利润保卫战下房地产卓越成本管理跨部门协同

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课程背景：

当下，房地产行业调控政策频出，去库存仍是地产企业管理的重中之重。面对库存依旧大量积压、劳动力成本上涨不断，流动资金紧缺、资金成 本居高不下等等，房企如何活下来？

房地产微利时代，如何在不降低产品品质的前提下，也能做好有效地控制成本？成本管理难道只是成本部一个部门的事情吗？在基于项目全生命周期的成本管控前提下，成本部如何与前期、规划设计、工程、营销等部门高效协调？企业规模越来越大，合约管理和采购管理如何提高效益和效率？如何规范采购行为，保证企业走得稳、走得远？

课程提纲：

一、成本管理跨界协同

1.微利时代地产行业压力与成本管理的“三次过冬”

2.新常态下地产行业成本管理面临的压力与挑战

3.成本管理跨界协同的引领作用

4.成本管理跨界协同能力构建

5.项目跨界协同潜力、方法和工具

6.建立成本管理文化：树立全员成本意识，创造成本管理氛围

二、成本管理跨界协同环节及提升路径

1.新常态下房地产成本战略转型与管控重点识别

2.到底谁是成本管控的核心部门？横向业务分工与组织边界管理

3.成本管控标准动作手册：统一目标，提升相关部门成本控制战斗力

4.跨界协同落地路径：各阶段成本管控标准作业及成果输出管理

5.人才是完成一切任务的根本：成本管理业务素质模型构建、分级评估与培养

三、拿地阶段多专业跨部门协同

1.微利时代房地产企业盈利模式与对策

2.读懂投资人：老板眼里的成本管控和想要的结果

3.价值链思维：从管理思维到经营思维

4.做正确的事：拿地决定项目成败---如何正确拿对地

5.影响拿地的几大主要因素

6.把事情做正确：七巧板综合权衡法：营销、设计、工程、成本、财务、项目总视角的投资决策协同

7.拿项目为什么不能只看利润？

8.IRR：地产老板们的心思，标杆房企老板必看指标

9.IRR是什么？标杆房企IIR的设定和一般房企对IRR的要求

10.土地拓展可行性论证与投资分析论证

11.拿地决策核心投资评价指标解读：静态投资分析、项目开发计划、投融资计划、现金流量分析、敏感性分析等

12.企业运营核心指标与解读：毛利率、净利率、multiple

13.案例解析：项目可研纲要及决策要点分析（投资项目测算与决策模型、收益测算、资金健康）

14.案例解析：拿地阶段成本风险排查

四、项目策划阶段多专业跨部门协同

1.利润保卫战：寻找房地产行业利润增长点

2.地产下半场：从收益、全成本与客户视角做好成本管控

3.定位概念阶段重策划：货值最大化是目标

4.成本投放法则：基于客户的需求是成本规划的基础

5.项目策划铁三角 “土地、客户、产品”的经营逻辑

6.项目成本策划与关键控制点

7.不同等级城市不同产品分级与配比模型案例与模板

8.经营视角成本策划模型

9.走向策划与控制的成本耦合管理

10.案例解析：经营视角下项目成本策划

五、方案设计阶段多专业跨部门协同

1.土地摘牌后各部门的横向协同管理

2.方案阶段提升项目利润路径

3.规划，解决盈利模式

4.单体，提高产品溢价

5.强兵，保证效益效率

6.多方案规划与经济评选

7.拿地后成本测算与设计控制要点

8.投资分析与盈利策略：不同方案、同方案不同阶段调整

9.设计各阶段的关键技术经济指标（人防效益分析、桩基支护经济分析、冷热源方案确定、供电方案确定、机电限额设计指标与复核、电梯选配方案确定、弱电设计方案确定）

10.设计优化的实施要点

11.项目启动会

12.案例解析：项目成本敏感性分析（两个维度）

六、初设及施工图阶段多专业跨部门协同

1.扩初设计阶段重体验：客户价值要彰显

2.营销、设计、工程、成本跨部门专业协同

3.设计阶段的薄弱环节与成本价值潜力

4.初步设计阶段限额设计的事前控制要点

5.住宅地产刚性限额设计指标方法与重点阶段管控

6.行业标杆“双限设计”在项目开发前期的运用

7.刚性限额落地：地产企业技术标准与建造标准

8.砍掉富余成本：结构成本优化效果与技术手段

9.设计阶段30个重要成本优化关键点控制与案例

10.标杆案例模板：扩初与施工图设计阶段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重点、文件成果”

11.初设阶段跨部门协同重要工作成果：成本调研与目标成本编制

12.案例解析：成本视角下的设计优化建议

七、合约规划管理

1. 合约规划的广义与狭义界定

2 合约规划管控价值

3. 合约规划标准思路

4.合约分判与结构选择

5. 影响合约规划的四类因素

6. 合约规划的调整及界面切割的索赔案例

7. 合约规划保障机制

八、招标阶段多专业跨部门协同

1.以成本、合约与资源为核心的 “三驾马车”成本体系

2.大合约支撑大运营时代的成本核心力：地产企业的竞争实质上已经是供应链竞争

3.招标采购战略管理地图

4.招标采购的关键点控制

(1)体制：决策、管控、操作的三权分立

(2)程序：制度约定明确、定性、定量的标准和尺度

(3)分工：合理的组织边界，各司其职

(4)合约：全面推行清单化、标准化管理

(5)过程：合约流程规范每一个环节、保持公平、公正、透明原则

5.标杆企业招采合约解痛方略：

合约策划

供方资源管理

招标过程规范管理，确保竞争充分

谈判策略路线

甲供、集采、战略采购管理，挖掘集采成本潜力

合作商分级管理

6.合约规划作用、编制思路、控制要点

7.合约规划的编制、调整及各专业界面划分案例及模板

8.合约框架的设计及优缺点总结

9.招标采购策划先行的六大内容

10.招标预防性措施：四定分离

11.招标方式确定原则与过程调整

14.案例解析：项目整体招采策划

15.案例解析：总分包工程标前策划

九、施工阶段多专业跨部门协同

（一）动态成本管理

1.成本管理的关键点控制

2.基于目标成本为核心的全过程动态成本管控

3.行业标杆万达成本执行力：“算到、做到、得到”

(1)成本控制难题破局--成本管控计划模块管理：全业务链的管理

(2)标杆领先案例：成本管控8大阶段、203项节点控制法

4.如何有效管控动态成本？一个中心三条线的动态成本成本管理方法

5.施工阶段成本管控碉堡障碍歼灭战：地下四大块重计量与总包重计量

6.变更签证风险管控机制

7.动态成本的预警与拉闸强控

8.动态成本管控的重点、难点与过程回顾监控方法

9.如何通过过程动态监控考核达到预期目标

10.动态成本超支下，如何挽回成本失控局面

11.成本管控提升：无效成本识别与管控解决方案

12.案例分析：成本超支因素分析与控制

13.案例解析：集团层面无效成本系统化管控

（二）签证变更管理

1.一个中心三条线的动态成本成本管理方法

2.签证变更有效保障：设立“强制、合规、及时”的变更风险控制机制

3.8步规范变更签证流程管理

4.签证管理的重点：签证的定性与定量工作

5.签证变更过程控制利器：“三连单”的过程控制方法

6.标杆房企控制阀：一事一单、及时签证、日清月结、预警强控

7.签证变更的三个“黑洞”

8.动态成本月报，揭示动态变化晴雨表

9.月度考核对实现的推进帮助：考核什么，怎么考核，考核结果如何运用

10.管理提升：如何改进变更签证管理方法

11.无效成本解决方案与成本零浪费计划

12.案例解析：项目全过程成本优化

13.案例解析：下行时期集团层面降本创利措施

十、结算及总结分析阶段多专业跨部门协同

1.合同梳理与结算管理难点梳理

2.结算的分类与难点透析

3.打好结算管理三大战役：入伙结算+整体结算+总包结算

4.项目结算作战地图：结算计划表，及时办理工程结算，核定项目利润

5.工程结算关键点与控制

6.结算资料的规范性与编制【附案例】

7.结算的审核与四级审核保障制度

8.细化结算考核指标：通过成本绩效考核为成本管理保驾护航

9.结算周期较长，结算节点难以控制：成本结算常见争议问题处理【附案例】

10.审价外包与造价咨询单位管理

11.结算成本数据分析

12.案例解析：项目10步结算法

13.案例解析：如何在六个月内完成项目整体结算

十一、项目成本后评估

1. 项目结算与成本后评估形成

2. 项目成本后评估作用

3. 项目成本后评估管理流程

4. 项目成本后评估作业指引要求

5. 项目成本后评估内容与步骤

6. 项目效益分析

7. 成本视角的开发规模与建造内容后评估

8. 项目成本结构分析

9. 项目全景专业管理评估

前期策划、设计方面

招商方面

合约规划、招标采购方面

前期规费、市政配套方面

签证变更、质量、工期方面

营销管控

结构优化、建筑装饰、园林景观功能匹配方面

融资渠道、融资时效方面

管理方式、部门设置、人员配置方面

新材料、新技术、管理方式的创新与应用方面

税务统筹

10.案例解析：项目开盘后成本专项评估

11.案例解析：示范区成本专项评估

12.案例解析：项目结算后整体

十二、成本数据库构建与管理

1. 成本数据库的形成

2. 成本数据库沉淀三个对象

3. 项目数据库沉淀的15项内容

4. 成本数据库标准模型构建（简单型、标准型）

5. 成本数据库核心成果指标设定

(1)四项开发成本指标

(2)分项工程造价指标

(3)消耗量指标

(4)行政规费数据库

(5)人工、材料、设备数据库的建立

(6)专项费用与专业分包数据库建立

6. 成本数据库作业指引与应用

7. 标杆房企项目公司级成本数据库与集团级成本数据库的建立及案例分析

8. 成本数据库的四阶段应用

9. 成本数据库与目标成本管控的闭环

10.案例解析：XX集团成本数据库解析

十三、成本管理回顾与总结

1.成本管理体系常见问题和主要优化点

2.项目成本管理数字密码“1+1+2+6=10”

3.成本管理PDCA闭环

4.成本管理“点、线、面”的提升

伍老师

讲师简介：

伍清扬老师

项目管理硕士，同济大学土木工程专业，一级注册建造师；

20年成本管理及运营管理经历；

同济大学、浙江大学EDP客座高级讲师；

现任：某商业地产机构董事副总裁及地产集团副总裁

历任：万达及万科百万平方城市综合体项目中任成本负责人

实战经历：

曾服务于多家知名标杆房地产企业，历任区域及集团成本负责人、运营总、大运营副总裁（分管产品研发、设计管理、工程建设、品质管理、成本管理、招标采购、计划管理、运营管理、客关客服）；

曾在万达及万科百万平方城市综合体项目中任成本负责人，参与旅游度假区数百万方综合体（住宅、商业小镇、多个五六星级度假酒店、主题公园、国际级山地高尔夫、滑雪场、城市商业）管控，在住宅地产、商业地产、旅游地产、五星酒店、产业地产的成本管理、项目管理方面拥有丰富经验。

已为多家知名房企作内训，深受学员好评。

授课风格：

配合度很高，根据学员需求定制内容；

具有很强的针对性，对方法、工具的总结提炼很到位；

很有系统性，且能切中要点，给到学员很多启发；

具有较强的解决问题能力，现场控场能力较强；

伍老师的课程针对性强，务实落地，深受学员好评。

主讲课程：

《如何把钱花在刀刃上—商业综合体Hold住成本的锦囊妙计》

《“住宅与商业地产”成本管控痛点及标杆房企解决之道》

《房地产工程阶段成本精细化管理》

《房地产项目全周期成本管控痛点及标杆借鉴》

《市场下行时期经营视角房地产成本精细化管控》

《利润保卫战下房地产卓越成本管理跨部门协同》

《利润保卫战——房地产无效成本阻击与精细化管控》

《经营视角下房地产成本精细化管理工作坊》

《市场下行时期经营视角房地产成本精细化管控工作坊》

学员反馈：

通过课程学习，对地产成本管理和控制有了更系统性的认知，并学到了较多的管控方法及技巧；

成本管理已经不是一个部门的事，而是工程管理、合理规划、财务管理、营销管理、绩效多方面、多部门的管理、协作，一方面需加强综合能力的学习，另一方面要加强各部门之间的沟通；有很多数据和案例可以借鉴参考；

对成本管控系统有了广泛的认识；

更深入了解和学习了标杆房企成本精细化管理方面的逻辑、思考及行动做法；

以授之以渔为主，与时俱进，提供适应当下的理念、思路，方法、工具，结合案例分享，触类旁通，解决工作中的痛点和难点。

服务客户：

凯德、万科、龙湖、华润、招商蛇口、保利集团、金地集团、中建地产、越秀、中交、绿城、瑞安、合景泰富、嘉华集团、越秀集团、金科地产、合生创展、中国金茂、中信地产、旭辉地产、蓝光地产、中铁集团、首地集团、葛洲坝集团、北科建集团、当代置业、佳兆业、恒大地产、碧桂园、绿地集团、富力地产、京投银泰、大华集团、陆家嘴集团、上投集团、城开集团等；

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