非人-选、育、用、留全链条培养

非人-选、育、用、留全链条培养

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课程背景：

在当今激烈的市场竞争中，人力资源的管理已成为企业制胜的重要因素，员工管理是企业人力资源管理中最困难、最复杂的环节。怎样用好人，这一企业最昂贵的资源永远是企业中高层管理者所面临的最大挑战。“不懂业务做不好人力资源管理，不懂人力资源管理又如何能做好业务？”

但长久以来，非人力资源经理（直线经理）往往因为对人力资源管理认识不清，造成人员流失、考核不公，影响企业的整体发展。主要表现在以下几个方面：

企业的用人成本越来越高，而生产效率并没有提高

直线经理虽然专业业务熟练，但部门运作效率不见提高

人员流动可能不是因为薪酬制度，往往起因于用人部门的管理方法

直线经理不善于考核、激励、培养下属，造成员工选择公司，离开企业

新的人事政策，直线经理人不能很好地理解和落实，导致制度政策流产夭折

在新常态下面临越拉越多新的新生代员工融入，非人力资源管理者的人力资源管理显得更为重要！

课程收益：

掌握有效的面试方法，为公司找到合适的员工

学会培养下属的工具，能够设计高效的培养制度

通过绩效过程管理，提高个人绩效水平，提升管理的全面性

掌握新老员工融合的方法，留住好的新员工，挥发新老融合的合力

掌握激励理论和技能，留住关键人才

课程对象：

企业中高层管理人员，直线经理、人力资源管理者

课程大纲

第一讲 管理的人力资源角色

一、管理者的HR管理职责

1.管理者的四大改变方向

(1)方向一：思维改变

(2)方向二：工作重心

(3)方向三：时间分配

(4)方向四：管理技能

小测试：你属于哪一类型的管理者

2.管理者应具备的三大技能（专业、管理、概念）

3.管理者4R管理行为

(1)找到对的人

(2)放到对的岗位

(3)用对方法

(4)做对的事情

4.管理者人力资源管理的四项工作

(1)选才招聘、绩效管理、培训辅导、激励团队

(2)部门负责人和HR的工作分工图

二、管理者的角色定位

1.三种角色定位（对下属的角色定位、对上级的角色定位、对平级的角色定位）

2.常见的三种错误（老好人画像、官老爷画像、救火队员画像）

3.开展工作的四部曲

(1)做什么不做什么

案例分析：业务部门代表了谁的利益？

(2)任务分配的原则

案例分享：创造机会获得认可的新员工

(3)沟通下达

课堂讨论：如何走好第三步？

(4)检查与推动

三、部门经理的日常人力资源管理

1.创造良好的工作环境

2.切实了解员工

3.指导员工的方法

4.公平合理分工

5.保持双向沟通

案例分析：新人离职谁的错

第二讲 选人之道-问对问题才能选对人

一、什么才是有效的面试方法

1.行为面试法

(1)行为面试法的两个假设前提

(2)行为面试法问题设计的三个关键点

(3)行为面试法的常见发问句型

小组练习：请把一般问题转换成高质量的行为面试提问

2.情境面试法

(1)STARs面试的步骤

(2)常见的假STAR

(3)不完整的STAR

案例分析：STAR是否完整？

3.行为面试必须做到情景化

(1)应聘者讲故事

(2)情景面试与行为面试的结合

二、问什么：面试的关键在关键事件

1.能力提升来自关键事件

2.关键事件来自关键挑战

3.4种提问方法：要考察“学习能力”，有哪些提问方法？

4.好问题的2个标准：”你有什么缺点？“，这个问题有什么好问题？

课堂讨论：哪些是好问题？

案例介绍：一些宝藏的提问清单

三、怎么问：面试提问的超级句式

1.最简句式：举个例子

工具模型：情景化行为面试提问模式和描述过去事例的提问模式

2.超级句式：关键挑战+工作重点

3.压力提问：三个注意事项

(1)避免涉及个人隐私或人身攻击

(2)应考察应聘者的实际情况

(3)结束时须做必要解释

4.面试提纲：保障面试结构化

案例分享：某公司总经理面试提纲

工具模型：面试提纲表

四、面试追问的三个步骤

1.判断是否符合STAR原则

案例分析：候选人的回答

2.抓住模糊表达的关键字眼

工具模型：面试中追问的关键字眼

3.从“5W2H”的角度提出问题

第二讲 培养下属高效成长

一、为什么一定要看潜力

课堂讨论：在“高潜”工作方面有哪些痛点？

1.潜力的燃眉之急

(1)常见的潜力之痛

(2)识别高潜人才是个“高赌注”游戏

2.潜力VS绩效

课堂讨论：高潜力和高绩效哪个更需要？

二、人才发展：人才后备的培养之路

1.步骤A、明确的发展路径

小组讨论：传统的双通道有什么可以改进的？

2.步骤B、学习+实践的结合

3.步骤C、导师辅导机制（两类别、讨论）

4.步骤D、职能轮岗

5.步骤E、一线业务实践

6.步骤F、培训活动设计

7.步骤G、日常评估

8.步骤H、能力测评

案例分享：360测评及其对“劣性评价”的意义

案例分享：HRD的公文筐检测

三、人才培养的组合拳

案例分享：全国“抢人”大战

1.培养人才是谁的工作？

(1)人才梦之队为啥那么难

(2)自己培养是王道

2.资源不足管理者如何培养人才

(1)摆好队形

(2)管人即育人

(3)改变行为

案例讨论：某企业的人才梯队建设的思考

课堂讨论：参加那么多培训怎么没有用？

3.行之有效的人才培养手段

(1)人才发展的导师制

(2)个人发展计划（IDP）

(3)资源不足时培养人才的方法

小组讨论：选人重要还是培养人重要

四、五项要素：业务人才培养策略及经典实践

1.招数1：学习地图的建设思路

(1)要素A、系统化（含企业实践）

(2)绩效提升：能力弱项针对性学习

案例分享：XX学习地图建设

(3)要素B、职涯化（含企业实践、学习地图建设思路）

2.招数2：通过微案例萃取组织经验

3.招数3：以关键业务场景培养业务人才

(1)要素C、场景化（含企业实践）

案例分享：客服人员沉浸式教学项目设计方案及实施计划

小组讨论：针对一位你不太满意的下属，你将如何发展他的能力

第三讲 绩效过程管理不可忽视

一、绩效监控的方法

1.书面报告

工具模型：岗位绩效监控表

案例讨论：书面报告你们怎么写？

2.绩效会议

(1)绩效会议的主要目的

(2)绩效会议的形式

3.走动式管理

(1)需要走进基层和一线

(2)不期待每次都有问题

(3)综合性的管理手段

案例分享：最不投入的员工可能绩效最佳

二、绩效辅导面谈为个人赋能

1.面谈助力组织和个人发展

2.面谈的三个内容

3.1小时撬动167小时

4.发展面谈的主要环节

5.发展面谈小贴士

案例分享：杜邦公司让提问成为赋能法宝

案例分享：发展面谈带来高度敬业

小组讨论：管理者常见的提问方式

工具模型：赋能式问题清单

三、绩效辅导的实施

1.领导者的三个重要作用

(1)密切联系，提供支持

(2)鼓励下属，勇于挑战

(3)构建平台，牵线搭桥

2.辅导流程的六步辅导模型

(1)发现机会

(2)建立和谐关系

(3)评估情势

(4)确定期望结果

(5)确定下一步

(6)评估与跟踪

工具模型：员工辅导六步模型

视频学习：如何教练辅导员工进行业绩提升（世界500强独有视频资料）

四、常见的强制/正态分布问题探讨解析

1.单点测试可行吗？

2.职能部门要不要做绩效考核？

3.271或361的排名是必须的吗？

4.业绩好的团队是否还要361呢，可以460吗?

5.推行绩效361，0-1的过程，需要hr注意什么吗？

6.绩效强制分布，部门人员少的如何强制？

7.在小团队里面如何强制分布？

8.公司实行了强制分布，但是业务部门觉得排在后面的人也没有那么差，不想淘汰，这个怎么处理？

第四讲 留住好员工激发新活力

一、员工离职的分析

1.什么才是对公司的忠诚？

2.什么原因使人才不愿意待下去？员工离职的10大原因

案例：某制造业公司人才流失的剖析

3.员工流失率

(1)关于留人，管理者要做好哪些方面的工作？

(2)面对人才跳槽的现实应做哪些准备？

(3)离职背后关键数字给人力资源管理带来的启示；

4.员工的离职征兆

二、打好保留的组合拳

1.留住关键人才的五步法

(1)界定关键人才

(2)了解关键人才需求

(3)建立关键人才档案

(4)结合个人需求+公司需求，制定关键人才激励计划

(5)建立企业关键人才继任计划

(6)设计抵御关键人才流失风险机制

2.员工保留的整体策略

(1)员工保留效果提升五要素

(2)员工保留的核心方案和8个有效方法；

工具模型：离职管理五步曲

班级讨论：如何保留这位好员工

苏老师

苏毅老师 组织与人力资源管理专家

18年企业人力资源管理经验

加拿大阿尔伯塔大学MBA

北京大学企业管理研究生

中英双语授课

中山大学特邀讲师

微软&领英生成式AI职业官方认证

阿里达摩院“人工智能训练师”高级认证

讯飞星火&Datawhale“提示工程师”认证

东莞市人社局“莞职导”名师智囊团专家讲师

国际版权课程《职场的七个陷阱》首批认证讲师、DDI公司《目标选才》课程认证

《Competency-based Interview基于胜任力的面试》CBI国际课程认证

曾任：艾默生网络能源（世界500强）|大中华区学习发展总经理

曾任：戴尔中国有限公司（世界500强）|高级人力资源顾问

曾任：广田控股集团（民营500强）|人力资源总监

曾任：高德置地集团|人力文化总经理

曾任：致欧科技有限公司（跨境电商上市公司）|人力资源总监

曾任：拉拉米科技有限公司（美妆产品跨境头部公司）|人力资源副总裁

→专业认证：国家人力资源管理师认证、美国柯式四级评估培训认证、美国人力资源管理协会专业认证

→擅长领域：组织变革、组织能力建设、战略人力资源管理、招聘面试、绩效管理、非人、人才梯队搭建、企业文化建设、培训发展体系建设、OKR设计

→版权课程：《精准识才：高效招聘实战指南》（登记号：国作登字-2024-A-00071680）、《规模无关，效能有道：因企制宜的识人用人》（登记号：国作登字-2024-A-00096889）

实战经验：

老师任职世界500强10年、中国知名民企8年的人力资源高管，主导和参与各类大中型企业管理项目工作，具有丰富的领导和管理能力，协助企业多个企业IPO项目，与企业创始人（福布斯排行榜单内）积极配合，对全集团及几十家分子公司的经营管理进行升级，直接管理8家不同行业的子公司的人力资源整体工作，并指导初创企业的筹备与经营工作，具有人力资源全领域的专业能力，曾亲历业务转型、跨国并购背景下的人力资源整合管理，与光辉合益（世界顶级人力资源咨询公司）、安永（四大会计师事务所）等知名公司合作，并服务多家名企，优化组织结构、建设人才梯队、节约用人成本等，对于不同模式下的管理之道有独特见解，老师特点是见识过世面、建立过系统，能抬头看天，低头走路，结伴同行。

☑曾任致欧科技公司人力资源总监

——组织变革，对公司流程和组织架构进行梳理，对整体架构调整为产品和市场为主的矩阵式架构，并在组织中设立业务三支柱的内部协同机制；推行OKR目标管理体系，全面负责飞书落地项目，形成公开透明，协同合作的工作机制；推行会议管理机制，提高会议协同效率

；从0 开始搭建人力三支柱模型，通过几个月的运作，基本形成稳定的运作方式，逐步满足业务需求；将原有P和M职级体系进行调整，统一为单一体系，提升组织内的人才晋升效率；招聘体系全流程进行细化处理，形成傻瓜式的操作规范，提高工作效率，并招聘到超过10名总监级别的高层管理者；并在入职后设计全新的高管融入计划，做到新新融合和新老融合

☑曾任艾默生网络能源大中华区学习发展总经理

——负责企业培训体系建设：组织高管团队、各业务部门建立团队核心素质模型，盘点高潜人员和核心人员，为人员发展编撰培训发展文件和培训手册，并多次主导高潜和核心人员的培训发展项目，如高层管理实践项目、分公司部门经理培训培养项目；作为企业亚太区认证领导力讲师，为2000+员工授课超50场，授课内容包括领导力发展、综合管理和专业技能类

☑曾任职戴尔日本及亚太区高级人力资源管理顾问

——负责亚太及日本区人力资源统筹工作：梳理企业人才结构，设立高潜员工库，并针对性为企业规划实施全球顶级领导力人才发展项目（leadership2030），实现顶级人才储备超100人；作为亚太区人力核心管理团队成员，协助亚太区人力负责人进行跨国和跨地区的管理，并给亚太区的员工讲授包容性管理、领导力基石、文化管理等课程

☑曾任广田控股集团人力资源总监

——负责集团组织结构优化、企业并购的人力资源重组工作：针对集团的人力资源战略规划，对集团的组织结构进行优化，实现三级管控的定位确认，并编制控股集团的人力预算方案；得到高层领导的一致认可，后被任命为集团跨国并购的项目人力资源重组负责人，主导与意大利玻璃幕墙的人力资源的重组、新企业文化构建，与全球顶级的咨询公司光辉合益中外团队合作（跨国并购，两企业涉及10余国7000+员工），对全球300+关键人员分析，形成170余人长期激励和保留计划。

项目经验：

■ 某跨境电商企业——薪酬绩效体系建设项目，历时5个月，采用内部辅导、咨询和陪跑模式，完成运营、产品和职能部门的组织绩效和个人绩效指标设计、职级体系建设和宽带薪酬设计

■ 戴尔集团——全球领导力2030项目，负责中国区的中高级管理人才的选拔和培养，为戴尔培养符合国际化视野和全面的领导能力的管理者，设计本地化的领导力发展项目，并在项目中与各级管理者深入交流和辅导，成果获得亚太区和全球总部的认可。

■ 艾默生——高层管理实践项目，新工厂及收并购企业管理者能力提升项目，从全集团中选拔40人的高级管理者（总监级以上），邀请总部和亚太区总裁，副总裁担任授课讲师，设计全面系统的领导力课程，并为学员讲授专业课程；同时为新任管理者、中高层领导者讲授多门管理类和领导力课程，包括管理转型、沟通型领导力、携手共进等课程，是多年蝉联大中华区优秀领导力和管理类高级讲师，及亚太区优秀讲师。

■ 金宝贝早教——储备店长培养项目，助力企业高潜力人员挖掘盘点，并设计内部人才梯队培养方案，构建人才培养系统，快速培养30名店长和副店长，后期新业务骨干均来自该项目。

■ 致欧科技——组织流程和架构设计项目，以企业战略需求为核心，为企业设立业务三支柱的内部协同机制，确定新架构下的组织部门权责利和考核指标，并推动变革工作落地，期间共成立12个公司级变革项目，10个部门级变革项目。

■ 拉拉米科技——绩效薪酬体系更新项目，助力企业落地强激励性的浮动奖金和正向考核机制，提高内部人员竞争性和企业外部人才吸引力。使内部员工满意度由65%提高到90%，吸引近60外部高管加入，平均到岗时间20天。

■ 天安数码城集团——企业商学院建立项目，完成多位一体的企业商学院规划，获得公司领导高度好评，为企业培养超过100名高级管理人员

授课经验：

曾为多家知名企业提供人力资源管理和组织变革的课程培训，累计培训学员5000+人、服务知名企业50+家，课程好评率高达90%：

授课企业服务课程

国家电网《人力资源财务思维与人力成本预算分析》

南方电网《卓越的人力资源管理实践》

中国移动《竞聘面试技巧与辅导》

中国联通《HRBP的转型之路》

法国亿讯电子《非人力资源经理的人力资源管理》

韶铸集团《绩效管理》

华瑭大昌（HTDK）《核心人才识别与保留》

承构建筑《非人力资源经理的人力资源管理》

光启技术《业务管理者必备的选育用留技术》

海尔《组织变革与团队融合》

华创证券《业务管理者必备的选育用留技术》

中国民航《顶尖面试官》

主讲课程：

《面试官攻防战：反制“DeepSeek面霸”的终极指南》

《AI 驱动：Deepseek开启绩效管理新征程》

《AI革命：Deepseek助力企业人才梯队建设与落地》

《AI时代的HR能力逆袭指南》

《DeepSeek加持：AI时代的非人力资源经理人力管理课》

《从出海到腾飞：出海企业人力资源管理的破局之道》

《从入门到精通：AI工具赋能HR降本增效和人效提升》

《国企改革攻坚：末等调整与不胜任退出的系统构建》

授课风格：

■ 风格生动、感染力强，擅于旁征博引，以事实支持观点；

■ 培训过程中精心设计师生互动环节，使学员全身心、全方位地沉浸式参与培训

■ 运用体验式教学手段，互动性强，学员参与度高

■ 理论与实务并重，信息量大，内容严谨充实又不乏轻松幽默；

部分服务客户：

国家电网、南方电网、中国移动、中国联通、中国民航、中海集团、中建智地、新疆生产建设兵团、长安马自达、正大天晴、韶铸集团、三亚中央商务区管理局、上海外服、湖北新能源集团、天安数码城集团、华创证券、天安保险、平安保险、泰康保险、招商银行、邮储银行、建行银行、澳新银行、新加坡大华银行、广铁集团、华侨城、华强方特、南方航空（珠海翔翼）、艾默生、戴尔、法国亿讯电子、三星半导体、华瑭大昌（HTDK）、美国爱舍丽家具、周大福、洲际酒店集团、励展华博、奥林巴斯、纬创资通、高德置地、智联招聘、海尔生物、乐能电子、正业科技、大兴汽车集团、光启技术、广田集团、拉拉米科技、货拉拉、顺丰速运、合纵文化、承构建筑、金宝贝早教、致欧科技、广东腾峰电力、朗弘地产、朗润教育、海馨尔香氛

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