到3000人（出海业务实操落地-海外市场从10人-1000人的巨变），实现了3年营收3倍增长的行业壮举，人效方面的职工薪酬率指标由45%下降到37%

张子斌老师2015-2020年，在担任力鸿集团战略顾问和人力资源总经理期间，主导了公司战略及人效提升的全过程。一是公司上市后结合资本优势，提出海外并购战略，从单一的煤炭检测业务向石油化工检测多元化业务拓展，集合资本、人力、技术等方面赋能海外业务，三年实现海外业务赶超国内业务，完成战略布局；二是提出“2+X”的多元化战略，利用“平台+合伙人”的模式，突破业务发展瓶颈，实现新领域增长。通过三年战略及人效提升的模式创新，企业进入了国内行业TOP10，并且港股唯一

3、企业的组织变革及人效提升---美的集团收购A股上市公司合康新能后，进行的组织变革项目，取消四级以下架构 36 个，人员优化20%，工商业储能研发团队的引进高端人才30人，研发效能提升40%，人均收入提升50%，为公司转型新能源赛道起到决定作用。

张子斌老师2020-2021年，担任美的集团并购上市公司合康新能后的组织变革项目负责人（HRD职位），操盘合康新能被美的并购后的组织及人效提升工作，包括组织架构完善、人员优化、战略性人才猎取以及各单位年度目标确定，责任制签订及考核方案确定，以及事业群战略承接和分解。按照“3-8 原则”将公司管理架构进行优化，减少管理层级，取消四级以下架构 36 个，人员优化20%。根据绿色能源战略，组织实施行业人才地图建设工作，包括对标公司选择，对标人才类型选择并根据行业聚集效应，提出相关人才的引进方式和合作方式等，尤其工商业储能研发团队的引进高端人才30人，研发效能提升40%，人均收入提升30%，为公司转型新能源赛道起到决定作用。

4、人力资源数字化转型---某央企集团数字化转型项目中，张子斌老师带队承担人力资源数字化转型部分。项目落地后，集团人力资源管理标准化覆盖率从60%提升至95%，事务性工作耗时减少50%；人才招聘周期缩短35%，关键岗位到岗率提升至90%。人均营收较转型前增长12%，人工成本利润率提升8%。

数字化平台建设与数据治理：主导搭建集团统一的人力资源数字化管理平台（SaaS+自主研发），覆盖组织架构、薪酬绩效、招聘培训等9大模块，实现全集团6万名员工信息线上化，数据准确率提升至98%，流程审批效率提升60%。

组织效能优化：基于平台数据分析，重构集团四级以下冗余架构，合并职能重叠部门18个，精简编制15%，优化管理成本超5000万元/年；同步建立“人效仪表盘”，实时监控人均产值、人工成本投入产出比等核心指标。

人才发展体系数字化：针对新能源、高端制造等战略赛道，设计数字化人才画像系统，完成关键岗位的能力建模，精准匹配内外部人才库；通过AI面试、在线测评等技术引入高端技术人才85人，核心研发团队硕士以上学历占比从35%提升至52%。

绩效考核智能化：推行OKR与KPI融合的数字化考核体系，实现目标分解、过程追踪、结果评估全流程在线化，考核周期缩短40%；联动薪酬模块建立“绩效-激励”自动核算机制，激励兑现效率提升70%。

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