德鲁克管理：卓有成效的管理者

德鲁克管理：卓有成效的管理者

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课程介绍：

从上个世纪九十年代初期，随着泰勒提出的科学管理原理盛行，即主要针对流水线上蓝

领工作者有效提升工作的管理方法，此处的有效为“效率”。世纪在此揭开了工业化大生产时代，谁的工厂大，谁生产的产品多，谁就可以创造更多财富。那是供小于求的时代。福特公司在那个时代成为了代表人物，

而谁都无法阻挡时光的进程，随着汽车工业的发展，斯隆主导的通用汽车的崛起，德国大众、丰田、本田汽车企业的兴起，并打进了美国市场，福特的T型车的没落，开始了市场时代，这个时代是供开始大于求了，美国家庭有第二辆车的需求，竞争开始了。真正的企业管理诞生了。

1954年，经历了两次世界大战的彼得德鲁克先生撰写并出版了《管理的实践》一书，这本书给所有企业管理者们一个新思路，开启了新思维，引入了一个新境界。管理不在于知而在于行，管理是一种实践，不讲究逻辑只考量结果。

时光还在滴答滴答的运转中，二站后的婴儿潮的那批孩子慢慢长大，世界各个国家都在太平无恙的发展经济，这批孩子的成长是在市场经济的环境下，教育得到了很大的改善与提升，美国更不例外。他们成人后纷纷抱有自己的所长与专业，预备或进入了大公司开始成长与发展，这就是德鲁克先生在1966年所著的《卓有成效管理者》一书中所提出的知识型工作者，他们也是管理者。换言之，除了我们平日里看到的管人的管理者，还有今天难以管理的那些坐在电脑前发呆，常常使他们上级头疼的用脑工作的人---知识型工作者，他们都是管理者。只要对成果、绩效、对整个组织的经营负有责任，即使职位低微，他们都是管理者。

但他们的考核不是单纯效率可以解决，而是效果，换言之是业绩，为企业可以提供什么样的贡献，应该是每个管理者做事标准。中国的管理学发展与美国相比是落后的，但自从78年改革开放之后，我们的企业的发展迅速，我们今天的管理者更多的是知识型工作者，我们企业管理者急需要德鲁克先生一生秉承的正直诚实的管理理念，更需要符合为国家、为社会、为企业创造价值、同时实现自我最高目标的做事方式，这一切都建立在发扬自我所长，上级所长，下属所长的基础上的才能取得的多赢局面。

卓有成效管理者，是德鲁克先生最简单并实用的一本管理教科书，正如序言中海尔CEO张瑞敏先生提到的，看了二十多遍，常翻常新。卓有成效的管理不是天生的，一定是后天习得的，那么如何做到做到卓有卓有成效？本课程将系统告知答案，请所有管理者大胆去面对，勇于并敢于做到卓有成效，让我们一起实现最大的人生价值。

课程收益：

1.时间管理：剔除浪费、要事优先，把时间花在刀刃上。

2.价值贡献：聚焦成果、赋能团队，定义管理者核心价值。

3.用人智慧：扬长避短、人岗匹配，激发团队最大效能。

4.战略思维：弃弱守优、前瞻创新，把握未来发展主动权。

5.高效决策：找准边界、兼听则明，做出精准且可落地的决策。

6.闭环成长：复盘反馈、持续迭代，实现个人与组织双升级。

培训对象：

企业知识型工作者，中高层管理人员

课程大纲：

开篇：卓有成效是可以习得的

如何做到卓有成效呢？

视频：彼得.德鲁克先生介绍

“效”当如何理解

1、管理者的时间规划

时间如何划分

测试：管理者的时间都用在哪里？

案例：亚历山大的时间是如何运用的

德鲁克的时间管理方法

案例：董事长的时间规划

浪费时间因素有那些？

管理者要消除那些费时的活动？

集中精力要事优先

案例：杰克韦尔奇

测试：经理人时间规划

2、管理者的贡献

领导者责任的理念

案例：老板如何看待贡献

贡献考核标准：

1.直接成果

2.价值观的树立与实现

测试：价值观

3.培养人才

管理者对贡献的理解

责任的表现特点

管理者要有正确的人际关系

1.互相沟通

2.团队合作

3.自我发展

4.启发他人

案例：走动式管理的要点

企业培养人才的关键时刻

有效会议的五个要点

会议的五大实施

练习：如何从自我角度产出贡献

3、如何发挥人的长处

因人设事OR因事设人

管理者用人所长的四大原则

案例：罗斯柴尔德家族

测试：你是那种类型的管理者

认识并发现你的优势

90位CEO用人的五种诀窍

案例：“自己人效应”

案例：某银行为什么会倒闭？

德鲁克自我管理的五方面

如何辅佐你的上级

1.端正态度

2.知己知彼

3.黄金法则

案例：如何发现上级的优势

案例：怎样向上级提建议

4、着眼于明日

企业产品分类

审视企业盈利点

符合放弃策略的条件

案例：某外包公司的放弃流程

“如果你从未进入过这个行业，那么今天你会进入这个行业吗？如果答案是否定的，那么再问自己：“对此你打算做些什么？”

确定战略创新的原则

案例：CE是如何保持成功的

十大战略制定原则

德鲁克的创新的7个来源

克里斯坦森的创新解读

5、管理者有效决策

从有限决策理解

见解出发OR事实出发

案例：日本人是如何做决策的

判断有没有必要做决策

一般OR特殊

有效决策的步骤分解

1.界定问题

案例：寻找问题背后的问题

2.探寻边界条件

案例：要不要给他们签证

3.寻找最佳方案

案例：什么是对的，而非谁是对的

为什么一定要有反对意见

案例：斯隆如何看待GE人事决策

4.采取行动的三要点

5.建立反馈信息系统

6、从失败与成功中获得反馈

案例解析：德鲁克的亲身经历

课程总结与答疑解析

罗老师

罗澜 美国NASA-4D团队领导力认证培训师（国内首批）

美国培训协会（AACTP）国际认证职业促动师

资历背景

美国国际教练联合会（ICF）认证教练

美国培训协会（AACTP）国际认证职业促动师

美国培训协会（AACTP）国际认证高级培训师

美国NASA-4D团队领导力认证培训师（国内首批）

清华大学职业经理人训练中心特聘老师

人民大学改革发展研究中心特聘讲师

国家职业经理人研究中心特聘讲师

授课风格

从问题入手，以实际解决客户问题为根本诉求，授课风格正统又不失幽默。强调互动性和学员的参与，并配有大量案例，所授课程即有理论高度，又有实战经历，广受企业界好评。课程注重系统性与专业性，结合实战经验进行案例剖析，让学员可以拿着方法得以有效运用。

授课经验

国家发改委、国家发改委信息中心、国家投资开发集团、中国核电、首都机场、中国国航（北京）、（天津）、（浙江）、航工业集团（北京、江西洪都）、南方航空、中国兵器（北京）、（庆阳）、（盘锦）、（内蒙北奔）、（内蒙北重）、（晋西）、（淮海）、（江麓）、（柳州凌云）、中国航天科贸、中国航天科工、移动设计院、移动研究院、广州移动、东莞移动、茂名移动、中山移动、北京移动、上海移动、河北移动、秦皇岛移动、瑞典利乐公司、周大福珠宝、宝马汽车、丰田汽车、红牛维他命饮料、香港新世界集团、韩国好丽友、韩国三星电子、香港九龙仓、内蒙伊利乳业、完达山乳业、君乐宝乳业、中鼎牧业、安徽乐健食品、吉林通化葡萄酒、燕京啤酒、广东吉豪照明、河南京派面粉、奔驰汽车、现代汽车、长春一汽等企业

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