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从需求到产品规划

【课程编号】:MKT006228

【课程名称】:

从需求到产品规划

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:研发管理培训

【时间安排】:2024年06月14日 到 2024年06月15日3980元/人

2023年12月22日 到 2023年12月23日3980元/人

2023年09月22日 到 2023年09月23日3980元/人

【授课城市】:深圳

【课程说明】:如有需求,我们可以提供从需求到产品规划相关内训

【其它城市安排】:杭州 北京 上海

【课程关键字】:深圳市场需求培训,深圳产品规划培训

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课程背景:

只有夕阳的企业,没有夕阳的产业。2001年、2008年、2015年,中国经济发展出现7年之痒。但是在每一次经济危机到来的时刻,都是市场升级、客户的消费升级的最佳时刻。每一次转型之后,伴随传统大鳄的退场是那些凤凰涅槃后的新兴公司。如何找到市场、产品华丽转身的机会点?

用户为中心是个“片面的假命题”,产品必须是来源于市场而又超越市场需求。按照用户的需要,产品只能是功能叠加、性能无限提升。结果是非标产品越来越多、单款销量越来越少、企业步入亏损。只有像苹果、微信一样,基于庞杂的市场信息发掘出用户的核心利益、打造与之适配的功能/性能,让用户得到超预期的产品。

万众创新是口号,有效创新是目的。70%的创新产品失败、20%的创新产品只能收回成本、只有10%的创新能够畅销并产生巨额利润。如何降低产品创新的失败率?

“酒香也怕巷子深”,好产品更要好营销。没有一个打动市场的卖点,再好的产品也将“藏在深闺无人知”,如何寻找到让客户动心的卖点?。

课程收益:

1.实战:

a)实战方法论,从互联网企业到传统行业,多行业落地实战案例,成功产品从无到有的诞生过程。帮助学员系统了解整体方案在不同行业、不同客户对象的灵活应用。

b)各知识点分别有代表性的正反案例和实战点评。以帮助学员的理解、掌握相应环节的知识点。

2.工具:所有的分析过程和方法集成在一个“工具套装”中,学员可以直接在日常工作中使用。

3.实操:内训过程中密切结合企业产品,现场诊断、调整产品概念。直接提高公司新产品的市场成功率。减少了新产品失败带来巨大的浪费;降低了产品设计的反复次数,提高了效率。

培训对象

公司CEO、产品总监、产品规划部门、产品经理等

课程大纲:

1案例解析:需求到产品规划的整体过程

说明:以下案例,根据学员单位的行业特征选择一个

B2C咨询案例:某厨电产品的全生命周期设计方案

1.1产品规划的作用

1.1.1产品规划的战略描述与继承

1.1.2如何预判断产品规划结果的好坏?

1.2基于IPD的产品规划流程框架

1.3整体活动

1.3.1从战略继承到市场研究

1.3.2发现新的业务机会方向

1.3.3产品规划的实现与商业化

1.4如何计算产品的投资回报

1.4.1了解行业的产品投资回报

1.4.2审计公司历史的产品投资回报

1.4.3设定未来的产品投资回报

2九宫格:如何让产品规划得到资源支持并高效落地执行

摘要:产品规划只是绘制了美好的蓝图,将蓝图变为现实还有很多工作:“内外协作、根据环境变化的设计变更、执行力!”

2.1如何设计产品规划落地的高效落地(九宫格)

2.2产品规划与营销策划如何结合(阶段交付)

2.3如何让规划的产品适度前瞻性领先(组织流程支持)

3产品规划全套工具与现状的结合的选择

3.1影响产品规划的三次元

3.2初步选择未来新产品的突破方向

3.3产品规划的三次迭代修订

3.4主要模板的应用

4从市场与产品的适销对接开始

摘要:初步了解市场的影响要素,从外部环境、竞争、客户与用户的各个方面了解行业的背景和现状,为后面的创新提供旧市场/产品的信息。

4.1市场格局:建立市场VS产品总视图

4.1.1该环节的常见问题

4.2现有细分审视

4.2.1建立细分模型(方式)

4.2.2细分模型选择的关键要点

4.3构建价值链关键路径

4.4现有目标市场描述

5被盲视的趋势性市场需求机会点

摘要:只有夕阳的企业,没有夕阳的产业。2001年、2008年、2015年,中国经济发展出现7年之痒。但是在每一次经济危机到来的时刻,都是市场升级、客户的消费升级的最佳时刻。每一次转型之后,伴随传统大鳄的退场是那些凤凰涅槃后的新兴公司。如何找到市场、产品华丽转身的机会点?

5.1从趋势性因素中发掘变量

5.1.1PEST模型的44个方向

5.1.2合并同类项

5.1.3建立机会/威胁矩阵

5.1.4发现从量变到质变的关键要素

案例分析:从 P角度产生的问题

案例分析:从S角度产生的问题

案例分析:从T角度产生的问题

5.2机会/威胁点对细分规则的改变

5.2.1实战工具模版

5.2.2课堂实战:机会点筛选与排序

案例分析:从医疗器械到保健盒子的机会转换

5.2.3量化数据

市场规模

增长率

竞争份额布局

用技术生命周期曲线分析

5.3发现市场盲点:选择能够获得的机会点

5.3.1整体竞争分析

案例分析:电动汽车的市场再细分与三代产品的预设

案例讨论:豆浆机的三代产品机会可能性

5.3.2尝试建立新的细分方式

5.4输出市场评估报告

现场咨询:现场企业寻找市场机会点中的问题

6深度挖掘客户需求:“痛点”就是刚需吗?

摘要:用户为中心是个“假命题”,按照用户的需要,产品只能是功能叠加、性能无限提升。结果是非标产品越来越多、单款销量越来越少、企业步入亏损。只有像苹果、微信一样,基于庞杂的市场信息发掘出用户的核心利益、打造与之适配的功能/性能,让用户得到超预期的产品。

6.1 “痛点”与“刚需”其实就是价值研究

6.1.1购买决策因素VS价值主张

6.1.2客户属性角色研究

6.1.3购买决策因素研究:不仅仅是“痛点”与“兴趣点”

6.1.4价值主张研究:“痛点”与“刚需”的综合体

6.2价值链矩阵

6.2.1从产品功能使用频度开始

6.2.2场景研究

6.2.3用5W2H完善价值发掘

6.3实战工具模版

案例分析: 从健康空调到PM2.5

电动车的产品路线

7重构价值链:从消费升级到产品升级

摘要:机会市场的再次深度挖掘,发现我们可以通过努力获得的市场,

7.1建立子市场,重构价值链

案例分析:健康慢病管理

7.2PEST下客户群的购买驱动力变化

案例分析:从电饭煲到电风扇

7.3价值链加固:除低效、增高效

案例分析:互联网企业都在干什么

7.4分析活动中的要点

8保护好你的利润:战略控制点设计

摘要:如何保护好自己的市场,尽可能的将竞争者屏蔽在外面?如何尽快的抢占市场占有率,成为行业龙头?

8.1战略控制点的十个方面

8.2如何建立领导地位

8.2.1设计保龄球道

案例分析:他们如何成为独角兽

9有效的产品创新打动市场

摘要:万众创新是口号,有效创新是目的。每年70%的创新产品失败、20%的创新产品只能收回成本、只有10%的创新能够畅销并产生巨额利润。如何降低产品创新的失败率?

9.1发现最容易得到市场认可的创新方向

9.1.1竞品比对,痛点再发掘

9.1.2基于ANSOFF的启示

9.1.3基于技术生命周期的启示

9.1.4将WNC与创新方向结合到实际产品

案例分析:健康产品空调的未来可能方案

9.2从创新方向落地到用户价值

9.2.1初步获得产品候选概念系列

基于购买决策表的启示

基于WNC中产品价值的分解

案例分析:保健盒子的SWOT汇总

案例讨论:建立同洲电子VS小米的SWOT汇总

9.3基于技术生命周期定义上市时间

案例分析:APPLE的移动互联产品路线

案例讨论:同洲电子VS小米的产品路线图

9.4输出文件

9.4.1市场VS产品机会一览图

案例分析:从MOTO到NOKIA再到APPLE,您看到了什么?

现场咨询:现场 企业如何将市场机会点与公司产品对接

10为畅销服务的产品价值主张

摘要:“酒香也怕巷子深”,好产品更要好营销。没有一个打动市场的卖点,再好的产品也将“藏在深闺无人知”,如何寻找到让客户动心的卖点?

A.极致体验是潜在价值的超预期满足

B.流程工具

10.1从产品特性得到卖点

方法工具演示(理性因素排序)

实战案例演练

10.2从客户需求得到卖点

方法工具演示(感性因素排序)

实战案例演练

10.3产品的价值主张

建立双因子矩阵

依据公司技术实力确定重点

实战案例演练

现场展示:优秀产品的价值主张

11模版工具套装交付

张老师

原人银华印、亿阳、恒生等多家上市公司CEO;

科特勒营销学院、麦肯锡、埃森哲、国内众多著名咨询机构特聘专家;

历任:美的集团、中国移动、星网锐捷、水晶石、合众思壮等多家公司产品管理顾问。

专业背景:

1989年开始,从职场到管理咨询,专注、聚焦于产品管理领域。

《产品经理》、《交互式产品管理》、《前瞻性产品规划与设计》等培训课程首创者。

《产品创新》、《产品价值定位》、《产品盈利四部曲》等培训课程编辑组织者。

实战经验

•管理岗位:自1993年到2004年期间,历任多家上市公司:赛格微电脑总工、恒生数安COO、人银华印CEO和投资管理顾问、亿阳信通安全CEO等

•在消费电子、电信、金融、网络安全等领域带领公司进入国内前三甲;

管理咨询成果

•自2004年开始为企业提供咨询/培训,

•截至2015年1月,国内5000多家公司,7万多人次采购了张怡林老师在产品管理方面的培训。

•与团队合作深入辅导的企业已经超过200家。他们平均业绩同上一年度相比增长150%。

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