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集成产品开发IPD流程

【课程编号】:MKT000099

【课程名称】:

集成产品开发IPD流程

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:研发管理培训

【时间安排】:2020年09月03日 到 2020年09月04日3680元/人

2019年08月22日 到 2019年08月23日3680元/人

【授课城市】:深圳

【课程说明】:如有需求,我们可以提供集成产品开发IPD流程相关内训

【其它城市安排】:呼和浩特 银川 济南 郑州

【课程关键字】:深圳IPD培训,深圳集成产品开发培训

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课程介绍

集成产品开发(IPD:Integrated Product Development)来源于PACE(Product And Cycle Excellence),即产品周期优化法,为全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式,是经过IBM等领先企业的实践,总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国,众多著名企业纷纷实施IPD,以提升创新能力。

在国内,华为公司从1999年开始率先引进并实施IPD,使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。

那么,IPD究竟是一套什么样的系统?IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症,如:市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等?为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳?IPD是否适合于中小企业?IPD是否适用于各个行业?IPD的精髓是什么?IPD与其它研发管理模式有何关系和不同?IPD的基本方法是什么?应该如何实施IPD?……

培训对象:

希望完整了解产品开发全过程的研发管理者,如研发总监、技术总监、产品经理、项目经理等负责产品开发工作的责任人、负责研发过程控制和过程优化的品质管理人员

产品开发过程的各职能领域的具体参与者,如研发、市场、销售、检测、工艺、生产、采购、品质等工程师

建议非研发职能部门的管理者(市场、采购、制造等)和骨干成员参与

课程大纲:

一、开场及明确学习目标

建立本课程学习小组,学习团队建设,体会成功的产品开发需要跨部门的协作

明确本课程学习内容和学习方式

理解企业进行产品开发的成果不仅是产品本身,而是产品包

体会研发和非研发部门在产品开发过程中的职责区分和相互联系

通过开场让课程的参与者(该项目的相关干系人)相互熟悉,为课程后续顺利开展奠定基础

通过开场让课程的参与者相互熟悉,为课程后续顺利开展奠定基础

界定课程内容,明确课程目标

学员讨论:我们开发的是什么?产品本身还是产品包?

学员讨论:产品开发是谁的责任?研发部还是管理层?

学员讨论:什么是研发?

什么是成功的产品?应具备哪些特征?

什么是管理,什么是研发。它们有什么特点?让学员理解项目管理人员的职责

学员演练:——组建学习小组,识别后续演练用项目

建立课程中的学习组

了解学员关于本课程的关注点

界定项目课程内容,明确课程目标

二、产品研发面临的挑战和问题

了解企业研发管理的现状及典型问题,明确改进方向

中国企业在产品研发方面面临的挑战

中国企业研发管理的十大典型问题

研发管理体系的水平等级划分及演进

各级别的特征

学员研讨:贵公司产品研发处于何级别?存在的典型问题是什么?

学员演练——CTO的烦恼

目的:通过真实案例,让学员帮助某企业CTO解决该企业存在的问题,并映射自己所在公司子产品开发流程上的问题

三、结构化的集成产品开发流程

了解研发管理业界产品开发流程的最佳实践

掌握产品开发从获取客户需求,建立产品概念,直到产品开发成功上市的整个过程

掌握产品开发各阶段的进入和退出准则,及各阶段应具备的关键活动

掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法

理解产品开发主流程/阶段流程与支撑流程的关系

掌握制定关键支撑流程的要点

产品开发流程缺乏结构化的危害、示例

IPD结构化流程的思路:划分阶段、划分层次

IPD结构化流程的层次结构

集成产品开发(IPD)主流程及阶段流程

IPD各阶段流程介绍

概念阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例

计划阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例

开发阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例

验证阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例

发布阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例

生命周期阶段流程(目标、关注、交付、活动)、示例

阶段流程交付件形式(阶段性流程图、角色和职责、活动描述、项目计划、模板)

IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍

IPD支撑性流程简介

项目管理流程

技术评审流程

需求管理流程

配置管理流程

文档管理流程

新器件选购流程

质量管理流程

外协管理流程

IPD关键支撑性流程之二——项目管理

项目管理与IPD主流程的关系

IPD项目管理的特点

如何做好IPD项目管理

IPD关键支撑性流程之三——需求管理

IPD需求管理的重要作用

IPD需求管理方法、流程、示例

如何做好IPD需求管理

产品开发流程结构化的几个常见问题及应对方法

不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同

产品开发流程梳理方法介绍

识别流程的起点和终点

识别流程参与角色

识别关键活动

流程绘制方法关键技巧

学员演练:以学习小组为单位,梳理自身企业的产品开发流程,讲师点评,形成可操作的产品开发流程初稿,可用于实际工作(绝不同于ISO9000中的产品开发流程)

四、业务决策评审及技术评审

了解企业高层如何参与产品开发过程,以帮助产品开发团队“做正确的事情”

掌握产品开发过程中,如何进行需求评审、技术方案评审、详细设计评审、样机评审、转量产评审等,以确保产品开发团队“正确地做事”

掌握技术评审专家团队的构成及其职责

掌握每次技术评审的关键评审要素

达成一致结论的三原则

业务决策评审

缺乏业务决策评审的危害与后果,示例

集成产品开发流程的核心支撑流程

业务决策评审的组织——高层决策团队

业务决策评审点的设置、各技术评审点的内容

业务决策评审的过程

业务决策评审原则

业务决策评审的工具——评审检查单

如何建立高效的业务决策评审机制

技术评审

缺乏技术评审的危害与后果,示例

技术评审的组织——技术专家团队

技术评审点的设置、各技术评审点的内容

技术评审的过程

技术评审原则

技术评审的工具——评审检查单

如何建立高效的技术评审机制

学员案例分析:某企业技术方案评审操作过程

目的:通过分析企业实际的一次技术方案评审过程,发现其中的问题。让学员讨论自身企业面对类似问题时的解决方案,讲师点评。

解决技术专家参与技术评审积极性不高的问题三大手段

解决高层领导或强势领导是否应该参与技术评审的问题,“避免领导一言堂”

解决主观判断得出结论的问题

五、支撑流程运作的研发组织模式

本单元学习目标:了解如何构建IPD组织平台,如何建立及运作跨部门团队;掌握促进部门协作顺畅的措施;了解如何培养优秀的项目经理;如何对现有组织结构进行优化

产品开发组织结构的多种形式:职能制、项目制、矩阵制

职能制产品开发组织的特点、示例

项目制产品开发组织的特点、示例

矩阵制产品开发组织的特点、示例

产品开发组织常见问题及影响

IPD组织结构的特点

IPD跨部门产品开发团队(PDT)的组织形式

PDT在产品开发组织结构中的位置,示例

PDT与职能部门之间的关系

PDT中的角色构成,各主要角色的职责,PDT运作机制

IPD对PDT经理的要求

如何培养PDT经理

不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台

学员演练:K公司矩阵结构运作

学员演练:IBM公司的矩阵结构运作

六、裁剪产品开发流程

理解产品开发流程不能“一个流程走遍天下”

产品开发流程应适当裁剪以便在“规范与效率,质量与风险”之间进行平衡

掌握产品开发类型、项目类型划分三原则

掌握流程裁剪的方法

针对不同类型的产品开发项目进行裁剪

流程裁剪的其他原因:规范与效率的平衡、质量与成本的平衡

裁剪方式:Add、Delete、Modify、Merge以及频率调整、周期调整

二次流程裁剪:组织级、项目级

裁剪组织级的产品开发流程

不同的产品开发模式分类

按业务模式分:OBM、ODM、OEM等

按产品形态分:电子产品、软件产品、机械产品等

按产品开发复杂程度分:全新产品、改进型产品、衍生产品、特规产品等

流程裁剪的原则和方法

案例分析:针对不同类型产品的流程裁剪方法

研讨:贵公司应如何进行产品开发流程裁剪?

七、如何成功实施产品开发流程

掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的策略及方法

了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施;了解变革管理的方法

怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略

实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策

实施IPD变革的过程

IPD变革的关键成功因素

运用变革管理方法保障实施效果

学员讨论:W公司实施IPD的实践

建立流程的工具——黄纸贴法

学员演练——企业如何建立适合自己的产品开发流程

目的:通过实际运用黄纸贴的方法,学员们掌握建立流程的方法

刘老师

资深咨询顾问、产品与研发管理专业讲师,实战派讲师

清华大学经管学院MBA、西北工业大学飞行器制造工程学士

国内最早一批(2001年)美国项目管理协会认证专家PMP

IBM(ISC、ISD)工作经验,与华为深度合作项目

23年产品开发、产品与研发管理、产品管理咨询经验

11年产品管理与研发管理咨询与培训经验

23年从事高科技产品的开发与管理工作,先后担任过系统分析员、项目经理、开发部经理、事业部总监等职位,积累了丰富的技术和管理经验。

其中,6年的IBM(ISC、ISD)工作经历,与华为3年合作智能网业务开发与管理经验,具有非常丰富的产品管理和项目管理专业知识及实践经验。

其中,11年产品管理与研发管理咨询实施与咨询管理经验。对产品管理体系、战略、组织、流程、绩效等具有深刻体会,并成功指导通信、金融、高端装备、软件和政务等多个领域的咨询实施。曾负责历时两年、投资过千万的产品开发项目。

对产品管理、产品规划、研发管理体系、产品开发过程、产品测试管理、研发质量管理、研发项目管理的工具和方法有深入研究。

典型咨询客户

山特电子(深圳)有限公司(隶属于世界500强企业),共四期

中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司(世界第一),共两期

西安爱邦电气有限公司(电力设备)

上海格尔软件股份有限公司(金融安全软件)

浙江新杰克缝纫机有限公司(机械装备)

百富计算机技术(深圳)有限公司(金融终端、电子支付)

深圳万讯自控有限公司(工业自动控制)

重邮信科(集团)股份有限公司(通信、芯片)

北京京城机电控股有限责任公司(机械装备)

合肥阳光电源有限公司(太阳能设备)

东莞贝特利新材料有限公司(精细化工)

武汉华工正源光子技术有限公司(通信、芯片)

深圳市英威腾电气股份有限公司(电力设备)

江苏牧羊集团有限公司(机械装备)

另作为项目核心成员参与了武汉、西安、合肥、东莞、中山等多个咨询项目

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