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新产品开发流程和研发项目管理

【课程编号】:MKT010252

【课程名称】:

新产品开发流程和研发项目管理

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:项目管理培训

【时间安排】:2012年05月21日 到 2012年05月22日2800元/人

【授课城市】:上海

【课程说明】:如有需求,我们可以提供新产品开发流程和研发项目管理相关内训

【其它城市安排】:北京 深圳

【课程关键字】:上海产品开发流程培训,上海研发项目管理培训

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培训受众:

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)主任、质量部经理、研发骨干等。

课程收益:

1.分享讲师300多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路

2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系

3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素

4.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法

5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训

6.分享华成咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化

课程大纲:

一、案例分析

二、产品开发管理概述

1、企业价值链介绍(研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系)

2、研发管理体系框架和思想

3、业界优秀的研发管理思想对比(NPD、CMMI、ISO9000的关系)

4、什么是产品(产品与样品的区别)

5、什么是产品开发

6、产品开发、技术开发、预研的区别(与基础研究、发明、创新的区别)

7、流程管理与项目管理的关系与不同

8、新产品开发流程与研发项目管理的关系

9、新产品开发成功与失败因素分析

10、演练与问题讨论

三、产品开发的组织与团队

1、产品开发组织存在的典型问题

2、典型的研发组织模式

3、成功的产品开发团队具备的典型特征

4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位

a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解

b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解

c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解

d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解

e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解

5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重)

6、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

7、实例讲解:业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作

8、演练与问题讨论

四、产品开发中的业务决策(公司高层对研发管理的具体操作)

1、企业在业务决策管理中存在的典型问题(“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断)

2、产品开发中业务决策的意义

3、为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”

4、高层领导在产品开发中扮演的角色(“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管)

5、业务决策团队的角色构成与职责定义

6、产品开发中决策评审点的设置

7、各业务决策点的评审要素

8、产品开发中业务决策支撑

9、业务计划实例讲解

10、项目任务书实例讲解

11、项目管理办公室(PMO)

12、如何建立高效的业务决策机制

13、实例讲解:业界公司产品业务决策的实际操作

14、演练与问题讨论

五、产品开发的结构化流程

1、什么产品开发流程需要结构化

2、结构化的产品开发流程所具备的特征

3、产品开发流程如何结构化

a)结构化流程的层次划分

b)业界的产品开发流程架构示例

c)业界的产品开发详细流程示例

d)业界的产品开发子流程示例

e)业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例

4、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析

a) 结构化的时机

b)结构化的程度

c)结构化容易陷入两个极端

d)结构化如何与企业实际情况相融合

5、结构化的产品开发流程与研发项目管理的具体关系

项目管理活动在产品开发流程中的映射

6、演练与问题讨论

六、研发项目计划制定

1、进度与资源计划

a) 质量管理计划

b) 风险管理计划

2、进度与资源计划

a) 讨论:公司在研发项目计划制定中存在的问题?

b)研发项目计划的作用

c)研发项目计划制定的流程

d)项目计划制定的原则

e)项目计划制定的要素

f)研发项目计划的分级分层管理体系

g)研发项目计划的制定的五个步骤

h)WBS介绍(作用、示例)

i)WBS分解的衡量标准

j)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系

k)五种常见的估计方法

l)规模、工作量、工期估计

m)PERT图的绘制

n)如何加快项目开发进度

关键路径法

快速跟踪法

o)演练与问题讨论

七、研发项目计划控制

1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法

2、项目的分层实施与分层监控

3、监控计划

a)控点设置原则

b)监控计划总揽图

c)监控计划一览表

4、研发项目控制手段:项目报告

a) 项目报告种类

b) 项目报告机制

5、研发项目控制手段:项目例会

a) 项目例会种类

b) 例会议程和内容

6、研发项目控制手段:计划变更控制

a) 变更控制流程

b) 计划滚动刷新

7、研发项目控制手段:状态转移

8、研发项目控制手段:业务决策评审

9、研发项目控制手段:研发合同书管理

10、研发项目控制手段:项目审计

11、研发项目控制手段:项目风险管理

12、研发项目控制手段:项目度量管理

a) 产品级度量

b) 项目级度量

13、研发项目控制手段:技术评审

14、研发项目控制手段:需求跟踪

15、研发项目控制手段:成本控制

a) 成本模型

b) 主要成本构成分析

c) 目标成本

16、研发项目控制手段:QA状态报告

17、研发项目控制手段:过程裁减

a) 裁减的原则

b) 裁减的责任主体

c) 裁减时机

18、研发项目控制手段:项目测试

19、研发项目控制手段:项目测评

a) 项目测评指标定义

b) 计划测评

c) 计划完成率的计算

20、演练与问题讨论

八、如何成功实施产品开发管理体系的优化

1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式(小改进、优化、变革)

2、案例分析:某公司产品开发流程变革失败的案例研讨

3、变革失败的八大原因分析

4、成功实施变革的关键要素

5、企业如何实施变革管理

6、如何处理变革管理中人的问题

7、成功实施管理变革的案例分享

董老师

董奎:研发管理咨询资深顾问

专业背景:十多年高科技企业的研发与管理实践经验,在华为公司工作期间,先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、测试部经理、软件部经理;先后作为三个产品的主任系统工程师,带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作,奠定了产品市场的成功;担任测试部经理期间,主持了公司级测试平台的规划和建设,提升公司产品业务自动化测试的比例;长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻华为印度所工作一年半,先后负责四个合作项目(合作方分别为:BFL、Infosys)的实施,全程参与印度研究所CMM四级认证过程;对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。

研发管理咨询经验:曾作为项目总监或项目经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(流程、组织、绩效),有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力:

1)厦门夏新移动研发管理咨询(国内手机行业第三名)

2)北京天融信公司研发管理咨询(国内安全行业第一名)

3)北京华胜天成CMML2过程域的改进和认证工作(国内系统集成行业第二名)

4)香港和记奥普泰通信公司NPD-CMMIL3研发管理咨询

5)北京超图地理NPD-CMMIL3研发管理咨询(国内地理信息系统行业第一名)

6)香港信利国际有限公司研发管理咨询(国内半导体行业第一名)

7)上海格尔软件NPD-CMMIL3研发管理咨询(国内银行安全软件行业第三名)

8)北京移动业务开发管理咨询(国内移动通信第一名)

9)广州网易游戏开发管理咨询(国内网络游戏行业第二名)

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