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卓越的产品线与产品管理

【课程编号】:MKT002028

【课程名称】:

卓越的产品线与产品管理

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:项目管理培训

【时间安排】:2010年08月17日 到 2010年08月18日2600元/人

【授课城市】:武汉

【课程说明】:如有需求,我们可以提供卓越的产品线与产品管理相关内训

【其它城市安排】:北京

【课程关键字】:武汉产品线培训,武汉产品管理培训

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课程介绍

当今时代,供过于求、同质化竞争成为每个行业的常态,在这样的市场中产品力是企业的核心竞争力之一,只有产品不断创新才能持续赢得市场和客户。当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,产品管理是将企业的某一部分(可能是产品线、服务、品牌等)视为一个虚拟公司所做的企业管理,目标是要实现长期的顾客满意及竞争优势。产品管理支撑和实现了公司的价值链和商务模式,是实现公司经营战略和财务目标的桥梁,是公司运营的基础。而产品经理是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物,因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。产品经理面临市场、客户的压力,需要与内外部的各大部门协调,如:市场研究、产品早期推广、产品退市管理等市场、售后部门,测试、采购等相关职能部门,外部的供应商、认证机构等;在保证产品质量的同时又要降低产品研发、推广费用和成本。产品经理要担负产品这个虚拟公司的经营责任,但是对于能帮他完成目标的相关单位(如:企业内同仁、供应商)却没有直接的管理职责。因此产品经理的工作不仅仅是业务、技术层面的工作,而是业务与管理相结合的工作,甚至更多是管理工作。

企业发展必须突破的一个瓶颈就是建立规范、灵活、有效的产品管理体系,并培养出一支合格的产品经理队伍。产品管理体系如何构建?产品经理究竟应该如何定位?究竟应该具有什么样的素质模型?谁来承担比较合适?如何推动产品管理全流程的工作?如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理、产品上市管理、产品生命周期管理及如何打造产品经理团队等问题是众多企业在产品管理过程中碰到的难题。课程首先对产品管理的基本概念、产品管理框架做出明确阐述,利用讲师的咨询实践,结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验,针对以上难题进行深入的讲解,着重培训学员的产品管理实施能力。

课程特点

1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的

产品管理的思路和产品经理的培养方案

2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区,并分享成功经验

3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准

4.掌握如何建立产品线管理模式和组织架构、如何履行产品经理的职责

5.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系

6.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法

7.掌握新产品上市管理的技巧和方法,总结保证产品商业成功的关键

8.学会如何打造一个成功的产品团队,如何管理产品团队的绩效和冲突处理

9.产品经理如何管理和协调产品管理团队(PMT、PDT、LMT)

10.学会如何建立产品经理的培养体系――资源池

11.分享讲师数十多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。

课程大纲

一、案例分析:某案例公司成长的烦恼

1.企业成长过程中存在的问题

2.公司在产品市场管理方面存在的主要问题是怎么?

3.企业成长的在产品市场管理方面的成功经验分享

二、产品管理的基本概念和框架

1、业界公司在产品管理方面存在的主要问题

2、产品管理的基本概念

3、如何界定产品、如何划分产品线

4、产品和项目的关系

5、产品管理的发展阶段

6、产品管理和项目管理的不同和联系

7、产品管理的体系框架和核心活动

8、产品管理的战略框架

9、产品战略愿景

10、产品平台战略

11、缺乏产品平台的问题、建设产品平台的好处

12、产品平台如何规划、管理

13、产品线业务计划

14、产品线规划的方法和输出

15、案例:如何进行产品定位和定义

16、产品管理的组织框架

17、产品管理的组织形式

18、采取矩阵管理的原因

19、产品线的常见团队介绍:IPMT/PMT/PDT/LMT

20、案例:产品线管理办、IPMT的框架和职责

21、产品管理的流程框架

22、产品管理各层流程间的关系

23、实例讲解:业界某公司产品管理体系举例

三、产品经理的定位、职责与素质模型

1.业界公司在产品经理管理方面存在的误区

2.产品经理和项目经理的区别

3.产品经理的定位及工作职责

4.前端产品经理&后端产品经理的划分

5.实例讲解:产品经理在公司组织体系中如何运作

6.如何理解产品经理应该是一个“政治家”

7.成功的产品经理应该具备的能力

1)特征一:市场管理能力

2)特征二:产品开发管理能力

3)特征三:产品的上市管理能力(商业能 力)

4)特征四:跨部门的团队管理能力

5)特征五:领导力和人格魅力

8.产品经理的素质模型

1)应该具备的知识和技能

2)任职资格标准

3)产品经理的资格认证

4)产品经理的培养途径和职业晋升通道

9.实例讲解:某案例公司的产品经理素质模型及任职资格标准

10.实例讲解:业界某公司的产品经理工作手册

11.演练与问题讨论

四、新产品的市场管理

1.业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题

2.产品经理如何发现利润区

3.市场机会的筛选和把握

4.产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系

5.产品市场管理流程的几个阶段

1)阶段一:正确的理解市场(如何寻找潜在的机会和目标) 案例讲解

2)阶段二:进行市场细分(定义初步的细分目标市场)案例讲解

3)阶段三:产品组合分析(竞争环境、投资机会等的分析)案例讲解

4)阶段四:制定业务计划(整个产品线或产品系列的业务计划)案例讲解

5)阶段五:管道管理及资源平衡(排定项目优先级)案例讲解

6.产品经理如何作产品的价值分析

7.实例讲解:某产品的价值分析案例研究

8.市场管理流程的输出――产品包的业务计划

9.实例讲解:产品包的业务计划书

10.产品经理如何参与市场管理流程

11.如何作产品的路标规划

1)产品版本规划的V、R、M介绍

2)实例讲解:某产品线的路标规划

12.如何进行产品市场需求管理

需求的搜集、整理、分析、分配、验证

13.演练与问题讨论、

五、产品的需求管理

1、业界公司在需求管理中的常见问题

2、需求的不同概念和含义

3、需求搜集分析实现过程的信息失真分析

4、需求的整理、分析方法论$APPEALS介绍

5、运用$APPEALS收集需求的过程和步骤

演练:$APPEALS需求分析

6、常用的需求搜集方法和特点

需求搜集常用的技术活动

需求搜集常用的市场活动

需求搜集常用的售后活动

7、需求的分配、验证

8、市场需求和产品需求的关系

9、需求管理流程

10、实例讲解:需求管理的支撑平台

调研体系

IT工具

六、新产品的开发管理

1.产品开发团队的构成

1)穿全流程的产品开发团队的构成

2)产品开发团队成员的角色构成及相应职责

3)产品经理如何保证产品开发团队高效运作

2.产品开发的结构化流程

1)结构化的产品开发流程的特点

2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作

3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点

4)实例讲解:某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动

3.产品开发的决策评审机制

1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色

2)产品经理如何参与决策

3)实例讲解:某案例公司产品经理的决策评审报告

4.产品开发的过程的项目管理

1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展

2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系

3)产品开发过程中的突发事件如何处理

4)实例讲解:某案例公司产品经理在项目管理中的控制点

5.产品的财经和成本管理

1)产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点

2)产品开发的投资与研发费用的管理

3)研发项目的敏感性分析

4)案例分析:研发预算书

6.演练与问题讨论

七、新产品的上市管理与生命周期管理

1.实例讲解:某公司A产品成功上市的策划案例分析

2.产品经理如何整体把控产品的上市节奏,为何要把控产品的上市节奏

3.产品上市的策略:先“营”后“销”

1)如何理解营的工作

2)如何理解销的工作

3)营和销之间的关系

4.新产品上市的主要流程

1)新产品上市流程中各环节的主要活动

2)发布策略

3)发布准备

4)正式发布

5)发布计划的执行与监控

5.新产品上市的支撑流程

1)产品的命名管理

2)产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段)

3)产品上市的销售一指禅

6、产品生命周期管理要点

1)新产品上市后重大问题的跟踪管理

2)产品量产后新旧版本的切换管理方法

7. 产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系

1)产品的早期试用管理

2)产品上市的效果评估

3)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对

4)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系

8、产品上市的“151”策略

9、实例讲解:新产品上市应该准备的文档和资料

10、实例讲解:产品上市计划中需要包含的内容

11、演练与问题讨论

八、整合并优化产品线的业务计划

1.整合产品线业务计划(目的,主要活动,输出)

2.建立细分市场产品包与产品线对应关系

3.组合决策标准(PDC)

4.组合路标开发的六个步骤

a)定义权重框架

b)确定所有的潜在项目

c)将项目划分为不同的组

d)根据权重框架给项目打分

e)确定项目间的依赖关系

f)将一个路标内的项目进行排序

5.整合为公司级的项目清单

6.通过管道管理优化项目优先级排序

7.整合产品线业务计划

8.制定产品线路标规划

9.演练:制定某产品线路标规划

九、产品经理如何管理整个产品团队

6.成功的实现角色转换

7.产品经理常用管理方法

1)时间管理、二八原则、木桶原理、鱼骨图、柏拉图、AHP

8.如何构建产品团队

1)全流程的产品团队存在的典型问题

2)成功的产品开发团队具备的典型特征

3)跨部门的产品开发团队构成及角色定位

4)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验

5)核心小组组长的培养和任职资格管理

6)核心小组成员的角色和职责

7)扩展小组组员的角色和职责

8)职能部门经理在产品开发中的角色和职责

9.产品团队成长的几个阶段

10.如何考核产品团队

1)跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

2)产品经理的考核

3)产品团队的常用的KPI指标

4)团队成员的考核

11.如何处理产品团队中的冲突

12.产品团队中几种特殊的人员如何管理

13.演练与问题讨论

十、产品经理的培养

14.常用的产品经理培养方法

1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习

2)设立产品经理,推行产品经理制,制定业务计划/营销计划

3)设立产品管理团队,处理好功能部门与产品管理团队的关系

4)推行组织及流程变革,实施端到端的产品线管理模式

15.正式的产品经理培养方法――资源池

16.什么叫资源池

17.建立资源池的目的

18.资源池建立的原则

19.资源池的运作流程

1)产品经理的筛选

2)产品经理的面试

3)产品经理候选人的培养

4)候选人的释放

20.资源池的运作机构及职责

21.资源池工作推进的三个步骤及计划模板

1)启动阶段

2)发明阶段

3)推行阶段

22.实例讲解:业界某公司产品经理资源池的建设过程和运作机制

曾老师

专业背景:多年高科技企业研发管理实践,具有丰富的研发创新及产品规划管理、研发项目管理、研发人力资源管理的理论与实战经验。在国内某大型知名企业工作期间,成功担任了多个产品线的研发项目管理工作;长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目(IPD项目),同时兼任该公司高级讲师。后任某知名软件企业信息安全事业部研发总监,很好的将研发管理变革的理论和实际经验与公司的现状相结合,全面建立产品研发管理体系,具有丰富的研发管理经验。在进行的各类公开课、内训培训中,广泛受到客户的一致好评和肯定。

咨询背景:从事研发管理咨询工作以来,成功的主持了国内最大的某网络安全厂商、国内最大的某建筑软件厂商、某大型自动控制设备生产厂商、某大型电信运营商的研发中心、某大型系统集成公司(上市公司)等数十家企业的产品战略规划、产品开发管理(产品开发流程、研发项目管理、研发的创新管理等)、组织设计、研发人力资源管理及CMM/CMMI等方面的管理咨询项目。

培训背景:曾在各地多次举办产品经理管理、研发项目管理、研发绩效考核、新产品开发流程优化与管理等公开课,为数千家企业提供了研发管理公开课的培训,为数百家企业进行了研发管理的内训;从事研发管理咨询工作以来,作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品战略规划、产品开发管理(产品开发流程、研发项目管理、研发的创新管理等)、组织设计、研发人力资源管理及CMM/CMMI等方面>,有着丰富的研发管理咨询经验,涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等,帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系。

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