预算管控与现金流管理

预算管控与现金流管理

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企业痛点

1.不了解企业为什么要做预算，预算前的准备工作如何做？

2.编制计划流程不清晰，对于预算没有战略规划？

3.预算与绩效考核如何挂钩？怎样找到最有效的方法？

4.资金链管理预算对于企业的作用不明确，怎样强化运营资本管理？

5.找不到企业发展的融资渠道，现金流管理如何优化？

适用对象

财务总监、经理、会计等

课程亮点

1.了解全面预算管理的特点，从战略规划的角度对预算管理重新定位

2.掌握编制计划/预算的基本流程和方法

3.找到将预算分解与绩效考核系统相连接的最有效方式

4.通过差异分析，跟踪预算执行状况，及时采取改进措施，确保经营目标的完成

5.理解资金链管理对实现企业战略的重要作用

6.通过强化营运资本管理提升企业造血功能

7.掌握资本性支出项目决策关键点，通过投资改善企业换血功能

8.根据企业发展战略选择融资渠道，优化企业输血功能

课程大纲 Outline

一、为什么预算？

1.预算之前要先做哪些功课？

2.预算与战略规划的关系

3.企业不同阶段预算编制的侧重点

4.对预算的重新定位

5.预算编制的十大误区

6.“全面”的三个含义

二、预算编制的依据

1.预算编制的四个步骤

2.企业战略规划“10步曲”：

1)经营环境分析（PEST模型）

2)产业环境分析（“五力图”分析）

3)客户需求分析（“漏斗图”）

4)竞争对手分析（“雷达图”）

5)自我状况评估（“对标”分析）

6)SWOT分析（“GE矩阵”）

7)制定5年中长期计划（LRP）

8)制定财务战略（投融资方案论证）

9)完成年度经营计划（AOP）10)风险评估与应对（应变计划）

三、如何编制预算？

1.数据分析在销售预测中的应用

2.如何按不同维度为产品/客户分类/“画像”？

3.市场营销费用投入产出测算

4.如何按标准工时进行人力需求预测

5.根据薪金调整预案估算人工成本

6.部门费用预算的三大注意

7.零基预算法在费用预算中的应用

8.作业成本法在费用预算中的应用

四、预算与绩效考核

1.绩效考核的三个目标

2.绩效管理的三大难题

3.绩效管理的四个步骤

4.三种责任中心常用绩效指标

5.优秀企业最佳实践是否具有普适性？

6.能否将每个个体都作为利润中心来考核？

五、预算的跟踪与调整

1.预算的跟踪系统与审批程序

2.如何运用差异分析跟踪预算执行状况？

3.预算的调整时间与调整方式

4.预算常见问题及解决思路

六、企业的动脉循环与静脉循环

1.为什么债务违约事件频频“爆雷”？

2.“短贷长投”几时休？

3.企业的运营平台与资本平台

4.企业的三大功能

5.企业运营的三条斜线

6.如何衡量一个企业的业绩“含金量”？

7.案例分析：不赚钱的订单接不接？

七、企业的造血功能提升 – 营运资本管理

1.如何做到利润周转两不误？

2.影响营运资本的几个关键要素

3.如何判断企业是否“不差钱”？

4.信用管理与应收款账期缩短

5.供应链优化与“去库存“

6.案例分析：如何增加企业的自由现金流量？

八、企业的换血功能强化 - 投资现金流管理

1.为什么“带工厂的股票不能买“？

2.资本性支出项目的七大要素

3.选择投资项目的三道门槛

4.可行性分析必须回答四个基本问题

5.双指标评估决策模型

6.案例分析：今天亏钱的项目一定不可行吗？

九、企业的输血机能优化 - 融资现金流管理

1.企业运营的“OPM”策略

2.企业融资的七大要素

3.融资的四种模式与优先顺序

4.信用融资的五大来源

5.股权融资的三种形式

6.债权融资如何控制好杠杆率？

7.案例分析：企业融资的三个“错配”？

吴老师

实战派财务管理讲师与资本运营专家

15年以上的跨国公司财务管理经验

资历背景

1.曾任：瑞典SKF集团在华公司任财务总监

2.曾任：世界500强企业美国霍尼韦尔公司任工业自控系统事业部大中华区财务总监

3.曾任：国内上市公司 - 维维股份（股票代码600300）任CFO。

授课经验

中国移动、中国联通、天津网通、中国邮政、大唐电信、平朔煤矿、中石化、中海油、中航油、弛宏锌锗、PEAK PACIFIC INVESTMENT、美的、创维、海信、普天东信、中国一汽、宇通客车、东风雪铁龙、戴姆勒-克莱斯勒、江铃汽车、米其林、佳通轮胎、松下电器、百事可乐、可口可乐、金锣集团、蒙牛、三元、红塔集团、雪津啤酒、金威啤酒、广东中烟、外研社、中外运、中国民航、宁波机场、大陆汽车俱乐部、天鸿集团、红石、万科、华立、绿城、新中源集团等

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