项目管理务实

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【课程背景】

“核心技术靠化缘是要不来的，只有自力更生”，把科技创新摆在国家发展全局的核心位置，这对各级研发管理工作者无疑是针强心剂！实施创新驱动发展战略，根本的动力来自深化我们的研发管理体系改革，在这个转变的过程中，“中国企业除了研发别无选择”（迈克尔·波特语），很多企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：

项目经理是“三无一有”人员（无资源、无权力、无任职通道，有项目失败的责任）

面对多项目的研发资源“争夺”，“会哭”的项目经理往往能得到更多的“照顾”

WBS工作分解不充分，时间估计不准确，总体进度计划缺乏完整性

资源管理头绪多，尤其在矩阵结构下，更是无所适从

质量管理比较薄弱，需求定义不完整、不准确、不清晰，技术评审有效性不足

如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场

如何建立“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求

产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作

如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本

……

课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，使得学员掌握研发项目管理全局思维，及每部分详细的模板与工具，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。

【课程收益】

系统掌握业界领先的业界最佳的项目管理模式与实践

掌握项目管理的组织、流程、工具、方法等关键构成要素

学习标杆企业推行项目管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训

找到矩阵式跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行

学习领先企业在实施项目管理方面的实践经验

如何在项目开发中构建产品的质量，打造高质量的产品

分享咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……）

使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施项目管理体系的优化

【课程特色】

特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；

特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。

特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。

【课程对象】

企业CEO/董事长、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等

【课程大纲】

第一章 项目管理基础

1、项目的定义

2、项目特性

临时性、独特性、渐进明细

3、什么是项目管理

4、项目整理管理

项目管理五大过程

项目管理九大领域

5、项目管理能够解决哪些问题？

案例：工作量估算不准、计划执行性差、矩阵管理职责不清、项目经理的三无一有......

讨论：目前公司在项目管理中最需要改进的TOP3问题

第二章 流程与组织保障

1、企业三大价值创造主流程

IPD、LTC、ITR

案例：国内首家引入IPD的企业

2、体系框架

需求管理体系(OR)、市场管理&产品规划体系(MM)、产品开发体系（小IPD）、

平台/技术开发体系(ITD)、线索到现金(LTC)、问题到解决(ITR)、支撑体系

案例：体系框架全景图

案例：开发流程6664模型

案例：平台与CBB技术体系

3、组织保障

职能型、矩阵型、项目型

讨论：目前公司组织架构类型？

4、跨职能领域的产品团队

核心成员

外围成员

讨论：跨职能领域一定要有外围成员吗？

5、项目经理素质模型

素质模型图

讨论：西游记中谁是项目经理，谁是产品经理，谁是技术负责人？

案例：某公司理想项目经理的衡量标准

6、矩阵组织设计

组织设计要实现六大分离

讨论：目前公司的组织架构在设计上有哪些优点和不足之处？

7、跨部门团队

业务线几种常见的跨部门团队

案例：HW公司常见的跨部门团队

演练与讨论：产品经理和项目经理职责的相同与不同点?

第三章 项目立项管理

1、为何强调立项阶段？

立项、方案、开发、验证、发布的时间比

案例：HW公司与业界最佳公司早期各阶段时间对比

2、立项中需求分析需要注意的原则

3、立项需求对产品开发的影响

4、项目任务书（charter）

项目成立的文件

项目最终交付的概要文档

讨论：项目任务书中要明确哪些内容？

工具：项目任务书模板

5、项目目标原则

SMART原则

案例：项目目标示例

6、立项后开工会如何开？

演练与讨论：输出项目立项任务书

第四章 计划与控制纠偏管理

1、计划是走向目标的诺言

2、计划管理的核心过程

3、WBS的分解标准

PMP、IPD、敏捷的WBS分解标准

讨论：目前公司是如何做项目计划的？粗粒度如何？

4、四级计划体系

讨论：目前公司项目计划分几级？

5、项目计划的控制

时间管理四象限

讨论：领导交代的工作到底属于哪个象限？项目经理应关注哪个象限的工作？

6、计划在什么时机制定？

计划制定图

讨论：在什么时间点前可重计划？在什么阶段计划要受控?

7、规模、工作量估计常用方法

类比\比较法

专家法（Wideband Delphi）

三点法（Pert Sizing）

演练:活动工期估算

8、进度控制

“向关键路径要时间，向非关键路径要资源”

演练:CPM(关键路径法)

9、项目管理过程中如何监控整个项目

日志、例会、度量、评审、审计、分析会议、自动预警系统与非正规控制

工具：项目群里程碑计划表

工具：详细项目计划表

演练: 输出项目的项目里程碑计划和详细计划

第五章 项目需求管理

1.为什么要有需求管理

2.产品需求管理对产品开发的影响

案例:需求秋千图

3.需求管理流程

需求管理五阶段

案例:WH公司需求管理流程图

4.需求收集渠道

需求收集渠道汇总

工具：需求收集方法

建立例行化的需求收集机制

案例:WH公司需求收集机制

需求的收集范围

5.需求分析的步骤

解释原始数据

工具：需求描述的原则

讨论：以下需求描述哪些是正确？哪些是错误的？

解释和过滤

案例：需求解释

整理需求/需求分类

工具：$APPEALS方法、四象限分类、BSA法、KANO模型法

案例: HW公司VMSC3.3交换机$APPEALS需求分析

演练：使用$APPEALS需求分析法进行需求分析

6.客户需求的分发

案例: 长期需求、中期需求、短期需求、紧急需求分发路径

3、从客户需求到产品实现的演进

用户需求、客户需求、市场需求、产品需求、技术需求、概要设计、详细设计

演练：列出从客户需求到产品实现的演进路径和要素

7.需求的验证和确认

UT测试、MT测试、SIT测试、α测试、β测试、γ测试

需求管理的考核指标

讨论：需求管理的考核指标如何设置？

8.需求变更分类

变更分类

工具：变更控制流程

变更控制角色及职责

工具：变更请求表

变更度量分析

工具：需求变更累积表

演练：请根据讲解的变更内容，输出所选项目的变更流程、变更组织及变更规范

第六章 项目成本管理

1、成本管理存在的问题

2、成本狭义层面、成本广义层面

3、从产品生命周期角度看成本管理

案例：HW产品成本管理全景图

4、成本管理四算

概算、预算、核算、决算

5、产品生命周期成本冰山模型

工具：成本估计的工具和方法

6、成本估算与成本预算

成本基准:成本预算切段分配&累积成本曲线

案例：成本估算与成本预算累积成本曲线

3、成本控制

EVM挣值技术

案例：EVM挣值分析

演练：成本分析及措施

第七章 项目质量管理

1、决策评审

为什么需要阶段决策评审

演练：决策迟缓的代价

决策团队构成

案例：PAC组织-构成

新产品开发项目的决策评审点

新产品开发决策评审过程

案例：决策会议如何开？

业务决策评审的结论

决策评审与技术评审分离

2、技术评审

技术评审（TR）

案例：不合格的评审会

评审过程

案例：评审过程实例

评审结论

工具：决策评审和项目组内部评审管理规定

演练与讨论：公司在技术评审上存在哪些问题？制定改善措施

第八章 沟通与冲突管理

1、项目干系人

干系人分析网络图

项目干系人分析及策略

项目组内部跨职能领域的项目团队干系人

案例：保证团队干系人有效沟通的措施

项目交付支持平台

案例：公司总部、售前团队、交付团队、地区部、代表处

外部干系人

案例：客户、监理、供应商、分包方、合作公司、代理商

了解客户组织管理层级：决策层、管理层、操作层

如何防止被客户“忽悠”？

案例：发展教练、交叉验证、全局观、相信证据

线人(教练)的三大作用

讨论：失之交臂的订单

演练：输出客户项目组织关系分析表

2、沟通管理

沟通引言：沟通无处不在

模型: 沟通模型

工具：沟通技巧-约哈里窗

倾听技巧

工具：倾听能力自我问卷

向上向下平级沟通技巧

什么是有效沟通

有效沟通的六个步骤

案例：沟通计划

演练：ASH沟通法实战演练

讨论：输出沟通管理计划

3、冲突管理

冲突概念：什么是冲突、冲突的特点和作用、冲突与绩效的关系

冲突的7个来源

冲突的处理方式

演练：团队冲突的解决方式

项目生命周期中各阶段冲突的相对分布

第九章 项目风险管理

1、项目风险管理全景图

风险管理规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对、风险监控

讨论：风险与问题的区别

2、风险管理计划

常见的风险类别

3、风险评估：预期货币价值EMV分析

决策树分析与EMV计算

演练：决策树分析

4、风险应对措施

避免风险、减轻风险、转移风险、积极接受、被动接受

讨论：管理储备金与应急储备金的区别，项目经理可运用哪种储备金？

7、风险监控

风险监控图

风险升级

演练与讨论：识别项目主要风险及管理措施

第十章 项目绩效管理

1、质量工作全景图及重点工作

质量管理思路、E2E公司项目全景图、各业务部质量重点工作

案例：HW构建E2E公司项目全景图

2、产品线级KPI设计--基于主流程从四个维度全面考核

过程指标、结果指标、产品质量指标、管理改进指标

案例：HW产品线级KPI目标分解

案例：HW的KPI度量表

4、员工KPI

指标设定的方法：赢的承诺指标、执行承诺指标、团队承诺指标、CBB贡献率

演练与讨论：目前公司的产品KPI有哪些？

案例：四维三类的绩效考核指标

案例：按产品线或产品的绩效考核指标设计

第十一章 项目团队建设

1成功团队的关键要素

讨论：什么是团队

一个成功的团队的标准

成功团队的关键四要素

团队目标（G）—SMART原则

工具：团队目标自检要点

角色和职责

工具：团队角色及职责自检要点

程序和流程

工具：团队程序和流程自检要点

人际关系

工具：团队人际关系自检要点

演练与讨论：对照如上Checklist，看看我的团队的状况如何

2团队建设

发展团队之一目标：团队目标行动要点

发展团队之二团队角色和职责

工具：如何授权：授权七步法

案例：樵夫故事

如何管理不同的下属：新员工、90、00后、资深型、斤斤计较、拉帮结派

发展团队之三“程序与流程”上项目经理行动要点

发展团队之四人际关系”行动要点

发展团队之四人际关系”行动要点：建立良好的人际氛围

工具：激励员工的常规手段——精神激励

工具：常用关注与激励的做法汇总

模型：如何赞赏——SBI Model

模型：如何批评：SBIAI Model

演练：予人玫瑰，小组内选一位表扬者和被表扬者，对被表扬者在本次培训中的表现给予赞美

回顾总结

李老师

李凤山老师

——产品创新与研发管理专家

曾任职华为技术有限公司中央研究院项目经理&架构师

曾任上市公司捷顺科技实业股份有限公司首席项目执行官

曾任上市公司搜狐集团资深质量专家

曾任深圳易思博软件技术有限公司项目总监&质量总监

曾任深圳市拓安信计控仪表有限公司研发总经理

美国PMI协会认证 PMP项目管理专业人士

获得国家高级人力资源管理师

获得国家高级项目管理师

获得国家六西玛黑带、ISO9000认证、信息安全27001认证

大型央企国家电网、东方电气首席IPD顾问

《项目管理指南》作者

累计培训10000+小时，累计辅导人数32000+

AMU University 工商管理博士

UCYP University 哲学博士

学院派及实战派“双派”型管理咨询师

【擅长领域】：IPD，LTC、ITR、CMMI，产品规划与创新，研发管理，项目管理

【个人简介】

李凤山老师拥有世界500强及上市公司企业（如华为技术、搜狐、捷顺科技实业股份有限公司等知名企业）高管工作经历，凭借近20+年丰富的产品创新研发实战和培训经验（其中4年为项目总监、4年质量总监、5年产品总监，6年研发总经理经验，8年产品研发培训经验），结合国内外标杆企业的最佳实践，及个人在多个业务领域的研发管理赋能工作经验，向企业传授方法论和工具，帮助企业建立业界领先的集成产品研发体系，打造值得信赖的研发管理组织，实现卓越经营和客户满意，20+年的职业生涯中李老师累计交付了近200+集成产品研发项目，项目总金额超过100个亿，累计培训10000+小时，累计辅导人数32000+。为100多家企业提供了内训服务，所有咨询项目顺利交付，咨询续单率超过80%，其中JS公司续签内训48次，ANSO公司续签内训36次，自主研发了50+个实战培训课件。

【实战经验】

1、IPD实践能力——华为技术有限公司”IPD试点项目”，实现华为集成产品研发IPD的8个试点项目，和IBM顾问一起办公10年，经历了华为IPD变革0-1全过程，是华为IPD的实践者和布道者，并获得金牌讲师。

参与了华为无线业务部大容量移动交换机VMSCa6.0产品、OptiX Metro 6020产品IPD等8个试点项目，与IBM驻深圳华为的顾问同吃、同住、共同办公10年，在此基础上，参与了华为IPDV1.0-IPD5.5所有版本的从0-1建设的全过程，并持续给各BU赋能，并获得金牌讲师。

2、IPD项目管理能力——深圳易思博技术有限公司“公司项目管理PMO规划”，实现100%项目的达标，配置库100%建库，“0”网上事故，网上问题覆盖率为100%，培养出50名项目经理

对华为离岸项目研发过程进监督和过程审计，确保100%项目目标的达成；配置库100%建库，各职能部门配置库推广使用100%覆盖；通过对质量流程的有效管理和优化，取得了“0”网上事故，项目验收通过率100%的好成绩，离岸委托开发项目100%监控，质量回溯网上事故、网上问题覆盖率为100%，2013年度客户全部供应商代码飞检，我公司第一季度和第四季度获得第一名，第二季度和第三季度获得第二名，项目组代码质量有很大提高；培养出50名PMP认证的项目经理，30名国家中级集成项目经理，20名国家高级集成项目经理。

3、IPD产品体系建设能力——深圳市捷顺科技实业股份有限公司“产品组织及质量体系建设”，成立10个研发中心，130多家分支机构，服务于中国各大城市和全球150多个国家、地区，IPD、CMMI、ISO、敏捷体系构建、优化和完善，成立公司三级PMO组织

组建科漫达公司智能研发中心、基础应用研发中心、云平台研发中心、视频研发中心等8个研发中心，成立北京，上海，深圳，广州等130多家分支机构，打造研、产、销一体化的商业模式，服务全球150多个国家，全面负责企业产品管理工作，负责所有产品线（ToC、ToB、ToG业务等产品线）的整体规划、方向把控、产品方案、工作部署，主导公司管理体系建设：推进IPD、CMMI、ISO、敏捷体系构建、优化和完善，成立集团级PMO、系统级PMO和分公司级PMO三级PMO组织。

4、IPD产品体系建设及公司管理能力——深圳市拓安信计控仪表有限公司“体系建设和研发管理”，从0-1成立平台中心，从0-1成立产品研发中心，从0-1成立PMO,质量部，从0-1建设IPD体系，浪费减少50％,开发周期缩短120天

从0-1成立平台中心：包括IOT(物联网平台)、基础应用平台、大数据平台，从0-1成立产品研发中心：把产品研发中心从原来的开发中心剥离出来，成为利润中心，从0-1成立PMO,质量部，从0-1建设IPD体系，对产品投资，组织，流程，产品开发进行重组，每周四对全公司主管级以上管理层赋能，确保整体系统的高效运营，新产品研发浪费减少50％,新产品开发周期缩短120天；

【培训经历】

1、IPD产品研发咨询——超200个咨询方案输出、覆盖人员超过50000+人、满意率98.8%、满分好评率95%

李老师以专家顾问身份为东方电气、南方电网、北广科技、中核海得威生物科技、广东孚延盛科技、捷顺科技、深圳图为技术、曼哈格生物、京东科技、浪潮计算机、深圳达实、佛山悍高五金、港迪智能、天能集团、潍柴动力股份、武汉高德智感科技、长安汽车、长城汽车、中电福富等单位提供IPD集成产品研发咨询方案200多个，内容包括市场洞察、产品规划、产品开发、产品销售、产品服务、平台创新和CBB技术、项目管理、任职资格体系建设、配套机制建设等，覆盖人员超过50000+人，方案满意度达到98.8%，其中五星好评率高达95%。

2、产品创新和研发管理专题培训——超100场培训、覆盖学员32000+人、学员满分率90%

李老师以培训讲师身份为茅台股份有限公司、广州移动、北京中国移动、重庆中移物联网、北京电信、上海电信、上海移动、北京移动、移动设计院、深圳移卡科技、上海理想集团、南京联通数科物联网、中国联通软件研究院、中国南方航空股份有限公司、中国燃气控股有限公司、中广核集团、东方电气、北京兆维集团、招商银行、中国建设银行、深圳供电局、南网集团、北汽福田、广汽本田、中联重科股份有限公司、中国建筑集团、四川导弹研究院、洛阳导弹研究院、广州电网、中国电子科技集团、中国船舶集团、沈阳飞机集团、捷顺科技、搜狐畅游、长江三峡集团、鸿联九五集团、新华三集团等知名企业提供《市场驱动的集成产品研发(IPD)》、《产品规划和需求管理务实》、《项目管理务实》、《从技术走向管理务实》、《敏捷项目管理务》、《研发管理务实》等专业课程超过1000+场专题培训，累计覆盖学员32000+人，学员满分占比超过90%；

【理论体系】

【集成产品研发IPD体系——市场洞察、产品规划、产品开发、产品销售、产品服务、平台创新和CBB技术、项目管理、任职资格、配套机制】以集成产品研发IPD方法论为核心，围绕产品全生命周期过程的一整套解决方案，包括：产品开发是投资行为、 基于市场的创新、基于平台的异步开发模式和重用（CBB）策略、技术开发与产品开发分离、跨部门协同、产品线与能力线并重、职业化人才梯队建设，多场交付满意度始终在95%以上。

【愿景使命】

师者，传道、授业、解惑；

真正成就他人、帮助企业，教育兴国；

身心愉悦，满照人间。

【授课风格】

实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；

定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。

讲“少”讲“深”：课程内容不追求讲多，追求在讲清楚原理的基础上，围绕关键的几个点讲深讲透，请学员结合演练留下身体记忆。

风趣幽默：轻松愉快，深入浅出；生动活泼，通俗易懂；谈笑风生，印象深刻。

【主讲课程】

研发管理系列

《市场驱动的集成产品研发(IPD)》

《研发管理务实》

《从技术走向管理务实》

《LTC销售线索至回款管理》

《构建一流的研发管理体系及研发人才队伍》

《如何打造高绩效团队管理务实》

产品管理系列

《成功的产品经理高级务实》

《产品规划和需求管理务实》

《产品思维3+1模型》

《产品全生命周期管理务实》

《华为IPD产品管理方法与实践》

《产品平台和CBB技术创新管理务》

项目管理系列

《项目管理务实》

《全生命周期项目管理务实》

《项目管理与项目复盘》

《敏捷项目管理务实》

《基于多项目和项目组合驱动下的高效PMO管理》

【部分服务行业】

制造业：深圳市飞帆泰科技有限公司、佛山青松科技、巴德富集团、东莞迪奥数控设备有限公司、中联混凝土、东莞南兴装备股份有限公司、广东新点智能科技有限公司、深圳中傲新瓷科技、深圳好博、咸亨国际科技、浙江亿利达风机股份有限公司、浙江博来工具有限公司、永艺家具股份有限公司、泛仕达机电股份有限公司、天元纸业、‌浙江飞越机电有限公司、陕西华泰科技实业有限公司、绿山电器技术咨询（深圳）有限公司

三大运营商：广州移动、北京中国移动、重庆中移物联网、北京电信、上海电信、上海移动、北京移动、广州移动、移动设计院、深圳移卡科技、上海理想集团、南京联通数科物联网、中国联通软件研究院、广州电信

（互联网、物联网类等）科技：搜狐畅游有限公司(纳斯达克股票交易代码:CYOU)、深圳市阿尔法智汇科技有限公司、深圳市捷顺科技实业股份有限公司（股票代码002609）、深圳市拓安信计控仪表有限公司、深圳市前海数字城市科技有限公司、武汉港迪智能技术有限公司、广东省信息网络有限公司、东方通信股份有限公司、北京智能院、新华三集团、云鼎科技

（水、电、氢、核、天然气等）能源：长江三峡集团、中国燃气控股有限公司、中国广核集团有限公司、东方电气集团有限公司、许继集团有限公司、国家管网集团华南分公司、深圳供电局、南网集团、北京智芯电子、广州电网、国网江苏省电力有限公司

化工行业：苏州瑞泰科技、广东浮延盛科技、珠海天威新材料股份有限公司、汕头樱姬、湖北平安电工、杭华油墨股份有限公司、浙江合糖科技有限公司、鹏孚隆科技股份有限公司、杭州宝晶生物股份有限公司、山东京博控股集团有限公司、东方电气氢能、广东昊辉新材料有限公司

医药医疗行业：普莱柯生物工程股份有限公司、深圳市安保医疗感控科技股份有限公司、浙江宇龙药业、宁波三生生物科技、南京伟思医疗科技股份有限公司

电子、半导体：联茂集团、深圳晶帝光电、福达合金材料股份有限公司、东莞市络鑫电子科技有限公司、友旺电子有限公司、广东金龙东创智能装备有限公司、天马微电子

汽车行业：北汽福田汽车股份有限公司、广汽本田、中联重科股份有限公司、杭州慧果汽车技术有限公司

服务行业：鸿联九五集团、中国人民财产保险股份有限公司浙江分公司、展鸿教育服、广州泰测检测认证有限公司、务有限公司、尊皇高尔夫国际(集团)有限公司

工程建筑行业：中国建筑集团、上海中建三局、深圳中建三局、江苏金土地集团、厦门建发合诚工程咨询股份有限公司、华润置地

军工行业：四川导弹研究院、河南洛阳导弹研究院、北京兆维集团、中国电子科技集团、中国船舶集团

金融行业：招商银行、招银云创信息技术有限公司、中国建设银行

物流行业：林森物流集团、顺丰集团、中国邮政

快消品行业：江西烟草集团、金华铭都家居用品有限公司、临安良呈食品有限公司、思念水饺

芯片行业：地芯引力、成都微光集电科技有限公司

航空行业：中国南方航空股份有限公司、中航重机股份有限公司、沈阳飞机集团

软件行业：中软国际有限公司（股票代码0354）、深圳鹏鑫科技有限公司、深圳市易思博软件技术有限公司、东方通信股份有限公司

食品行业：茅台股份有限公司、郑州思念食品有限公司、临安良呈食品有限公司

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